工程项目进度管理的投资质量控制

工程项目进度管理的投资质量控制

1诉讼进度管理的理论框架描述项目管理是指在项目活动中使用特定的知识、技能、工具和方法，使项目处于有限的资源限制之下，满足所需的需求和期望。项目管理的目标是项目的进度、质量和成本的三统一,即项目成功与否要同时协调、平衡这三个目标的要求,这也是项目管理的要诀。本文主要结合项目管理理论与项目实施的实际,讨论项目在进度计划制定、进度估算和进度控制方面如何进行有效的进度管理。挣值法是项目进度和成本控制中常用的一种估算技术,通过挣值EV(EarnedValue)表示实际完成工作所对应的预算进度和成本,在计划和实际中建立一种桥梁,通过成本差异(CV)、进度差异(SV)、成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)来辅助项目的进度和成本控制。其核心概念包括:(1)用成本指标来表示每个项目任务的价值,集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。(2)在实际完成同样工作的前提下,比较预算成本和实际成本之差,得到成本差异。就是,不管项目组实际花费了多大代价,也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值,超出的部分不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。(3)在花费同样成本的前提下,计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较,得到进度差异。2数据共享及安全需求本次开发的综合管理系统必须满足院及所属企业生产经营的总体需求,针对本院拥有多处分支机构,且分支机构的信息管理系统相对于总部的系统必须既有独立性又有关联性,就要求该信息管理系统要能够进行分布式部署,同时部分用户在出差时还需能够安全登录本院系统进行远程办公。该系统要保证数据在传输中具有较高安全性和保密性,并具备丰富的数据查询统计功能。除了支持OA远程办公外,该项目针对建筑工程建设过程中的建筑材料、建设设备、工程施工质量的检测活动进行管理,从检测业务合同签订,单项检测的委托办理到进行检测业务试验、检测报告的校核、审核、批准,直至最后的检测报告发放进行全生命周期的管理。3项目进度管理万事预则立,不立则废。项目进度管理首先要制定详细的计划,只有在一个完善的进度计划的基础上才能对项目进度进行有效管控。项目启动时要制定初步计划,确定项目阶段并给每个阶段配置相应的资源计划,该项目涉及的部门多、分支机构多、人员多,组织机构复杂,制定项目进度计划尤为重要,计划见表1所示。4开发时的效率估算项目经理需要及时掌握项目执行的详细数据,才能在项目实施中对项目进行有效监控,而要得到全面实时的项目执行数据,就需要对项目的执行情况做量化评价。在项目数据的采集过程中,可以估算工作量,以估算的工作量与实际已完成工作量来计算完工比例。本文采用挣值法,以“系统开发”这一子系统来分析计算,监控项目开发进度。挣值法是一种有效的工作进度测量工具,通过统计分析工作量、费用、范围的量化值,以便在项目进行中出现偏差能及时发现。本文中开发进行到第十周结束时,已完成了部分功能开发的工作,建立见表2数据。按照挣值法的计算方法,系统功能开发模块中总任务50个,截止该时间点完成了30个,故该节点的SPI(任务完成估算率)为30/50=60%,EV(实际进度挣值)=模块工作量×任务完成估算率=60×60%=36(人日)。在第十周结束时,PV(计划工作量)=1(人)×50(天)=50(人日),而EV(实际完成进度挣值)为10+36=46(人日);SV(进度偏差)=50-46=4(人日),SPI(进度效能指标)=EV/PV=46/50=0.92(进度达到计划值的92%)。经以上计算预估系统开发阶段进度情况SAC=任务总计工作量/进度效能指标=100/0.92=109(人日),故按目前的工作进度,将导致项目延期,这时项目经理就可以及时分析出现偏差的原因,采取有效措施加以控制。5项目进度管理项目管理是一个系统工程,在具体实施过程中存在着各种不确定因素,因此项目偏离预定计划是项目管理中最常见的问题。为了保证项目成功,就必须对偏离采取有针对性的措施予以修正。有效的修正措施须遵循戴明环原则(PLAN、DO、CHECK、ACTION),当偏差出现时,首先要有完备的应对计划,按照计划对偏差进行修正,然后对进度计划进行检测评审,最后评估检测评审结果执行持续改进,不断执行循环直到项目进入正轨。通过以上对项目偏差的定量分析,我们发现项目在开发阶段出现了延误,随即项目组针对引起开发延误的因素进行定性分析,通过讨论将可能引起延误的因素罗列出来,使用“鱼骨图”和对各种因素加权分析,我们发现主要存在如下几个原因造成了进度延误:·开发人员日常计划执行不到位;·人员新手较多,能力参差不齐,造成开发进度迟缓;·需求变化大。针对以上情况,我们采取了有针对性的措施:(1)严格执行项目日报、周报制度,切实跟踪项目计划执行情况,在项目开发过程中,无论项目再忙,再加班加点,要求全项目组成员必须坚持项目日报,然后有各个分项负责人汇总,形成分项周报,每周进行项目例会,分析项目绩效,把握整体的项目进度,控制整体进度偏差,在大的模块和关键活动中决不允许触碰DEADLINE,各个负责人和项目成员必须加班加点保证整体项目的进度不延后。(2)加强项目日常监控,在一些具体细节的监控上,需加强平时的走查和沟通,将问题消灭在萌芽阶段,如果是技术能力造成的,要及时指导或者直接替换熟练人员,并保证代码质量引入成熟的技术框架和开发平台,由系统架构师完成核心及公用类的编程,并做好普通程序员的培训,要求程序员在日常编码中尽量少使用私有类,减少代码出错率;如果是资源无法保证的,在自己的权限范围内保证资源投入,涉及到公司整体成本考虑的及时与管理层沟通协调解决,将外部资源投入对项目进度的影响降到最小。(3)在需求变化大的方面,由于该项目背景的特殊性,这几年我国对建筑质量监管非常严格,相关的法律法规也在不断出台,而建筑质量检测是在国家相关标准下进行的,相关标准经常不断更新,标准一变化,很多检测参数跟着变,整个项目的需求也必须跟着变,这方面的变更必须执行,但是需求一旦变更,对整个项目各个方面影响非常巨大,最终就直接影响到项目的按时完工。根据这一点,需加强与需求提出者的沟通,因为大家的目标是一致的,必须在预定的时间内完成验收、正式上线,所以就通过协商,核心、关键的需求变更必须接受,那一些非关键的就暂时放弃,放到二期里在详细考虑规划,在此建议下有效的控制了需求的大规模蔓延。(4)严格在项目计划的各个关键点做好评审,将测试、评审切实落实到位,测试及关键节点的评审出现的问题要认真对待,给出措施及再评价的标准,必须所有关键指标都通过后才能进入下一个环节,加强回归测试,保证开发过程中的隐性问题及时发现,减少项目反复修改带来了整个进度拖延。6长期改进的思想项目进度管理就是要求项目经理整合资源在规定的时间内,