人力资源第八章人力资源管理案例分析课件

人力资源第八章人力资源管理案例分析2023/12/3人力资源第八章人力资源管理案例分析本章学习目标及要求学习目标：通过本章案例的分析学习，要求学生了解案例的内容。理解案例与之对应已学过有关章节的内容以及有关的理论和方法。熟练掌握对案例分析的理论和方法，学以致用。要求：能够熟练地应用学过的人力资源开发管理的理论和方法，分析对所述案例中涉及问题的实质，提出应用的理论，得出此案例的分析结论或结果。人力资源第八章人力资源管理案例分析2案例一工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地扳上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝执行，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类的工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。人力资源第八章人力资源管理案例分析3服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。人力资源第八章人力资源管理案例分析4案例一的分析与讨论一、提炼案例内容与逻辑层次1、问题的提出2、出现问题的原因二、工作职责分歧的焦点三、解决的办法1、制定任职说明书时考虑周详2、详细阅读和掌握说明书3、修改原任职说明书，明确任务到人四、总结评价人力资源第八章人力资源管理案例分析5近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先让四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度里，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺的数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的依据。案例二苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源第八章人力资源管理案例分析6但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部要作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。人力资源第八章人力资源管理案例分析7苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了比较准确的预测，制定出详细的人力资源规划，使得该层次上人员的空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯与发展计划等各项业务得到了改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下13个方面作出书面报告:人力资源第八章人力资源管理案例分析8①各职能部门现有人员;②人员状况;③主要职位空缺及候选人;④其他职位空缺及候选人;⑤多余人员的数量;⑥自然减员;⑦人员调入;⑧人员调出;⑨内部变动率;⑩招聘人数;⑾劳动力其他来源;⑿工作中的问题与难点;⒀组织问题及其他方面(如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述13个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。人力资源第八章人力资源管理案例分析9案例二的分析讨论一、提炼案例内容与逻辑层次1、问题的提出与调查分析2、预测及人事部与直线管理的协调3、制定规划初见成效4、实施评估二、评价苏澳公司人力资源规划制定的过程三、分析案例中可能出现的问题四、对中国企业的启示人力资源第八章人力资源管理案例分析10案例三普斯顿公司的甄选录用决策普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普斯顿化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下:人力资源第八章人力资源管理案例分析11赵安:男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果:可录用。钱力:男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果:可录用。看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说:“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”人力资源第八章人力资源管理案例分析12李初说:“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？”王量说:“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说:“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作”。于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6个月以后，他的工作不如所期望的那样，能把工作做好，他对指定的工作，经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任该工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须进行处理。人力资源第八章人力资源管理案例分析13[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素"。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标;相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。人力资源第八章人力资源管理案例分析14在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。人力资源第八章人力资源管理案例分析15[思考题]1、为什么会错选钱力?2、王量如何影响李初作决定的?运用什么样的方法可以发现钱力的缺点?3、如果你是人力资源部经理，你该如何处理这件事情?4、从此案例中，你发现了什么问题?在实际工作中，应如何避免?人力资源第八章人力资源管理案例分析16案例四飞宴航空食品公司

飞宴航空食品公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。人力资源第八章人力资源管理案例分析17罗云手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞公宴公司的对手去订货的;他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任的电话总教。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。人力资源第八章人力资源管理案例分析18由于业务的扩展，巳盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊;再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优;7-9分为良，（虽然程度有所不同）;5-6分为合格、中等;3-4分是较差1-2分是最差。罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他;大低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。人力资源第八章人力资源管理案例分析19老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，喜爱走访客户，也善于跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学了点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。人力资源第八章人力资源管理案例分析20考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的:因为他不注意卫生，病假三个月。她知到这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。人力资源第八章人力资源管理案例分析21

案例四的分析与讨论

一、提炼案例内容与逻辑层次

1、问题的提出

2、矛盾的焦点

二、对罗云和马伯雄进行评价

三、分析案例中可能出现的问题

四、如何正确解决这样的问题人力资源第八章人力资源管理案例分析221、你认为罗云对老马的绩效考评是否合理?有什么需要改进的地方?2、预计老马听了罗云对他绩效评定，会作何反应?罗云怎样处理?3、如果你是老马，对罗云的考评结果会采取怎样的态度和做法?为什么?【思考题】人力资源第八章人力资源管理案例分析23案例五蓝天技术有限公司生产

系统浮动工资核算办法一、

目的为进一步提高蓝天技术有限公司生产系统的生产效率和管理效率，充分调动广大员工的工作热情和生产积极性，真正体现按劳分配的基本原则，特制定本方案。二、工资构成及浮动工资的比例生产系统所有人员的工资，都分为基本工资和浮动工资两部分，其中基本工资是根据员工的学历、技能、岗位等因素所确定的，浮动工资是根据其每月的绩效所确定的，浮动工资实质上就是绩效奖金。对于生产人员和非生产人员，其基本工资和浮动工资占工资总额的大致比例如下:人力资源第八章人力资源管理案例分析24项目类别基本工资比例浮动工资比例生产人员50%50%非生产人员70%30%生产人员指直接或间接从事产品生产活动的人员在蓝天技术有限公司，具体地就是指各生产部门中公司正式任命的管理干部(经理助理以上职级)、文职人员之外的所有人员。非生产人员指对技术、工艺、品质、管理或服务等工作负有一定职责的人员。在蓝天技术有限公司，具体地就是指各职能科室、部门的人员。人力资源第八章人力资源管理案例分析25三、浮动工资的评定办法(一)

生产人员浮动工资的核算1、浮动工资的基本模式:浮动工资＝定额浮动工资×工时完成率×品质系数×调整系数其中:(1)工时完成率：对于直接生产人员。工时完成率＝实际工作时间×0·91(2)品质系数:对于直接生产人员，品质系数为质检部根据其送检产品的品质检验情况而评定的一个系数，其范围为0～1．2，具体评定办法见《蓝天技术有限公司生产人员品质系数评定的暂行规定》。人力资源第八章人力资源管理案例分析26对于间接生产人员，品质系数即为工作品质系数，在无过失失时系数为1．0，出现过失时，由部门经理根据具体情况，参考《蓝天技术有限公司生产人员品质系数评定的暂行规定》，评定一个适当的系数。(3)调整系数:一般情况下直接生产人员调整系数为1．0但当生产量或销售量发生特别的变动，或出现其他特殊情况时，由生产系统总经理确定一个适当的系数，并报送总裁核准。间接生产人员的调整系数与本部门的工时完成率挂钩。调整系数＝本生产部工时完成率(4)定额浮动工资:这是由工资管理部门按工种、岗位等因素而确定的一个常数，相同岗位、相同工种的人员，其定额浮动工资也是相同的。人力资源第八章人力资源管理案例分析272、工时完成率以各生产部门《生产工时月报表》上的数据为基准，工时的管理办法按《蓝天技术有限公司工时定额及工时管理的暂行规定》执行。3、浮动工资的核算由工资管理部门负责，在建立工时及工资奖金信息系统后，计算工作通过运行相应的电脑程序来完成。（一）非生产人员浮动工资的核算1、非生产人员浮动工资的基本模式。浮动工资＝应得奖金×调整系数×工作绩效率(1)工作绩效率指本职工作的完成程度及工作质量，是按其工作岗位描述的工作内容，由其部门负责人进行评定。评定时须考虑工作量、工作难度、工作效果和工作质量等因素。考核办法依据管理部门关于工作绩效评定的暂行规定进行。人力资源第八章人力资源管理案例分析28一般情况下，绩效率按如下方法确定:当系数在O·7以上时，部门经理有权直接确定;当系数在0·7以下时，部门经理须列举理由，报生产系统总经理核准。(2)调整系数根据生产系统的任务完成情况而定，在生产部门工作的非生产人员，其系数还应与该部门总的工时完成情况挂钩，由其直接主管核定。调整系数＝生产系统工时完成率(或本部门工时完成率)(3)定额浮动工资是按其所在的部门、岗位、职务、职称等因素而确定的一个常数。2、一般非生产人员浮动工资的核算工作由工资管理部门负责。人力资源第八章人力资源管理案例分析29四、浮动工资的发放1、浮动工资每月评定一次，与基本工资同时发放，但每月发放的浮动工资实际上是上一个月度的浮动工资。2、定额浮动工资的限额度根据公司的经营销售状况进行调整，调整幅度由公司高层决策人员集体讨论决定。人力资源第八章人力资源管理案例分析30附录一蓝天技术有限公司生产人员品质系数评定的暂行规定序号评定要点效绩效率扣除①能出色地按时完成工作任务，1·2并具有一定的创造性②能完成工作任务而又无过失时1·0③不能按时完成工作任务影响个人计划进度-0·1至-0·2影响本部门计划进度-0·3严重影响本部门计划进度-0·4影响生产系统计划进度-0·5严重影响生产系统计划进度-0·6至-1·0④在完成工作任务的过程中有轻微过失-0·1有较大过失-0·2至-0·3有重大过失-0·4至-0·6⑤不能按时完成工作任务而又有过-0·3至-1·0失时，绩效率按③和④规定分别核定再叠加，但绩效率最小为0人力资源第八章人力资源管理案例分析31薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分之一。制定合理的薪酬制度，可以确保和维持员工的基本生活水平，用以激发员工的工作积极性，;提高其素质，维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境，圆满地处理人际关系，求得管理者和被管理者之间的相互信任。在制定薪酬管理制度时，应考虑企业的发展战略、企业的生命周期、企业员工的特点、同行业的平均工资水平等因素，同时应符合下列原则。1、同工同酬的原则。2、合乎有关法律、法规、政策规定的原则，以避免无意义的劳动纠纷和损害企业、组织的形象。3、简单、实用、普遍性原则。薪酬管理制度应考虑实际人力资源管理的状况，以简单、实用、普遍性为原则，避免理解困难、实际操作中的复杂和产生难以控制的局面分析提示人力资源第八章人力资源管理案例分析32蓝天技术有限公司为了提高公司内生产系统的生产效率和管理效率，调动员工的积极性和主动性，制定了浮动工资、绩效奖金制度。此制度将绩效奖金分为两种：1、生产人员绩效奖金，根据工时完成率、品质系数、调整系数和定额浮动工资来确定;2、非生产人员绩效奖金，由工作绩效率、调整系数、应得奖金来确定。制定出合理的工资奖金制度，对于激励员工的工作积极性、主动性和创造性，具有重大的意义。在实际工作中，制定出优秀的奖金管理制度对管理人员是一个挑战。蓝天技术有限公司的浮动工资制度是众多奖金制度中具有代表性的制度之一。人力资源第八章人力资源管理案例分析331、蓝天技术有限公司制定的浮动工资制度，遵循了哪些原则?2、在实际应用中，浮动工资制度对企业管理工作有哪些有利和不利的影响?3、从员工的角度讲，此制度有哪些合理和不合理的规定?4、从总体上看，此制度还有哪些需要改进的地方?【思考题】人力资源第八章人力资源管理案例分析34案例六快而好快餐公司快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张基廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转未的顾客投诉越来越多，上个季度竞达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多是鸡毛蒜皮，如抱怨莱及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等;大多数是关于服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底;话言不文明，而且业务知识差，回答不出顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等，常一问三不知，而且有抱怨服务员听了不合理的店规，而不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太热，拒绝退换，强调已经动过了等等。人力资源第八章人力资源管理案例分析35张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹任知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、敬业神等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲"公司文化"课并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。人力资源第八章人力资源管理案例分析36案例六快而好快餐公司的分析讨论一、服务业的企业形象二、案例中的问题比较明确三、应该将问题分门别类的进行总结四、采取相应的措施与对策五、单纯的培训只能解决部分问题六、分析后两季度，32封和25封抱怨信的内容，找出解决办法人力资源第八章人力资源管理案例分析371、您认为这项培训计划编得如何?你有那些想增删的理论或内容的建议?2、觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容?3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容?请列出一份课程提纲。您会采用什么样的教学方法?为什么?【思考题】人力资源第八章人力资源管理案例分析38案例七尊重人—永恒的大龙公司文化从某种意义讲，公司、企业也是一个有血有肉的有机体，而它存在的载体和发展的源泉就是它的人才。没有人就没有一个企业的存在。尊重人才，应该是企业长期的、一贯的行为，而不是短期的、急功近利的事，不能一味地追求"短、平、快"。大龙公司正是这样做的。1997年，大龙公司正处于"二次创业"的关键时刻。与成立初期的大龙公司相比，现在的外界大环境和内部小环境都有了明显变化，大龙公司也有了更高的追求目标:向有能力进行跨国经营、有能力承担国家重点项目的现代化大公司发展，但大龙公司需要和吸引人才、凝聚和使用人才的政策没有变。人力资源第八章人力资源管理案例分析39如何通过为人才创造一个宽松的精神环境和积极的职业发展空间，把大龙公司和大龙公司的人才紧密结合在一起，使大龙公司的人才真正成为企业发展的灵魂。大龙公司凭借人才之势，实现大步发展，关键仍然是尊重人才。大龙公司尊重人才，可以分为两个方面，即不但尊重作为人才的人所表现出来的才干和技能，更尊重人才本身。这两个方面是相辅相成、不可分开的，仅仅单提某个方面，恐怕都不能算是真正地尊重人才。美国管理学家马斯洛认为:人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。为满足人才的这种基本需求，大龙公司认为应做好以下几方面工作。人力资源第八章人力资源管理案例分析40一、赏识

和正确评价一个人的才能是尊重人才的前提世有伯乐，然后有干里马。中国历来就有"士为知已者死"的信念，在个人发展意识不断增强和企业间人才竞争渐趋白热化的今天，赏识一个人更能激励人才的发展，同时也使得公司人才辈出，成为一个永不枯竭的人才库。公司既要尊重人才，又要善于挖掘人才，让千里马腾空出世，这就需要知人。在大龙公司，衡量人才的标准是聪明才智、工作实绩和综合协调能力。它们有一整套科学的人才测评体系和鲜明的奖惩制度，如一年一次的管理人员述职、管理人员测评等。多年来，大龙公司对管理人员、普通员工一直实行着一年一聘的聘任制度。大龙公司的人才制度，除了实行一年一聘外，还进行了竟聘中层管理人员的尝试，努力给人才创造一个脱颖而出的环境。人力资源第八章人力资源管理案例分析41二、善用人才是尊重人才的核心部分大龙公司认为:只有当一个人被放在他所适应的位置上他才能得心应手，超常发挥;反之，则会处处被动，不但不能打开工作局面，影响公司整体工作的进行，其个人也会郁郁不乐，感到怀才不遇，甚至对公司产生误解，丧失工作热情，最后有可能离开公司。大龙公司提倡合理的人才流动，但是反对没有原则的无序流动，如果人才因不能施展自己的才华而离开，那就是公司的责任。为了最大程度地做到善用人才，大龙公司给人才创造了一个较好的内部流动环境，你可以在公司内部自由地挑选你自已认为合适的部门，管理者也可以挑选他认为最适合其部门要求的人才，达到公司内部人才良性的双向选择，给人才以寻求最佳发挥的场所，使人才各得其所人力资源第八章人力资源管理案例分析42善用人才，还应该体现在要勇于给人才艰巨的、富有挑战性的工作，要给他们造成一定的压力感。压力之下，人才才能保持昂畅的斗志和积极进取的精神，才能有所创新、进步和发展。而也只有在充满挑战和压力的工作条件下，才能区分真正的人才和实质上的庸人，便能使人才脱颖而出，从而拥有成就感和荣誉感，以此激励他们走向成熟。1997年大龙公司所面临的竞争极其激烈，新的挑战不断涌现，大龙人在此重压之下没有退缩，而是迎着困难前进，这与企业信任和善用人才是分不开的。近年来，大龙公司又提拔了一批年轻的副总裁。信任人才、培养人才并帮助人才走向成熟，是大龙公司尊重人才的更高层次的体现。人力资源第八章人力资源管理案例分析43三、产权明化、物质分享是尊重人才的根本保障为了保证公司有一个集中统一的理想目标，为了保证有一个相对稳定的人才队伍来从事大型的、长时间的国家项目，就需要一定的凝聚力将人才团结在一起，不能仅凭热情解决一切问题，个人利益原则，即物质利益原则可以促使人才关心自己的工作，满足人才的基本生存需求和安全需要，从而稳定队伍，加强凝聚力。尤其在现阶段的中国，我们不能不考虑国情，一方面是人民生活水平还不高，大多数人的要求还是能有一份自己喜欢、有发展机会的工作，生活上能做到平和满足;另一方面我们的社会保障制度还不是十分完善。尊重人才，企业就要为他们考虑到这些实际问题，这是员工应该得到的报酬，而不是企业的恩赐。人力资源第八章人力资源管理案例分析44大龙公司成立伊始，就制定了真正体现"按劳分配"原则的分配制度。大龙公司的工式职工在为公司创造效益的前提下，享受工资、奖金、医疗费用、住房基金等福利。随着改革的推进，公司也将逐步落实医疗保险、失业保险、养老保险等保障制度，虽然民营企业职工住房问题是老大难问题，但大龙公司一直致力于解决人才的安居间题，去年又有一批职工喜迁新居。大龙公司在职工子女教育方面也倾注了大量精力，由公司出面联系学校，为家长解除后顾之忧。人力资源第八章人力资源管理案例分析45与以上几点相结合，大龙公司尊重为人才的人，首先是把人当成精神平等的个体来尊重，在精神面前，每一个人都是平等的，只有工作分工的不同和职位的高低。人更是社会的人和精神的人，尤其是中国几千年传统的人文社会文化的影响，单靠铁的纪律和无情的制度不可能解决企业里的一切管理问题。管理者和被管理者的关系不应该是截然对立的，企业和人的关系也不是简单的劳动力买卖关系。公司一贯注重员工情感和人际交往的需求，了解人才的发展思路，力争给人才提供一个和谐轻松、积极向上的工作环境，使他们能够充分发挥自己的聪明才智。实际上，公司的统一意志和个人的心情舒畅应该是一体的，这才是真正地尊重人才。人力资源第八章人力资源管理案例分析46其次，大龙公司尊重人才的参与意识和归属欲望。人都需要在一个特定的环境中找到自己的位置，并且希望自己能被容纳、能受到重视，通过实现参与管理和归属需求，从而享有精神上的满足和自豪，并获得他人的认可。关注和拥有人才对公司的精神渴求和归属感是一个公司成败的关键，也是公司尊重人才的具体体现。大龙公司能够吸引住一大批优秀人才，一定程度上靠的是公司独特的精神和企业文化，是公司给员工构造了一个精神家园，使他们自豪地感觉自己“大龙人”这个特定群体的一员，对企业有一定的忠诚感。积极培养和满足人才对大龙公司的责任归属感，使组织目标同个人需求达到平衡，才能上下团结，共创辉煌。人力资源第八章人力资源管理案例分析4720世纪70年代以来，美国的经济受到了日本的猛烈冲击，面临困境，促使美国对企业文化进行研究。肯尼迪与迪尔合著的《公司文化》具有代表意义。该书作者认为:每一个企业、组织都有一种文化，而文化有力地影响整个组织，直至每一件事情。日本人之所以能够成功，一个重要的原因是他们能够在全国范围内维持一种强烈而具有凝聚力的文化。不仅是个别的企业具有强烈的文化，而且企业界、银行界以及政府之间的文化联系也是极强有力的。美国要想摆脱企业面临的困境，需要美国企业回到历史上曾造就了许多伟大的美国企业的独创性观念和设想中去，塑造出强烈的美国企业文化。构成企业文化的要素有五项:[分析提示]人力资源第八章人力资源管理案例分析481、企业环境:对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素;2、价值观:组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心;3、英雄人物:把企业的价值观人格化且为员工们提供了具体的楷模;4、礼节和仪式:公司日常生活中的惯例和常规，向员工们表明对他们所期望的行为模式5、文化网络:组织内部主要(非正式)的联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”人力资源第八章人力资源管理案例分析49根据企业所处环境面临风险的程度和获得信息反馈的速度，将企业文化分为四种类型:1、硬汉型文化;2、努力工作—尽情娱乐型文化;3、孤注一掷型文化;4、按部就班型文化。企业领导者应该能够识别和诊断自己企业的文化，思考适当的文化对策，小心翼翼地培育、强化以及在必要时重新塑造企业文化，企业才能不断取得成功。[思考题]1、你认为大龙公司的企业文化是哪一种类型的企业文化?请说明理由2、你认为什么样的企业文化适合我国?人力资源第八章人力资源管理案例分析50案例八星海货运码头公司星海货运码头公司是一家中型的中泰合资企业，位于北方重要海港星海市。中方的合伙者是国有星海船务公司，这是星海港务集团的一家子公司。泰方的合伙方是兴泰海运有限公司，其董事长是该国海运业巨子，华裔泰籍富商陈连城先生。星海港务集团原为该市的港务局，90年代初由行政改企业，成为集团公司。它的历史近半个世纪，吞吐量在全国也举足轻重，自建国以来对国家经济发展做出过巨大贡献，这当然是值得公司干部与职工十分自豪的。但更令他们自豪的是公司几十年来所培养出来的“认真负责，爱港敬业，团结协作，埋头苦干，干部带头，以身作则"的优良传统与企业文化。正是依靠这种精神，该企业曾几度获得过国家级优秀企业奖。该公司过去未尝试过与外国企业搞合资，顾虑较多，总担心不懂洋人的习惯和规矩，怕吃亏，怕难办。人力资源第八章人力资源管理案例分析51但公司集团化以来，却有多家外商主动登门来试探合资的可能，其中既有来自荷兰、德、法等西方国家的，也有日本、韩国及一些东南亚的东方国家，多次洽谈，都无结果。最后经中介人介绍，接触了这家泰国的兴泰公司。双方一拍即合，都表示了较强的合资意向与诚意。以双方互派高层代表团访问了对方，考察了所在港口的设施与经营管理情况以及供货腹地的货源与运输条件后，终于在1995年末签订了建立合资公司的协议书，星海货运码头公司遂于1996年元月正式成立了。合资公司的董事长由星海港务集团的副总经理任维新担任，总经理则是泰方当初派来的首席谈判代表，也是华裔的泰籍人士苟鸿图先生。其余部长以上高层管理岗位，除行政后勤、安全保卫两部正、副部长全由中方任外，其余各部概由中、泰双方各派一人担任。人力资源第八章人力资源管理案例分析52对于荀先生，中方是颇为熟悉的。他生于泰国，今年38岁，却能说带点湖州口音的普通话;在新加坡国立大学获工学学士学位后，即到兴泰海运公司从事工程技术工作，四年后升为部门经理;又经两年，被公司资助，去英国伦敦经济学院深造两年，获MBA学位后，仍返回兴泰工作。他性格虽较内向，但还较随和，任董事长和中方委派的副总