薪酬福管理课件

国家职业标准新旧标准对照旧标准新标准变化(一)薪酬管理

(一)薪酬调查调整(二)工作岗位分类新增(三)企业工资制度设计与调整调整(四)企业员工薪酬计划的制定调整(二)福利保险管理(五)企业补充保险调整第一页第二页，共149页。知识考点结构（大纲及指南）第二页第三页，共149页。技能考点结构（大纲及指南）第三页第四页，共149页。国家职业标准（二级）职业功能工作内容技能要求相关知识四、薪酬管理(一)薪酬调查1、能够进行薪酬市场调查并撰写分析报告2、能够进行员工薪酬满意度调查并撰写分析报告1、薪酬市场调查的种类方法2、员工满意度调查内容、要求和问卷设计方法(二)工作岗位分类1、能够处理岗位分类的相关数据资料2、能够按照分类标准进行岗位的横向分类3、能够按照设计要求行岗位纵向分级1、岗位分类的概念、功能和基本要求2、横向分类/纵向分级的含义、依据、原则和方法3、生产与管理岗位统一职等的基本要求和方法(三)工资制度设计与调整1、能够进行企业工资制度设计2、能够进行宽带工资结构设计3、能够提出工资标准和结构调整方案1、工资制度和结构的概念、内容和设计原则2、宽带工资结构设计方法3、工资调整的内容和方法第四页第五页，共149页。国家职业标准（二级）职业功能工作内容技能要求相关知识四、薪酬管理(四)薪酬计划制定1、能够制定薪酬计划2、能够编制薪酬计划表并撰写计划报告薪酬计划的含义、内容、依据和制定的基本方法(五)企业补充保险管理1、能够进企业年金制度设计2、能够监督检查企业年金制度的执行情况3、能够根据企业需要进行补充医疗保险制度设计1、年金制度的概念和内容2、年金管理和企业支付方法3、补充医疗保险制度的内容第五页第六页，共149页。知识回顾薪酬的含义员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等薪酬管理的原则对外具有竞争力原则对内具有公正性原则对员工具有激励性原则第六页第七页，共149页。知识回顾薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。合理控制人工成本，保证企业产品竞争力

第七页第八页，共149页。薪酬考核标准的结构—第一节第八页第九页，共149页。薪酬考核标准的结构—第一节第一单元第九页第十页，共149页。薪酬考核标准的结构—第一节第一单元工作内容能力要求知识要求5.1.1薪酬市场调查

掌握薪酬市场调查的：具体程序步骤各种调查数据的处理分析方法掌握薪酬市场调查的：基本概念种类作用第十页第十一页，共149页。鉴定要素表第一节薪酬调查(第一单元)序号鉴定点重要程度5.1.1.1薪酬调查的概念一般5.1.1.2薪酬调查的种类一般5.1.1.3薪酬调查的作用核心5.1.1.4薪酬调查的程序核心5.1.1.5岗位评价\绩效考评与薪酬管理的关系核心5.1.1.6设计薪酬调查问卷的注意事项核心第十一页第十二页，共149页。5.1.1.1.1基本概念一、基本概念是指采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。第十二页第十三页，共149页。5.1.1.1.2种类二、种类调查方式分类：1、正式；2、非正式主持调查主体分类：1、政府；2、行业；3、专业协会/企业家联合会；4、咨询公司；5、企业自行组织从调查组织角度，正式调查分为：1、商业性；2、专业性；3、政府性调查内容分类：薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查第十三页第十四页，共149页。5.1.1.1.3薪酬调查的作用旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，很大程度上受到薪酬市场调查准确性的影响1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力第十四页第十五页，共149页。5.1.1.1.4岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系

外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查

内部水平（工资等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬制度总体设计

个人水平（绩效工资）

资历能力个人小组业绩评价第十五页第十六页，共149页。薪酬考核标准的结构—第一节第一单元第十六页第十七页，共149页。5.1.1.2.1确定调查目的一、确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整二、确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段三、选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构调查采用媒体公开信息问卷调查通信调查四、统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析图表分析薪酬市场调查的过程第十七页第十八页，共149页。5.1.1.2.2确定调查范围二、确定调查范围确定调查的企业（一定要坚持可比性原则，即劳动力可比）1、同行业中同类型的其他企业2、其他行业中有相似相近工作岗位的企业3、与本企业雇用同一类劳动力，可以构成人力资源竞争对象的企业4、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5、在经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业确定调查的岗位（遵循可比性原则）1、选择典型岗位2、在工作性质、难易复杂程度、职责、权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件具有可比性3、掌握最新的岗位说明书第十八页第十九页，共149页。5.1.1.2.2确定调查范围二、确定调查范围确定调查的薪酬信息1、与员工基本工资相关的信息2、与支付年度和其他奖金相关的信息3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划4、与企业各种福利计划相关的信息5、与薪酬政策诸方面有关的信息尽可能做到全面、深入和准确，项目的全面性、薪酬结构（货币与非货币）、关注调查数据的动态性，当月、当季和当年的数据资料，以及同岗位过去三年以上的数据资料确定调查的时间段明确收集数据的开始和截至时间第十九页第二十页，共149页。5.1.1.2.3选择调查方式三、选择调查方式企业之间相互调查通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关系的适合）委托中介机构调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查（需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的，或者属于新兴企业）采用媒体公开信息是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考问卷调查通信调查对于大量的、复杂的岗位采取的方法，大约20%—25%的企业采用正式的问卷调查方式。第二十页第二十一页，共149页。5.1.1.2.4统计分析调查数据四、统计分析调查数据为提高统计分析的信度和效度，调查所提供的数据一定要真实数据排列将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列的中的中间数据，25%点处、50%点处和75%点处、90%点处频率分析没有给出某类岗位的完整工资数据，只能采集到平均工资数据。分析时，要记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某岗位人员工资的一般水平，直方图方式趋中趋势分析简单平均法；加权平均法；中位数法离散分析（统计数据处理分析的重要方法之一）百分位；四分位回归分析法（借助数据统计分析软件，分析两个或多个数据关系）图表分析法第二十一页第二十二页，共149页。5.1.1.2.5提交薪酬调查分析报告五、提交薪酬调查分析报告内容包括：薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整建议第二十二页第二十三页，共149页。［注意事项］设计薪酬调查问卷的具体要求明确薪酬调查的内容，在设计表格。保证表格满足它的使用目的确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔出不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理要求语言标准，问题简单明确把相关的问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量保留足够填写空间使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，以便于统计分析软件处理如果觉得有帮助，可注明填表须知充分考虑信息处理的简便性和准确性如果在多种场合需要该信息，可考虑使用复写纸如果表格收集的数据使用ＯＣＲ和ＯＭＲ处理，可以使信息自动读入计算机，表格需要非常仔细设计，保证准确完成数据处理第二十三页第二十四页，共149页。薪酬考核标准的结构第二十四页第二十五页，共149页。薪酬考核标准的结构—第一节第二十五页第二十六页，共149页。薪酬考核标准的结构—第一节第二单元第二十六页第二十七页，共149页。薪酬考核标准的结构—第一节第二单元工作内容能力要求知识要求5.1.2员工薪酬满意度调查掌握员工薪酬满意度调查的：基本内容工作程序分析方法掌握员工薪酬满意度调查的：基本内容工作程序分析方法第二十七页第二十八页，共149页。鉴定要素表第一节薪酬调查(第二单元)序号鉴定点重要程度5.1.2.1薪酬满意度调查的内容一般5.1.2.2薪酬满意度调查的程序核心5.1.2.3薪酬满意度调查表的设计核心5.1.2.4薪酬满意度调查结果的分析核心第二十八页第二十九页，共149页。5.1.2.1.1员工薪酬满意度调查内容薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调查的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度薪酬满意度调查内容表第二十九页第三十页，共149页。5.1.2.2.1薪酬满意度调查的程序一、薪酬满意度调查的程序确定调查对象确定调查方式确定调查内容第三十页第三十一页，共149页。5.1.2.2.2薪酬满意度调查表的设计二、薪酬满意度调查表的设计采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行，写出报告第三十一页第三十二页，共149页。5.1.2.2.3薪酬满意度调查结果的分析三、薪酬满意度调查结果的分析问题对策第三十二页第三十三页，共149页。薪酬考核标准的结构—第二节第三十三页第三十四页，共149页。薪酬考核标准的结构—第二节工作内容能力要求知识要求5.2工作岗位分类掌握工作岗位分类的：具体步骤方法掌握工作岗位分类的：基本概念第三十四页第三十五页，共149页。鉴定要素表第二节工作岗位分类序号鉴定点重要程度5.2.1工作岗位分类的概念一般5.2.2工作岗位分类的内涵一般5.2.3工作岗位横向分类的原则核心5.2.4工作岗位纵向分级的含义一般5.2.5工作岗位分类的主要步骤核心5.2.6工作岗位横向分类的步骤核心5.2.7工作岗位纵向分级的步骤与方法核心5.2.8生产与管理岗位统一岗等的基本要求核心第三十五页第三十六页，共149页。5.2.1.1基本概念１、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。相对于一种专门职业，是岗位分类中的细类２、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类３、职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗位分类的大类４、岗级：是岗位分类中最重要的概念。同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合５、岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入统一的岗等维度之中第三十六页第三十七页，共149页。5.2.1.2工作岗位分类的内涵二、工作岗位分类的内涵（岗位分类分级或岗位归级）是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级第三十七页第三十八页，共149页。5.2.1.2工作岗位分类的内涵二、工作岗位分类的内涵是岗位研究的重要组成部分，与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息岗位分析是岗位分类的重要前提，为岗位评价与分类奠定基础岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定（是岗位分级分类的一部分）岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。第三十八页第三十九页，共149页。5.2.1.3工作岗位分类的相关概念三、工作岗位分类的相关概念职业分类、岗位分级、品味分类与岗位分类的联系与区别（一）岗位分级与职业分类标准的关系：特殊性与一般性，职业分类的指导和规范作用岗位分类提供内容和补充的作用第三十九页第四十页，共149页。5.2.1.3工作岗位分类的相关概念类型适用范围研究对象制定实施主体难度岗位分类国家各级政府及其职能部门和机构国家公务员各类各级岗位专门机构制定，通过立法程序，以法律形式颁发实施，强制性、范围广行政人事管理最重要、最复杂、最难处理的问题，需要十几年甚至几十年的工作岗位分级实行岗位分类法以外的各类企事业单位企事业单位中的工作岗位主管部门负责，根据实际情况实施，局限本单位，有参考性，无强制性从实际条件和情况出发，坚持岗位分级方法的适用性、实用性和可行性原则（二）岗位分级与岗位分类第四十页第四十一页，共149页。5.2.1.3工作岗位分类的相关概念类型概念分类标准分类依据适用范围岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人根据工作岗位性质、繁简难易、责任轻重和资格条件进行，对事不对人专业性、机械性、事务性强的岗位，职务和工作量较容易量化，工作比较固定品位分类按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度以人为标准，人在事先，以人择事根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率分析，对人不对事工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作（三）岗位分类级与品位分类第四十一页第四十二页，共149页。5.2.1.4工作岗位横向分类的原则四、工作岗位横向分类的原则层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的大型企业最多不超过三个层次直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特点；管理人员以具体职能大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度第四十二页第四十三页，共149页。5.2.1.5岗位纵向分级的含义五、岗位纵向分级的含义是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程第四十三页第四十四页，共149页。5.2.1.6生产与管理岗位统一岗等的基本要求六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求充分考虑岗位工作任务难易程度考虑对员工行为激励的程度体现企业员工工资管理的策略第四十四页第四十五页，共149页。薪酬考核标准的结构—第二节第四十五页第四十六页，共149页。5.2.2.1工作岗位分类的主要步骤是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，步骤为：１、岗位的横向分类，根据岗位工作性质及特征，划分为若干类别２、岗位的纵向分级，根据每个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及学识、技能等因素，归入一定的档次级别３、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范（岗位说明书），以此作为各项人力资源管理工作的依据４、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据第四十六页第四十七页，共149页。5.2.2.2岗位横向分类的方法是一个由粗到细的工作过程，步骤为：将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门将各职门内的岗位，根据工作性质的同异继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，将大类细分为中类将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系第四十七页第四十八页，共149页。5.2.2.2岗位横向分类的方法二、岗位横向分类的步骤方法是一个由粗到细的工作过程，方法为：按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分第四十八页第四十九页，共149页。5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法（一）岗位纵向分级的步骤1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2、统一岗等ABC职系岗等岗级职系Ca1a2a3a4a5a6b1b2b3b4b5b6c1c2c3c4c5c6第四十九页第五十页，共149页。岗位分类的步骤横向分类分为职门所有岗位罗列形成分类图表岗位说明书纵向分级分为职系分为职组按承担者的性质和特点按岗位在生产过程中的地位和作用划分岗级按预定标准进行排序统一岗等是进行岗位评价的主要依据举例：P304生产型岗位的纵向分级第五十页第五十一页，共149页。5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法（二）生产性岗位纵向分级的方法1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表（赋值）依据岗位评价要素相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予点数相对比较法，将诸多要素指标与极限要素指标一一比较，认定相对位置，赋予相对点数将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位统一归入相应的岗等经验法基本点数换算法交叉岗位换算法第五十一页第五十二页，共149页。5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法（三）管理性岗位纵向分级的方法管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困难1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系第五十二页第五十三页，共149页。举例：生产型岗位与管理性岗位的纵向分级比较（岗位特点）1选择岗位评价要素4划分岗级3对岗位打分2建立岗位要素指标评价标准表根据重要性确定最值赋予点数将要素分为几个档次与极值进行比较，确定其他要素的点数5归入岗等1经验判断法2基本点数换算法3交叉岗位换算法精简组织机构归入岗等划分岗级横向分类归入岗等黄色123等级要多第五十三页第五十四页，共149页。薪酬考核标准的结构第五十四页第五十五页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第五十五页第五十六页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第一单元工作内容能力要求知识要求5.3.1企业工资制度设计掌握企业工资制度设计的：内容原则方法掌握企业工资制度的：内涵分类第五十六页第五十七页，共149页。鉴定要素表第三节企业工资制度设计与调整(一单元)序号鉴定点重要程度5.3.1.1工资制度的内涵核心5.3.1.2工资制度的分类核心5.3.1.3工资制度设计的主要内容核心5.3.1.4工资制度设计的原则核心5.3.1.5工资制度的设计程序核心第五十七页第五十八页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第一单元第五十八页第五十九页，共149页。5.3.1.1.1工资制度的内涵是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。必须明确的内容有：工资分配政策工资分配原则工资支付方式工资标准工资结构工资等级及级差奖金津贴过渡办法其他规定等第五十九页第六十页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类（一）岗位工资制1、概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。2、特点：“对岗不对人”，具体有：根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强3、岗位工资制的主要类型将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。有一岗一薪制和一岗多薪制第六十页第六十一页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类类型概念适用范围特点方法一岗一薪一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位由低到高排序组成统一的工资标准，在一工资体系内，没有等级，采取“试用期”和“熟练期”的办法进行全面岗位分析和有关因素的测评，通过测评得分确定岗位系数及工资额度一岗多薪一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部员工之间存在技术熟练程度差异的在同一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至达到本岗位最高标准进行岗位分析与测评，以最低技能要求确定的岗位系数为基本系数；再根据对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。基本系数与附加系数之和为岗位技能综合系数一岗一薪制和一岗多薪制：差异在同岗位/同技术水平员工，岗位综合技能系数的不同第六十一页第六十二页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类（3）薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度，内涵外延以及基本操作与岗位等级工资制相似。薪点数的确定：是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和岗位薪点：岗位分析和评价（劳动四要素）得出个人薪点：员工分类，不同种类各自评分标准，考虑业绩表现，将考核成绩转化为其中一部分加分薪点数：对于岗位和个人点数不能表现的，而必须鼓励、强调的因素，使用加分点数体现（学历、职称等）薪点值的确定：按照企业效益进行确定，工资水平与效益联系，划分为基值和浮动值，基值由企业整体效益确定，浮动值由部门生产经营状况决定优点：体现效率优先，符合市场取向；薪点表示实现工资分配向关键岗位倾斜；薪点值浮动值按照部门效益和业绩来定，利于团队协作第六十二页第六十三页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类（二）技能工资制1、概念：以员工的技术和能力为基础的工资2、前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化）明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合3、技能工资的种类技术工资能力工资基础能力工资特殊能力工资：特点为：制度的设计、制定过程是自上而下的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才第六十三页第六十四页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类（三）绩效工资制1、概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。2、特点：注重个人绩效差异的评定绩效的大多数信息都是由主管搜集来的反馈频率不很高，通常每年绩效考评阶段出现，单方向管理者对下属3、绩效矩阵：员工工资增长的规模和频率取决于：个人绩效评价等级个人在工资浮动范围内的位置，员工个人实际工资与市场工资间的比较比率第六十四页第六十五页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类工资增长幅度（%）员工工资与市场工资的比较比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25绩效评价等级A（好）12-1511-1310-129-11增长上限B（较好）10-129-118-107-9——C（一般）8-106-9——————D（差）5-8————————E（极差）——————————

绩效矩阵第六十五页第六十六页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类4、绩效工资制的不足基础缺乏公平性过于强调个人绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度有崩溃的危险5、主要的绩效工资形式计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。两个变量：在一定时期的销售量（产出量、收入量、利润量）；提成比例第六十六页第六十七页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类（四）特殊群体的工资1、管理人员的工资制度基本工资奖金和红利福利和津贴2、经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度（1）实行经营者年薪制的条件健全的经营者人才市场，完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制第六十七页第六十八页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类基本工资+风险收入基本工资要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及员工平均工资水平而定。按月预付风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定年薪+年终奖金年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定。按月支付奖金视年终经济效益的各项指标完成状况而定区别年薪不是预付而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者没有完成聘任合同中规定的经济效益指标，应自动辞职或被解聘（2）年薪的组成形式（3）年薪水平的确定（与企业员工平均工资的比例关系）经营者高级复杂劳动，年薪数倍于员工平均工资要照顾员工心理承受力，又要能够吸纳需要的经营管理人才得到年薪的经营者不再享受员工的工资性收入与福利待遇第六十八页第六十九页，共149页。5.3.1.1.2企业工资制度的分类3、团队工资制度（1）团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织为共同目标工作、相互负责和尊重（2）团队工资主要组成要素基本工资激励性工资绩效认可奖励（3）设计要务平行团队工资制度设计流程团队工资制度设计项目团队工资制度设计第六十九页第七十页，共149页。5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定的工资水平=

是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不同企业间、不同层次上比较工资水平工资总额企业平均人数第七十页第七十一页，共149页。5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容工资水平影响因素企业外部影响因素企业内部影响因素市场因素生活费用与物价水平商品市场劳动力市场地域的影响政府的法律法规企业自身特征企业决策层的工资态度所属行业企业规模发展阶段第七十一页第七十二页，共149页。5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容（二）工资结构及其类型1、工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分（基本、岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）固定工资结构按岗位评估按工作表现按人的情况特殊津贴浮动工资动静人依据状态第七十二页第七十三页，共149页。5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容绩效工资制I+II+III基本工资（20%）IV绩效工资（80%）岗位工资制I工龄工资及其他（11.1%）II+III岗位工资（86.9%）IV能力工资（２％）技能工资制I+II技术等级工资（90%）III职务津贴（５％）IV生产津贴（５％）组合工资制I工龄工资（１４％）II基础工资（３３％）III岗位工资（２４％）IV奖金（２９％）工资要素年龄与工龄Ｉ；技术与培训II；职务岗位价值III;绩效IV第七十三页第七十四页，共149页。以绩效为导向的工资结构1、工资结构类型优点：激励效果好缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效第七十四页第七十五页，共149页。以工作为导向工资结构特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定优点：有利于激发员工的工作热情和责任心缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业第七十五页第七十六页，共149页。以能力为导向工资结构特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业第七十六页第七十七页，共149页。组合工资结构特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和薪酬水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬优点：全面考虑了员工对企业的投入适用于各种类型的企业第七十七页第七十八页，共149页。5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容（三）工资等级1、工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2、工资档次将同一工资等级划分为若干档次。3、工资级差不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。4、浮动幅度在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5、等级重叠指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。第七十八页第七十九页，共149页。5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容A:

最高值B:

最小值A-B:

范围宽度或深度C-D:

重叠E,F,G:

中位值E-F,F-G:

中位值级差A政策线或薪资线FGECDB薪资(货币价值)岗位级别III区II区I区IV区最高值上四分位值中位值(级别工资基数)下四分位值最低值A区B区级别工资范围第七十九页第八十页，共149页。5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容无重叠适度重叠大部分重叠第八十页第八十一页，共149页。5.3.1.1.4企业工资制度设计原则（一）公平性原则：1、内部公平；2、外部公平当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）第八十一页第八十二页，共149页。5.3.1.1.4企业工资制度设计原则（二）激励性原则就是差别性，根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则一般情况，企业员工工资水平应该比行业水平高15%，既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的（四）经济性原则经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。劳动密集型人工成本占总成本的60%—70%；技术密集型型8%—10%（五）合法性原则符合党和国家的政策与法律第八十二页第八十三页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第一单元第八十三页第八十四页，共149页。5.3.1.2企业工资制度的设计企业工资设计的程序确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查第八十四页第八十五页，共149页。5.3.1.2企业工资制度的设计企业工资设计的程序确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查是工资结构的选择，与战略关系密切。按性质分三类高弹性——员工工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向。高稳定性——员工工资与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营状况，工资相对稳定，安全感折中类——既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，促使员工注意长远目标。能力导向、岗位导向以及组合工资结构第八十五页第八十六页，共149页。5.3.1.2企业工资制度的设计发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬定位薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合中弹性以绩效为导向折中以能力为导向以工作为导向组合取得利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为导向以工作为导向组合第八十六页第八十七页，共149页。5.3.1.2企业工资制度的设计确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，保证工资制度的内部公平性。包括：岗位分析、岗位评价和分类分级考察某一行业或地区中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。有些情况下，工资市场调查可能比内部岗位评价更为有效第八十七页第八十八页，共149页。5.3.1.2企业工资制度的设计确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查四、工资水平的确定:（两种方法）1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平五、工资结构的确定（确定不同员工的工资构成项目及其所占比例）1、工资构成项目的确定2、工资构成项目比例的确定六、工资等级的确定1、工资等级类型的选择（1）分层式工资等级类型;(2)宽泛式即宽带式工资等级类型2、工资档次的划分3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计（1）确定浮动工资总额；（２）确定个人浮动工资份额第八十八页第八十九页，共149页。5.3.1.2企业工资制度的设计确定企业员工的工资原则与策略确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正岗位分析与评价工资市场调查在保证工资制度相对稳定的前提下，随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。人力资源部建立工资台帐，设计出比较合理的工资预算方法。制定和实施工资制度的过程中，及时沟通、宣传和培训。劳动报酬是人工成本和员工需求之间进行权衡的结果，不存在绝对公平的工资制度，只存在员工是否满意的工资制度，实施满意度调查，以此为基础对工资制度做相应的调整与修正。第八十九页第九十页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第九十页第九十一页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第二单元第九十一页第九十二页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第二单元工作内容能力要求知识要求5.3.2

宽带式工资结构设计

掌握宽带式工资结构设计的：内涵特点作用设计流程掌握宽带式工资结构设计的：内涵特点作用设计流程第九十二页第九十三页，共149页。鉴定要素表第三节企业工资制度设计与调整(二单元)序号鉴定点重要程度5.3.2.1宽带式工资结构的内涵核心5.3.2.2宽带式工资结构的作用核心5.3.2.3宽带式工资结构的设计程序核心第九十三页第九十四页，共149页。5.3.2.1.1宽带式工资结构的内涵对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。工资水平工资水平等级涵盖的岗位等级涵盖的岗位区间变动比率为40—50%区间变动比率为40—50%第九十四页第九十五页，共149页。5.3.2.1.2宽带式工资结构的作用

1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制2、引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、有利于工作绩效的促进工资水平等级涵盖的岗位事务类技术类管理类高级管理类营销财务行政第九十五页第九十六页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第二单元第九十六页第九十七页，共149页。5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序1、明确企业要求

2、工资等级的划分4、员工工资的定价

3、工资带宽的定价5、员工工资的调整第九十七页第九十八页，共149页。5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序1、明确企业要求

2、工资等级的划分(一）明确企业要求审查文化、价值观及经营战略的基本要求，与工资设计的基本理念一致性要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化

GE的操作：界定新价值观；创立新的培训和开放计划；重新界定领导者和管理者角色；真正赋予员工简化流程的权力；改革工资（二）工资等级的划分指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标准。大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计10-15个；有些甚至设计两个（管理人员、技术人员）将工作技能或能力要求存在较大差异的地方设计为工资带宽的分界线如依据组织中能带来附加价值的不同员工的贡献等级第九十八页第九十九页，共149页。5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序

3、工资带宽的定价（三）工资带宽的定价解决不同带宽中，岗位技能或能力层级存在的差异；以及同一带宽中，不同职能工作之间存在的工资水平差异参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资带宽中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并据此向同一宽带中，职能不同的员工支付工资第九十九页第一百页，共149页。5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序4、员工工资的定价（四）员工工资的定价绩效曲线法严格按照员工的新技能获取，确定在工资宽带中的定位对强调能力的企业，先确定某一明确的市场工资水平；在同一工资带宽中低于市场水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高出市场工资水平以上的部分，根据员工关键能力的开发情况进行工资定位第一百页第一百零一页，共149页。5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序5、员工工资的调整（五）员工工资的调整在不同工资带宽之间流动，需要确定员工的工资变动标准工资变动的重要标准是技能或能力，强调员工个人能力的提高和业绩表现，建立技能能力评价体系和绩效管理体系第一百零一页第一百零二页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第一百零二页第一百零三页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第三单元第一百零三页第一百零四页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第三单元工作内容能力要求知识要求5.3.3企业工资制度的调整掌握企业工资调整的：进行工资标准调整的步骤方法进行工资结构调整的步骤和方法掌握企业工资调整的：基本含义内容第一百零四页第一百零五页，共149页。鉴定要素表第三节企业工资制度设计与调整(三单元)序号鉴定点重要程度5.3.3.1工资调整的内涵核心5.3.3.2工资调整的项目一般5.3.3.3员工个体工资标准的调整一般5.3.3.4员工工资标准的整体调整一般5.3.3.5企业员工工资结构的调整一般5.3.3.6调整员工工资的注意事项一般第一百零五页第一百零六页，共149页。5.3.3.1.1工资调整的含义主要是工资标准的调整。是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。分为三类：一是个体工资标准的调整，包括等级调整、档次调整；二是整体工资标准的调整；三是结合内部分配改革对工资结构的调整。第一百零六页第一百零七页，共149页。5.3.3.1.2工资调整的项目（一）工资定级性调整：是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级。包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级对原来没有岗位或企业聘任的军队转业人员已工作但新调入企业的员工工资定级性调整应注意的因素1、员工工资定级时应考虑的因素（1）员工生活费用（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场工资水平（3）新员工实际工作能力2、工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题第一百零七页第一百零八页，共149页。5.3.3.1.2工资调整的项目（二）物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。（三）工龄性调整如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。第一百零八页第一百零九页，共149页。5.3.3.1.2工资调整的项目（四）奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。（五）效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。（六）考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。

第一百零九页第一百一十页，共149页。薪酬考核标准的结构—第三节第三单元第一百一十页第一百一十一页，共149页。5.3.3.2.1员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整提升职务等级，工人到高于现任等级岗位工作，按照新的岗位（职务）等级确定相应的工资等级员工调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低后的岗位等级确定相应的工资级岗位调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行第一百一十一页第一百一十二页，共149页。5.3.3.2.1员工个体工资标准的调整（二）工资标准档次的调整1、“技变”晋档员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格（技术等级）调整的工资档次，低于按原专业技术资格（技术等级）确定的工资档次时，按照“较高”确定工资档次2、“学变”晋档员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之日起晋升工资档次3、“龄变”晋档专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的1月5日起调整4、“考核”变档在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果结果较差，可以降低一个工资档次第一百一十二页第一百一十三页，共149页。5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准根据上年度企业所在本地区社会平均工资的增长，同行业、同类人员的平均工资增长，在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次工资标准。调整幅度要仔细测算，一般按照工资指导线的基准线计算工资增量，其中30%-50%用于个别员工工资的调整，其余的70%-50%用于员工整体工资标准的调整。第一百一十三页第一百一十四页，共149页。5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整（二）根据业绩决定加薪幅度基本做法：每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本工资的加薪幅度核心：只要员工和雇主保持雇佣关系，每年的工作就会得到相应的有效回报绩效定义先进较为先进平均接近平均远低于平均绩效等级12345基本工资增长（%）65430第一百一十四页第一百一十五页，共149页。5.3.3.2.3企业员工工资结构的调整即工资构成调整伴随每一次工资改革，都要进行一次工资结构的调整涉及所有员工，但非全员普遍性调整，如果没有增量，则一般是工资存量的再分配如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标如果强调实行岗位工资制，则要求标准简单明了，把能合并的多种工资合并，包括奖金、津贴、补贴等。5.3.3.2.4应用案例第一百一十五页第一百一十六页，共149页。[注意事项]调整员工工资时应注意的问题：员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时。解释公司加薪政策，鼓励努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩如果绩效考核良好，却没有得到加薪，认真调查原因，是工作失误造成，还是该员工工资已经较高，不宜再加薪属于前者，应该立即纠正进行弥补属于后者向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解第一百一十六页第一百一十七页，共149页。薪酬考核标准的结构第一百一十七页第一百一十八页，共149页。薪酬考核标准的结构—第四节第一百一十八页第一百一十九页，共149页。薪酬考核标准的结构—第四节工作内容能力要求知识要求5.4薪酬计划制定

掌握编制企业员工薪酬计划的：基本原理基本程序基本方法掌握编制企业员工薪酬计划的：基本原理基本程序基本方法第一百一十九页第一百二十页，共149页。鉴定要素表第四节企业员工薪酬计划的确定序号鉴定点重要程度5.4.1制定薪酬计划的准备工作核心5.4.2制定薪酬计划的方法核心5.4.3制定薪酬计划的程序核心5.4.4薪酬计划表的应用辅助5.4.5撰写薪酬计划报告一般第一百二十页第一百二十一页，共149页。5.4.1薪酬计划即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，人工成本开支不能无止境地不断上升第一百二十一页第一百二十二页，共149页。5.4.2.1制定薪酬计划的准备工作一、制定薪酬计划的准备工作员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额

企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬资料国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；股东要求的回报率；企业预计的效益状况薪酬预测预测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型第一百二十二页第一百二十三页，共149页。5.4.2.2制定薪酬计划的方法（一）从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本（二）从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性第一百二十三页第一百二十四页，共149页。5.4.2.3制定薪酬计划的工作程序1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平3、了解企业人力资源规划4、画出薪酬计划计算表5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较6、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总7、部门计划与整体计划有出入,需调整8、将确定的计划上报企业领导、董事会报批第一百二十四页第一百二十五页，共149页。5.4.2.4薪酬计划计算表的应用部门岗位市场薪酬水平（50%点处）人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总额（元）岗位1岗位2岗位3岗位430002000150010001211岗位5岗位620002500岗位7岗位8岗位9岗位10岗位11岗位12岗位13行政部财务部生产部销售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500预计薪酬总额第一百二十五页第一百二十六页，共149页。5.4.2.4薪酬计划计算表的应用部门：编制日期：职位名称编号姓名受聘日期上次调资时间日期目前薪酬数额（元）工作表现预测增薪（%）预测薪酬水平（%）备注薪酬计划总数第一百二十六页第一百二十七页，共149页。5.4.2.5薪酬计划报告的撰写内容五、薪酬计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率第一百二十七页第一百二十八页，共149页。薪酬考核标准的结构第一百二十八页第一百二十九页，共149页。薪酬考核标准的结构—第五节第一百二十九页第一百三十页，共149页。薪酬考核标准的结构—第五节工作内容能力要求知识要求5.5企业补充保险

能够根据企业支付能力设计：企业补充养老保险企业补充医疗保险掌握企业补充养老保险和企业补充医疗保险的：知识第一百三十页第一百三十一页，共149页。鉴定要素表第五节企业补充保险序号鉴定点重要程度5.5.1企业年金的概念和内容核心5.5.2企业年金基金的管理一般5.5.3企业年金的支付方式一般5.5.4企业年金设计的程序核心5.5.5企业年金的管理与监督一般5.5.6补充医疗保险设计程序一般第一百三十一页第一百三十二页，共149页。5.5.1.1企业年金的概念和内容（一）概念是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。2004年1月6日国家劳动和社会保障部公布了《企业年金试行办法》（劳动和社会保障部令第20号，以下简称《办法》，本《办法》自2004年5月1日起施行。（二）适用范围依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。参加企业基本养老保险社会统筹的其他单位，可参照本办法的规定执行第一百三十二页第一百三十三页，共149页。5.5.1.1企业年金的概念和内容（三）内容建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交员工大会或员工代表大会讨论通过内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付办法、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项企业年金适用于企业试用期满的员工第一百三十三页第一百三十四页，共149页。5.5.1.1企业年金的概念和内容（四）企业年金计划的申报和备案企业在完成年金计划设计方案后向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报自己的年金计划中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效第一百三十四页第一百三十五页，共149页。5.5.1.2企业年金基金的管理（一）资金筹集方式由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费列支渠道按国家有关规定执行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额（二）企业年金基金的组成企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益（三）员工企业年金个人账户管理方式基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理基金可以按照国家规定投资运营。投资运营收益并入企业年金基金企业缴费按照企业年金方案规定的比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户第一百三十五页第一百三十六页，共149页。5