某公司绩效考核办法示例

XX公司绩效考核办法示例

客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核部门、员工做出恰如其分的评价。

注重工作实绩原则。在对被考核部门的工作目标和工作绩效进行全面考核的基础上，对被考核的员工以考核其岗位职责的履行情况和完成情况为主。

民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等内容提前公布于众，并将考核结果及时通知被考核部门和员工。

全面考核、综合评定的原则。管理人员实行360度考核法；员工考核以上级考核为主，定量考核与定性考核相结合。

与薪酬分配挂钩原则。考核结果作为改进被考核员工工作绩效的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。绩效考核的基本原则绩效考核依据《公司年度经营计划》《中高层目标责任书》部门、岗位工作目标和计划部门、岗位职责与工作实际（一）薪酬绩效管理委员会薪酬绩效管理委员会是公司薪酬与绩效管理工作的最高权力机构，设主任1名，成员4-6名，主任由董事长担任，成员由公司部分董事、顾问专家、高层管理人员担任。·制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核；·负责审查核定员工薪酬总额与分配；·研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；·负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核绩效考核组织分工（二）绩效管理与考核小组绩效管理与考核小组是公司绩效管理和考核工作的实施领导机构，设组长1名、副组长各2名，成员3-5名，组长由行政副总担任，副组长由生产技术副总、财务总监担任，成员由公司部分中层管理人员担任。·对整体绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;·定期组织审阅，根据现状对现有系统进行更新和调整；·各部门、各岗位绩效考核指标及权重的审定和批准；·各部门、各岗位绩效考核最终结果的审批；·部门、员工考核申诉的最终裁决。绩效考核组织分工（三）人力资源部：人力资源部负责绩效考核的日常工作，职责包括：·制定并下达绩效考核具体操作办法并组织实施；·对各部门绩效考核工作进行培训、指导，协助各部门绩效考核工作的实施，作好平台建设；·对各部门绩效考核过程进行监督与检查，对绩效考核过程中不规范行为进行纠正或提出处罚意见；·建立绩效考核管理数据库，建立部门、员工绩效考核档案，汇总、统计、登记绩效考核结果；·受理各部门、员工绩效考核申诉，并进行协调与调查；·就绩效小组安排的绩效管理问题，提出改进建议；·根据绩效考核结果协助各部门制定员工培训计划与组织实施。绩效考核组织分工（四）分管副总：负责本系统内各部门负责人的绩效考核工作，职责包括：·本系统绩效考核工作的整体组织及监督管理；·按要求开展对其他副总、部门周边绩效的考核工作；·协助处理本系统内各部门、岗位绩效考核申诉的处理；·负责直接下属的绩效面谈，并帮助其制定绩效改进计划。绩效考核组织分工（五）各部门负责人：·本部门绩效考核工作的整体组织及监督管理；·按要求开展对其他部门的绩效考核工作；·协调处理本部门考核申诉的处理；·负责对本部门绩效考核工作中不规范行为进行纠正和上报·负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划。（五）公司各岗位：·对自身工作绩效开展评价并制定改进计划、付诸实施；·对绩效考核中存在的不满意进行申诉；·与上级开展绩效面谈并沟通绩效改进计划。绩效考核组织分工考核的维度主要有绩效维度、能力维度、态度维度。每一个主要考核维度又由相应的测评子因素指标组成，对不同的考核主体采用不同的考核维度。1、绩效维度是指被考核人员通过努力所取得的工作成果，包括：任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。周边绩效：体现的是对相关部门服务和协调配合的结果。管理绩效：体现的是管理人员对团队管理能力的结果。2、态度维度是指被考核人员对待事业的态度和工作作风，包括：考勤：是否符合公司规章制度。工作纪律性：工作过程是否服从分配、是否符合公司规章制度等。（3)服务态度：对相关人员服务过程的态度。（4）团队合作：工作过程中与相关人员的合作情况。3、能力维度是指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、客户服务能力等。绩效考核维度设计权重是一个相对概念，是指针对某一指标而言，该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：1、突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。2、确定单项指标的评分值：权重作用的实现决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。3、不同的考核主体对不同的考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度考核中，态度、能力指标的权重要高于季度考核。考核维度的权重考核维度、主体、周期、权重设计考核对象考核维度考核主体月度权重季度权重年度权重总经理绩效任务绩效董事会70%管理绩效董事会10%直接下级10%能力董事会5%直接下级5%考核维度、主体、周期、权重设计考核对象考核维度考核主体月度权重季度权重年度权重高层管理人员绩效任务绩效直接上级75%60%管理绩效直接上级7.5%10%直接下级7.5%10%周边绩效相关部门10%10%能力直接上级5%直接下级5%注：高层管理人员指年薪制岗位人员考核维度、主体、周期、权重设计考核对象考核维度考核主体月度权重季度权重年度权重中层管理人员绩效任务绩效直接上级70%65%管理绩效直接上级10%7.5%直接下级10%7.5%周边绩效相关部门10%10%能力直接上级5%直接下级5%注：中层管理人员含中层副职管理人员考核维度、主体、周期、权重设计考核对象考核维度考核主体月度权重季度权重年度权重一般岗位人员任务绩效直接上级90%70%态度直接上级10%15%能力直接上级15%生产人员任务绩效直接上级80%80%态度绩效班组长、车间20%20%注：一般岗位人员：指除中层副职以上管理人员、生产班组以外的人员（一）一般岗位人员的考核1、月度考核操作流程每月1日前，考核双方根据公司目标计划分解方案中的关键绩效指标，结合岗位特点和工作性质，制定岗位考核指标和标准，填写《一般岗位人员任务绩效考核表》，报分管副总审核，确定后双方各执一份；考核人以周为单位对绩效实施情况进行跟踪，并为被考核人提供建议、指导与支持，同时进行绩效记录；本月底30日前，各部门负责人根据一般岗位员工的工作完成情况，会同指标掌握部门，对考核指标进行统计和计算，由部门负责人填写《一般岗位人员任务绩效考核表》及《一般岗位人员态度指标考核评价标准表》，于次月5日完成员工的考核工作并将相关考核记录和表格上交人力资源部；人力资源部根据考核情况，汇总统计，确定最终的分值。绩效管理与考核小组对全部考评结果进行审核，完成后交人力资源部绩效考核流程（一）一般岗位人员的考核2、年度考核流程：次年1月中旬，人力资源部汇总统计各岗位每月度的绩效考核的得分情况，通过加权平均得到一个分值，该分值将以一定的权重（任务绩效50%）填入年度考核统计表中。人力资源部组织对被考核人员的年度考核指标的考核工作，填写年度考核评分表；并将各维度得分加权汇总，按确定的权重填入年度考核统计表中。汇总以上各绩效维度的得分，结合控制项的加减分情况，核算出本岗位年度考核的总分数。绩效考核流程（二）生产人员的考核1、月度考核流程：车间主任和班组长在每月2日前把班组的主要工作任务、考核标准、指标权重等考核内容分解量化至个人（不能分解的指标按班组指标考核），填写《生产人员任务绩效考核表》中的考核内容，报分管副总审核，确定后双方各持一份。考核人以周为单位对绩效实施情况进行跟踪，并为被考核人提供建议、指导与支持，同时进行绩效记录；月度结束后，次月3日前，车间主任和班组长根据生产人员的工作完成情况，对考核指标进行统计和计算，填写《生产人员任务绩效考核表》（不能分解的指标按班组的考核结果或均摊列入个人的任务绩效考核中）；同时车间主任和班组长根据生产人员本月度的工作态度，并填写《生产人员态度绩效考核表》。人力资源部根据考核情况，汇总统计，确定最终的分值。绩效管理与考核小组对全部考评结果进行审核，完成后交人力资源部。绩效考核流程（二）生产人员的考核2、年度考核流程：次年1月中旬，人力资源部汇总统计生产人员每月度的绩效考核得分情况，通过累加求和平均后直接计算出班组和生产人员的年度考核得分。绩效考核流程（三）中层管理人员的考核

1、月度考核流程：每月1日前，考核双方根据公司目标计划分解方案中的关键绩效指标，结合岗位特点和工作性质，制定岗位考核指标和标准，填写《中层管理人员任务绩效考核表》，报绩效管理与考核小组审核，确定后双方各执一份；考核人以周为单位对绩效实施情况进行跟踪，并为被考核人提供建议、指导与支持，同时进行绩效记录；本月30日前，直接上级根据被考核人工作的完成情况，会同相关部门，对考核指标进行统计和计算，由直接上级填写《中层管理人员任务绩效考核表》，于次月5日完成中层管理人员的任务考核工作并将相关考核记录和表格上交人力资源部；中层管理人员月度考核中的管理维度和态度维度的指标，由人力资源部组织被考核人员的直接上级、同级、直接下级进行评价；人力资源部根据考核情况，汇总统计，确定最终的分值。绩效管理与考核小组对全部考评结果进行审核，完成后交人力资源部。绩效考核流程（三）中层管理人员的考核2、年度考核流程：次年1月中旬，人力资源部汇总统计各岗位每月度的绩效考核的得分情况，通过加权平均得到一个分值，该分值将以一定的权重（任务绩效的50%）填入年度考核统计表中。人力资源部组织对被考核人员的年度考核指标的考核工作，填写年度考核评分表；并将各维度得分加权汇总，按相应的权重填入年度考核统计表中。汇总以上各绩效纬度的得分，结合控制项的加减分情况，核算出本岗位年度考核的总分数。绩效考核流程（四）高层管理人员的考核1、季度考核操作流程直接上级在季度首月2日前就季度主要的工作任务、考核标准、指标权重等考核内容，与被考核人员进行面谈，共同讨论填写《高层管理人员任务绩效考评表》中的考核内容，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。考核双方每个月末就本季度工作计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《高层管理人员任务绩效考评表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确工作中出现的问题，并提出建议。(3）季度结束后，次季度首月3日前，被考核人员对照《高层管理人员任务绩效考评表》从工作业绩方面进行自我评价。(4)直接上级对被考核人员的工作业绩独立提出评价意见，在《高层管理人员任务绩效考评表》中填写任务绩效考核评分部分内容。绩效考核流程高层管理人员季度考核中的管理维度和周边维度的指标，由人力资源部组织被考核人员的直接上级、同级、直接下级进行匿名评价。人力资源部根据考核情况，汇总统计，确定最终的分值。薪酬绩效管理委员会对全部考评结果进行审核，完成后交人力资源部。2、年度考核流程：次年1月中旬，人力资源部汇总统计各岗位每季度的绩效考核的得分情况，通过加权平均得到一个分值，该分值将以一定的权重（任务绩效的50%）填入年度考核统计表中。人力资源部组织对被考核人员的年度考核指标的考核工作，按一定的权重填入年度考核汇总表中。汇总以上各绩效纬度的得分，结合控制项的加减分情况，核算出本岗位年度考核的总分数。绩效考核流程1、总经理的考核（年度）：年初总经理向董事会进行上年度述职汇报，董事会对公司实现的利润、公司年度计划完成情况、公司运行效率、员工的成长和资本增值等方面进行考核。同时人力资源部组织总经理的直接下级对其管理绩效和工作能力进行考核，完成后，由人力资源部负责计算汇总得分。绩效考核流程绩效结果分级等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并

有所超越符合岗位常规要求，保质、保量、按时的达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但

有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90（含）分以上80（含）-89分70（含）-79分60（含）-69分60分以下绩效系数1.21.110.80.4强制比例：优不超过10%，优+良不超过20%；不合格不低于5%，不合格+基本合格不低于15%1、月度绩效考核结果与员工工资挂钩，作为月度工资发放的依据之一；计算公式如下：实得绩效工资＝该岗位应得绩效工资数×月度考核系数；2、年终考核结果除作为年薪制岗位的年薪工资发放和所有员工年终奖金发放的依据外，还用于以下几点：年度考核等级评定为“优”的人员自动入选公司年度“先进工作者”荣誉称号，并作为工资进档的主要对象；连续2年年度考核等级为“优”者，如满足职位晋升的相关条件，作为职位晋升的主要对象；年度绩效考核评