联想集团跨文化管理中的问题分析及对策

标题:联想集团跨文化管理中的问题分析及对策

中文摘要自上世纪末以来，企业并购已成为现代企业发展的重要手段。然而，关于并购的历史数据表明，成功的案例并不多。由于合并后的整合失败，大多数企业在合并后都经历了发展困难。人们认识到，企业的有效整合和核心竞争力的增强是并购成功的关键因素，企业文化的整合是并购后整合过程中最重要、最困难的方面之一。以联想集团文化融合为主题的研究,本文提出了相对全面的办法和业务领域的一体化措施融入企业文化,推动中国企业文化建设和推进中国企业的并购。关键词：联想集团；跨文化管理；企业文化

目录中文摘要 2一、绪论 4（一）选题背景及意义 4（二）国内外的研究现状 4二、跨文化管理概述 5（一）跨文化管理的含义 5（二）跨文化冲突带来的影响 51.对企业人力资源的影响 52.对企业生产组织的影响 53.对企业文化的影响 6三、联想在跨文化管理沟通中存在的问题 7（一）中西方管理沟通出现冲突并难以调和 7（二）管理者不重视与外国本地员工的沟通 7（三）外国员工的种族优越感较为严重 7（四）部分中国管理者官僚风气严重 7（五）外国本地员工对中国管理层有抗拒情绪 8四、联想跨文化管理沟通改进措施 9（一）统一企业核心价值观，降低文化差异的影响 9（二）建立多元化的管理沟通渠道 9（三）营造鼓励沟通的氛围 10（四）适当提高外国本地管理者的比例 10（五）对跨文化背景的员工进行培训 10五、结论 12参考文献 13

一、绪论（一）选题背景及意义随着世界经济一体化进程的加快，中国企业不断壮大，大量外国企业进入中国市场。一些强大的公司在国外建立了自己的公司，开拓了新的市场，成为了跨国公司。据统计，中国企业在海外投资6.2万亿美元，涉及160多个国家和地区。中国已成为发展中国家最大的外国投资国。在这种背景下，中国企业超越国界、适应文化差异的能力，对其业务的成功至关重要。事实上，文化差异或多或少影响了中国公司的海外活动，而跨国公司内部的多元文化交流存在着矛盾和矛盾。因此必须从理论和实践两个方面分析并研究跨文化冲突的起因和因素，并寻求有效的应对措施鼓励我们的跨国公司的健康。（二）国内外的研究现状一个名为《文化间管理》的国际调查可以分三个阶段进行:第二个阶段是在1970年代到90年代间发展出文化间管理理论的。到20世纪90年代，重新开始研究文化间管理的第三阶段已经开始。跨文化管理是学者密集研究的主题，有些研究更倾向于探讨公司高层领导对你的影响。PawanSBudhwar(2002)构建了一个适用于跨国企业的人力资源管理框架，该框架适合于组织文化，可以与不同国家的文化相融合。Earley(2004)从情商能力的角度提出了文化智力的概念，认为研究跨国公司员工的跨文化适应性有助于跨国公司的人力资源管理。我国跨文化管理研究起步较晚，但近年来发展迅速。大多数学者从两个方面研究企业的跨文化管理:文化冲突和跨文化管理的文化策略。张苏峰(2003)认为，跨国公司在跨国活动中面临的最重要问题是文化价值观和思维方式的差异，导致文化冲突，以及跨国企业管理最主要是解决文化冲突，民族特色文化的整合，实现跨国管理不同文化背景下；谢宁玲(2004)在对大陆与台湾的比较研究中发现，在台湾与大陆的合资企业中，文化冲突较为常见。他深入分析了文化冲突产生的原因，并提出了解决文化冲突的对策。

二、跨文化管理概述（一）跨文化管理的含义被称为"跨文化管理"的管理是一种科学，它在1970年代末在美国逐渐发展起来。文化研究,旨在克服文化多样性,根据具体情况制定一个有效的管理文化的不同形式,开发出可行的组织和商业资源的优化,包括企业和通过个人和公司都尽可能最大化的价值。随着行动和生产，特别是国际公司的生产和发展国际化，文化遗产现象正在成为日益全球化的国际文化现象。不同文化的人有不同的价值观，不同的思维和行为这些人以文化的刻板印象在日常生活中、在生产、企业和管理中工作，必将在国际公司内部造成文化冲突、文化紧张和文化间冲突。首先，因文化差异而造成交流障碍，第二，种族差异第三，态度有差异。（二）跨文化冲突带来的影响文化决定了企业家的价值体系来定义他们的管理理念和管理方法,即将进入所有阶段的规划、组织、指导、协调和监督管理,同时,会导致员工的态度,不同的文化对企业管理活动。1.对企业人力资源的影响中国大部分海外企业采用本地人才战略和文化冲突有时会导致管理人员与员工之间的摩擦，而这种摩擦反过来也会导致当地管理人员、人员和员工。想想他们自己的价值观参加过文化间社团的人肯定会有疑虑现代人力资源包括规划、征聘和分配、培训和发展、管理工资和社会福利以及两性关系等方面。在这些问题上，中外双方可能存在重大分歧。例如，中国在招聘、选拔和晋升员工方面助长了裙带关系。在招聘和选择候选人时，重点是现有的经验和能力，而不是发展和探索;在工资和福利管理方面，我国倾向于根据服务年限、关系和职位来分配工资。相比之下，外国公司更注重员工的技能和潜在能力。应特别注意科学人才的使用和保留，促进以能力和贡献为基础的工资管理，以及管理人员和工作人员的积极性和创造性。这种人力资源管理上的差异在中外合资企业中很常见，可能会造成严重的摩擦。2.对企业生产组织的影响跨国有组织冲突的另一个重要后果是丧失了海外公司的商业机会和效率。在内部管理方面，要协调价值观不同、生活目标不同的组织、思维和行为规范极为困难，因而导致更高的成本，甚至导致低效率的管理做法。在国外的跨国公司无法根植于各种有效的积极的刻板印象和文化——通常会消极，丧失在市场上的机会——的根源。毕竟，实施针对海外公司的国际战略难度很大。因此，外国子公司跟母公司的离婚，使控制子公司的工作变得越来越困难。3.对企业文化的影响企业文化的重点是企业文化。新的文化会因为双方的文化传统而造成很大困难。外国企业不了解的严重封闭的中国市场体系外部留下的治理结构随着中国经济和政治结构的日益紧密，中国官员从未拥有过。中外当事人的文化、法律、市场、制度和环境都不同于其他当事人。这种文化差异很容易导致不同的合作方式。

三、联想在跨文化管理沟通中存在的问题（一）中西方管理沟通出现冲突并难以调和在国外跨国公司跨文化管理沟通的冲突是最常见的问题,这是由于外国员工的跨国公司在中国的政治、经济和法律环境和缺乏社会文化环境,其思维方式或我们的国家的文化,并做出分析和判断和外国工人的行为,这样双方的冲突和误解。这类问题在联想也很常见，主要是因为联想管理者在国外的工作方式和处理问题的方式没有根据国外的具体文化环境进行调整，直接或间接影响了在国外本土员工的积极性。（二）管理者不重视与外国本地员工的沟通联想的多数海外子公司都有中国管理层，而其多数初级员工都是本地人。管理者和外籍员工来自不同的文化背景，处理问题的方式不同，可能使用不同的语言和文字，所以在管理沟通中往往存在很多问题。在联想,属于同一背景的外国管理往往容易形成一个圆基于外国文化,和许多中国经理将形成一个圆基于中国文化,缺乏足够的管理两个小圆之间的沟通和信任,有一个误解,所以外国经理可能认为中国本地员工缺乏热情,效率低,困难,而中国员工不认为外国经理无情,地面过于死板，影响了联想内部团队的管理和建设，同时也非常不利于联想的跨文化生产和业务运营。因此，由于双方在沟通中存在一些误解和冲突，类似的问题不断积累，进一步影响了联想内部团队的管理和沟通。（三）外国员工的种族优越感较为严重“民族优越性”是指一种文化的成员认为自己拥有优越的社会文化，并根据他们的文化价值和标准来衡量和衡量彼此的行为。美国或欧洲的管理者和员工认为他们有一种天生的种族优越感，这种想法受到了潜移默化的影响。因此，管理层与中国员工的沟通可能存在一定的歧视性，直接影响到中国员工的积极性。外国经理人的种族优越感显然是错误的。不同的文化应该和谐共存，没有区别。只有多元化经营才能使企业更具活力。（四）部分中国管理者官僚风气严重联想在从事管理工作,公司经理有权力在手,认为下属,应当按照领导的指令、决定或行动不应操之过急,保持领导的权威,对下属的态度导致更高的比实际的工作能力,服从命令是好员工。此外，同样级别的老员工应该因为他们的资历而受到更多的尊重。然而，在国外，情况是不同的。他们崇尚自由，这会让中国管理者觉得外籍员工不听自己的话，给员工留下不好的印象，也会给内部团队管理和沟通带来障碍。此外,中国经理人在联想与外籍员工沟通往往缺乏考虑,沟通形式和方法仍采用指示和命令的方式来分配工作,传达信息,把语言不当,简单的说让你们理解但是，他们没有阅读或轻描淡写、没有按照指示做，而是有一种屈辱的感觉，这样会干扰信息的正常流动。此外，管理人员与外国雇员的沟通工作仍有相对统一的规定,大部分时间使用会议的方式,各种各样的会议,会议基本是经理或领导谈话,员工在听,但是没有声音和参与,有一个单向的“教化”现象,使许多员工感到缺乏激情和热情,并使传播效果是不好的。（五）外国本地员工对中国管理层有抗拒情绪虽然联想为外籍员工提供了一定的培训，这些培训也与公司的文化、愿景、目标和价值观有关，但大多是表面的，外籍员工无法深入体验。由于国内外员工对联想的发展历史并不了解，有时无法正确理解联想的社会历史责任以及企业发展与个人发展之间的辩证关系。此外,许多外国当地员工因为文化差异,不要太多的规则,尤其是在各种难以适应新企业严格的管理系统,并缺乏相应的吃苦耐劳,努力工作,奉献,为管理者提供建议,经常不听,分心,也不想接受,常常自以为是。他们对联想的本土发展漠不关心，这将导致联想在管理沟通过程中出现“软拒绝”，缺乏外籍员工的积极性。

四、联想跨文化管理沟通改进措施

（一）统一企业核心价值观，降低文化差异的影响在联想跨文化管理沟通机制,中国经理人更多主导核心地位,本地和外籍员工在实际通信往往被动和从属地位,内部管理的效率,跨文化交际在很大程度上局限于管理的深刻理解相关的跨文化交际,和经理发送者的信息,必须详细的收件人信息分析,完全理解整个文化差异的基础上,而且对个人的研究和对文化差异的理解,因此我们各种综合理解文化背景信息接收器和整体需求,根据不同的信息接受者的不同需求,最有效的激励措施,员工应在跨文化管理沟通、员工应该充分理解这些措施的帮助和好处。寻求文化共鸣，建立共同价值观，重视文化平等。领导者应该努力将员工之间不同的文化融合在一起，将不同价值体系的文化融合到一个共同的价值体系中。激励员工，培养归属感。联想的大部分日常工作都是以企业集团的形式进行的。在团队协作的团队模式中，更重要的是强调整个团队的实际利益。每个成员都应该有一种对团队的归属感，感受到团队的价值感，通过自己的努力为团队做出贡献。（二）建立多元化的管理沟通渠道工人与企业的复杂互动和不同文化中的工人的不同，总是面临着跨境沟通的挑战。此外，有些工作人员在多元环境下接触不同的价值，这些价值往往跟地理差异直接或间接有关。在这样一个交流环境下在多元文化主义下，拥有一个多元文化的传播渠道已经成为一个合格的跨文化管理传播者的必然要求。在有意增加文化碰撞、促进不同区域文化融合的过程中，各方需要共同努力，包括但不限于管理者和普通员工，在这个过程中可以实施一些创新的积极沟通策略。联想每周定期和定期举行多次商务会议，但结果并不令人满意。虽然联想定期召开会议，但在很多情况下，会后解决问题的效率和效果并没有明显提高。所以,根据经验,管理可以采取一些非正式沟通策略,为了改善当前的尴尬情况,例如,管理人员可以在日常工作中,随机的,命运,通过在活跃工作地点听取工作人员的意见或提出建议，有效地减少管理人员与工作人员之间的差距;或在学术界组织会议活动，以创造相对较简单、更少占用时间的环境，以便管理人员与普通工作人员之间进行沟通;为加强管理人员与普通工作人员之间的互动，可在外地举行一些集体活动;同样，我们可以创造不同的交流环境，以培养团队精神和凝聚力。这是建立双边沟通渠道，让一个交流渠道在没有对方意见或了解信息的情况下发单方面信件，从而妨碍我们找到有效回应的能力。通过以上方法建立完整的双向沟通渠道，可以从根本上解决问题，得到真实可靠的反馈。因此，双向反馈系统直接影响着沟通的质量，在沟通中起着决定性的作用。非正式沟通的特点是沟通形式直接，获取信息更快更容易，获取信息更及时有效。良好的团队人际关系是非正式沟通的基础。协会可以从上述非正式的交流方式中获得灵感，尽量减少不同文化背景成员之间的人际摩擦。此外，非正式的沟通渠道也能使双方有更好的沟通策略，从而促进更有效的沟通。（三）营造鼓励沟通的氛围为了鼓励员工之间的沟通，增强他们向公司提出意见或建议的勇气，联想可以在企业中营造一种鼓励沟通的氛围。只有这样，才能在公司内部形成积极的氛围，有利于公司的发展。只有这样才能有效地增加员工之间的私人交流和沟通，从而对公司的发展产生积极和积极的影响。然而，在营造鼓励沟通氛围时，要注意控制的“程度”，过于强烈的鼓励可能会导致过度沟通甚至失控的情况，而过于强烈的防范，可能会出现员工抗拒沟通的现象。由此可见，而是这种模式的组合，使人们能以科学为基础不断交流。在实践中，经理们应该充分评估这两种环境的优点和弱点，并通过将理论和实践结合起来，促进非正式的交流形式，表现出创业精神。一切都是在科学现象的背景下发生的，企业内部不同地域的文化可以在不断的碰撞中融合和发展，从而提高团队凝聚力。（四）适当提高外国本地管理者的比例联想部门经理级别以上的外籍经理比例非常低，建议联想应该培养更多的外籍本地经理，工作人员除关注外，还着重于使工作人员成为工作人员，激发他们的积极性，并使他们更积极地参与日常工作管理。在三方面的好处:第一,增加培训机会,外国管理人员,提高其技能和文化间交往,推动外来工人的愿望使更大的未来,因此,对这些工作人员有更大的吸引力和促进稳定,让公司里的和谐;其次，中国管理者在指挥沟通上的困难较少，因为他们不分外地和外国员工。因此，更多的外籍管理者肯定会减少联想在跨文化管理沟通中遇到问题的频率。第三，由于更多的管理者是外国人，外国基层员工更愿意跟随具有相同社会文化的领导者，这也可以促进企业内部的凝聚力，形成统一的核心价值观，从而促进有效的沟通。（五）对跨文化背景的员工进行培训培训来自不同文化背景的员工的目的是让他们更好地融入公司的文化和价值观，减少管理层与员工之间的沟通噪音，促进有效的沟通。世界文化正在不断进步,所以我们应该找一个常识的发展,以克服文化交流的障碍,进行更加科学合理的跨文化交流之间的区域从更客观的角度来看,以避免交际失败。如果我们想找到同理心，我们应该对产生冲突和冲突的文化有一个全面和仔细的理解。跨文化培训的目的是有效地学习跨文化管理中的交际技巧，这也是加深文化理解的一种方便有效的手段。联想提议培训员工对多元化的文化敏感性。将不同的文化背景,文化冲突和碰撞的员工在一起,为了增加这类员工适应多元文化,接受和反应能力为目标,做出合理、科学、有针对性的特殊的训练,这是有效改善此类人员换位思考能力,而且还能有效地实现文化障碍移除。首先,语言培训。要消除文化差异，首先必须消除语言障碍。因此，多语言培训是为员工之间的沟通奠定语言基础的第一步。让员工在自由沟通和沟通的过程中表达自己。其次，应该进行文化教育。工人在培训交流支持多样性,并改善对不同文化的认识,将建议,专家和科学家发现从相关的人员培训通过教学内容和不同文化作为自己的特点,要让她知道拨出专门知识和加强有关实质性筹备这一层