庆安柒源城市投资建设公司绩效管理研究

第1章绪论1.1研究背景随着社会经济的发展，绩效管理在很多企业发挥出的作用并不明显，既得不到员工的认可，又无益于企业当前发展。企业应该根据实际情况制定绩效管理制度，如此才能提高员工生产效率、促进企业战略目标的实现。很多企业并没有深入了解绩效管理的作用和内涵，更没有真正重视起来。高层管理者没有意识到绩效管理的有效实施对企业战略目标的实现影响巨大，中层管理者把绩效管理当成是人力资源部门的工作，从制定到推行都给予支持，普通员工更是认识不到绩效管理对个人、对企业的重大意义。如果绩效管理形同虚设、只是流于形式，那么绩效管理就失去了意义。绩效管理的有力实施会增大企业竞争优势、促进企业发展。企业一定要完善绩效管理制定，结合自身实际，确立科学有效的绩效管理体系，以此提高员工管理水平、实现生产经营目标。本文的研究目的是，通过在庆安柒源城市投资有限公司的实习中，在充分了解企业在正常经营运行的前提下，找出有关组织绩效的问题所在，并提出有效的解决对策，减轻其对组织管理的负面影响，优化企业人力资源管理系统，促进企业发展。1.2研究目的与意义1.2.1研究目的以庆安柒源城市投资建设公司案例进行研究，找出公司绩效管理方面存在的问题，制定一套解决问题的方案提高公司的绩效管理，为公司的业绩提升助力。同时也有助于同行业完善自身的绩效管理体系，旨在为柒源公司开展绩效管理工作提供参考，推动投资项目管理企业的健康发展。由于我国企业开展绩效管理工作的时间较短，绩效管理的效果并不理想，大多数同行业企业在绩效管理方面的体制都不完善并存在问题。因此，本文通过在柒源实习的过程中，加强柒源公司对对绩效管理的认识，帮助柒源公司建立更完善的绩效管理体系。通过绩效考评的方法来激发柒源公司的员工的工作潜能和积极性，以增强公司的经济效益，更好更快的达到公司目标。1.2.2研究意义本文研究柒源公司的绩效管理体系，以提高公司绩效管理水平，增加公司利润为出发点，对于柒源公司促进良好发展意义重大：第一，提高工作质量。完善的绩效管理体系明确了企业的战略目标，明确了企业生产经营的大方向，营造了良好的工作氛围，进而能提高工作质量的同时，科学的薪酬制度能让员工看到通过付出努力得来的回报，激发出员工的工作潜能，员工自发的提高工作效率，积极钻研业务，加强能力培养，为自身的进步作出了努力，也为企业的发展贡献了力量。第二，提高管理水平。完善的绩效管理体系包括科学的绩效考核制度的建立，通过实施可以对员工的工作业绩和工作能力作出科学的考评和记录，员工的工作成绩可以一目了然，管理者更能了解每位员工的工作表现和状态，更容易发现优秀人才。也为员工培训、职位变动、职位晋升提供了客观的事实依据，帮助管理者进行决策。同时，在实施过程中管理者针对管理漏洞可以及时调整和修整，提高了柒源公司管理水平。第三，实现双赢。完善的绩效管理体系既能提高员工的工作业绩，培养其工作能力，有助于未来发展，也能让企业提高生产效率，降低生产成本，实现利润最大化。1.4研究方法1.4.1文献研究法查阅与绩效管理相关的国内外文献，并学习相关理论为公司了解绩效管理，促进公司发展。1.4.2问卷调查法结合柒源公司的实际情况，设计一些提高企业绩效管理的问题，以电子问卷的法人方式发放给公司每一位员工，取得最新信息，解决柒源公司存在的问题。1.4.3层次分析法层次分析法根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成多层次的结构模型。第2章绩效管理的基础理论2.1绩效管理的相关概念2.1.1绩效的概念和性质绩效的概念绩效是企业在一定时间内的运作效果。完整的绩效概念应该有两个内涵:效率和有效性。在实际管理中,结果应占主导地位和过程支持,使二者能够保持一定的权重均衡,达到预期的效果。因此,研究绩效的概念和特点,对于提高绩效管理的理水平,实现科学的绩效管理。绩效特点多因性:多因性是指绩效管理的考核不是由单一要素决定的，它受到了企业内部因素和外部环境等因素决定的[10]。多维性:是指需要从多许多角度分析和评价绩效［10］。动态性：指员工的绩效不是一成不变的，而是是随着时间的变化而变化的，管理者应该从多个角度看待员工的绩效，不可以只是客观的评价。2.1.2绩效管理概念、内容（1）绩效管理的概念绩效管理的本质就是企业管理者对企业员工在企业工作中表现出来的行为和能力进行周期性的考核与评估，并且通过考核结果与企业员工进行沟通，从而通过绩效考核来达成一个共识[15]。（2）绩效管理的内容员工绩效管理就是企业通过制定相应的方法来提升员工对工作的态度、能力和积极性等方面，并且通过提高企业员工的绩效考核结果，从而完成企业的战略目标[13]绩效管理是有四个过程的，分别为：绩效计划、绩效辅导、绩效考核评价与绩效反馈。绩效管理流程：绩效计划：是绩效管理的起点，根据公司目标制定一项计划，计划该怎样去完成这项工作，完不成怎么办，要在多久完成等[14]。绩效辅导：在绩效管理实践中,绩效辅导沟通主要是指疗养院各级管理者通过不同形式保证工作人员能够按照第一阶段设定的目标,顺利地在规定时间内完成任务[15]。绩效考核评价：这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效的[16]。绩效反馈：绩效反馈是指当一个绩效周期结束时,管理者与员工进行绩效评价面谈,使员工充分了解和接受绩效评价的结果,并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程[17]。2.2绩效管理方法2.2.1目标管理考核法（MBO）目标管理法从本质上来看是一种以行为为导向的绩效管理方法，它根据企业战略目标和企业目前所处在的商业环境、社会环境等，结合自身企业的实际特点和发展需要，制定相应的企业战略方针，并且通过与企业决策者、企业员工等共同制定的一个有助于企业长久发展的绩效管理考核体系，并且通过绩效考核体系定期的对各个部门和企业员工的完成情况进行评估，从而确定企业的绩效和战略目标[27]。2.2.2层次分析法(AHP)层次分析法（AHP）含义层次分析法根据问题的性质和要达到的总目标，根据问卷调查结果和高层领导设定的目标进行目标分解，把一个重要目标分解为不同的几个因素，并按照因素间的关系将因素按不同层次组成一个结构分析模型，然后以矩阵形式进行赋值，评分。层次分析法步骤：①建立层次结构模型第一层叫做决策层，也称目标层：决策目标是指一种决策结果，就是对多元素的一种权重排序。第二层是准则层Ｃ：也叫中间层，影响决策目标的各种因素或条件，每一种因素就是一个准则，如果这种因素太多，一般情况下多于九个时，可以将其分成为很多个子层。第三层是方案层：方案层是就是各种参与排序的各种元素。也叫做决策方案。一般来情况下，层次与层次之间的各种因素，有的有关联有的没有关联，他们之间的因素也未必相同，实际情况中，根据具体问题的有关联的因素的类别进行确定。②构造判断矩阵因素比较后确定准则对目标的权重，用矩阵标度法对矩阵进行判断，即构造判断矩阵。如下图：标度含义1表示两个元素相比，具有同样的重要性3表示两个元素相比，前者比后者稍重要5表示两个元素相比，前者比后者明显重要7表示两个元素相比，前者比后者极其重要9表示两个元素相比，前者比后者强烈重要2,4,6,8表示上述相邻判断的中间值倒数：若元素i和元素j的重要性之比为aij,那么元素j与元素i的重要性之比为aji=1/aij两个相比较的元素，若认为同样重要就是1:1，强烈重要就是9:1,也可以取中间数值6:1等，两个因素两两比较，填入数值，然后排列成判断矩阵（判断矩阵是对角线积是1的正反矩阵即可）[21]。③计算权重向量确定权重利用判断矩阵计算各因素C对目标层Z的权系数，即权重a．将A的每一列向量归一化[22]最后计算,作为最大特征根的近似值［23］。④一致性检验把的向量作为被比较因素的向量，看结果是否一致[24]。一致性指标：时A一致；看随机性指标取数，如下表：随机一致性指标RIn1234567891011RI000.580.9021.411.451.491.51一致性比率（用于确定A的不一致性的容许范围内）［25］。向量作为被比较因素的向量，看结结果是否一[24]。当时，—致性比率（用于确定A的不一致性的容许范围）：利用上面公式算出一致性比率［25］。⑤层次总排序根据各方案的权重和优先度排序，一般地，得书大的重点改进，其次在继续改进[25第3章柒源城市投资建设公司的现状及存在的问题3.1公司概况3.1.1公司的基本情况柒源公司是2016年绥化市庆安县的投资企业，地址位于庆安县庆建社区庆安商务会馆一楼。注册资金1000万元。公司主要经营实业投资活动；投资项目管理活动；公益性投资活动；招商引资管理活动；电子商务；粮食仓储；粮食加工。柒源公司自成立以来，在诚信经营中不断扩大规模、不断增强市场竞争力，逐步提高企业管理水平。经过几年的经营与发展，公司有了一定的规模和市场基础，公司人数由初建时的40多人发展到如今的200余人，生产运行逐步进入正轨。柒源公司目前取得了良好的发展，市场前景很好。3.1.2柒源公司的组织结构柒源公司设有总经理与副总经理职位。人事部和财政部有总经理接管，广告传媒部与生产部由一位副总经理负责，营销部和融资部由另一位副总经理负责。公司的具体组织机构图如下所示：总经理部门经理总经理部门经理 部门经理部门经理广告传媒部生产部融资部营销部财务部人事部图3-1柒源公司组织结构3.1.2柒源公司的人员结构 随着柒源公司的不断发展，企业规模不断扩大，员工人数也越来越多。企业现有员工181人，其中高层管理者4人，中层管理者6人，基层管理者12人，普通员工165人。在柒源公司现有员工学历如图3-2所示，这说明的在柒源公司的管理层都具有较高的学历和素质，自我管理能力和为公司计划、管理和决策能力相比其他中小企业较强，这在一定程度上提高了公司的综合素质和能力，由于柒源公司偏年轻化，在管理制度上懂得与时俱进，采取的绩效管理制度和方法在最大程度上挖掘了员工的工作潜力，促进柒源公司又好又快的发展。柒源公司员工学历构成情况如下表所示。图3-2柒源公司员工数量结构3.2柒源公司绩效管理调研本次设计的调研方法采取电子问卷调查表的形式进行分析柒源公司绩效管理存在问题，利用手机答题并提交，对员工基本情况进行调研，主要涉及员工职务、薪酬、学历、履历等，了解员工对绩效管理的认识程度，对于柒源公司实施绩效管理的效果，包括对日常工作和薪资绩效的影响，对员工工作积极性的影响。让员工自己写出问题、提出建议、自由发挥。问卷的内容能够比较真实、客观、有效的反映出柒源公司在实施绩效管理中存在的问题。问卷调查之前已与柒源公司人事部沟通好，请他们协助问卷调查，用问卷调查的形式能够达到真正了解柒源公司的目的，调查结果更容易统计处理和分析，节省时间，人力和体力，用最短的时间最快的了解柒源公司。3.3柒源公司绩效管理存在的问题分析通过对柒源公司展开调研，根据问卷调研结果的统计，再结合公司的实际情况，我们可以发现柒源公司的管理体制出现如下问题:3.3.1缺少必要的绩效信息收集柒源公司绩效实施过程中缺少必要的绩效信息收集，柒源公司各部门管理者在工作过程中只注重员工最终的绩效考核结果，未对员工绩效实施过程中的信息进行收集，忽视了员工绩效实施过程中的努力，使得公司绩效实施环节出现问题。柒源公司缺少必要的绩效信息收集，部门经理的主观性较为严重，使得员工在绩效实施过程中为了取得较好的绩效成绩，而努力在部门经理面前表现。一但部门经理的综合素质和能力不足，则会使部门内部出现不良的竞争态势，不仅无法发挥绩效管理的积极作用，而且容易出现大量人才流失的现象。可见柒源公司绩效实施缺少必要的绩效信息收集也是公司绩效实施存在问题的主要原因之一。3.3.2绩效目标不够科学1.各部门绩效目标不清晰明确。各部门的绩效目标是各部门领导制定的，而各部门领导只是考虑本部门的实际情况，没有围绕柒源公司整体的战略目标而设定，缺少全局观念。各部门领导在制定目标时，绝大多数以完成本部门工作为重点，很少考虑与其他部门协调工作，达到指定目标。而且在制定目标和实施的过程中，每个部门对其他部门的工作情况基本不管不顾，其他部门与其进行沟通协调后也没有太大的改善。在工作过程中有部门经常指出自己部门的工作遇到其他部门的不配合、不支持，而其本身也在影响着其他部门的工作，影响企业发展。2.员工绩效目标脱离企业战略。一般情况下，员工只顾完成自己的工作目标，忽略企业的战略目标，企业的战略目标只是公司管理高层或者管理中层之间对企业发展的规划，并没有层层分解到各个部门和公司员工，员工并不十分理解公司的战略，谈何支持？制定的绩效目标不仅要针对员工个人实际，也要符合企业的发展战略。3.3.3薪酬体制落后柒源公司现在的薪酬体制已没办法适应现在公司发展的需要，落后的薪酬体制显然已成为公司发展的阻碍。薪酬机制是绩效管理的重要一环，薪酬机制能否公平、合理关系到绩效管理的有效与否。有了健全、公平的薪酬机制，绩效管理制度才能有效的运行，员工才能更积极努力的工作，公司生产运行才能更有序平稳，公司发展壮大才能更有所保证。柒源公司新员工比老员工工资高这一块，虽然吸引了人才，同时也许会让老员工心存不满，有可能造成老员工人才外流的情况，也可能会让同事之间产生互相猜忌，造成不团结、不友善、不利于公司发展的负面环境。这样造成浮动的绩效工资较低，一些原本低工资的员工即使工作非常努力，也拿不到一个较高的绩效工资，一些原本高工资的员工即使偷懒耍滑、投机取巧也依然能得到一个不低的绩效工资。绩效工资在柒源公司内部成为了一纸空谈，员工的积极努力并没有和薪酬之间挂钩。长此以往容易造成员工工作自由散漫，不全心投入，互相攀比，不进取。3.4.4工作任务不能按时完成柒源公司在发展的过程中，高层领导布置的任务员工并没有按时完成，原因在于领导布置任务的同时，没有考虑到员工的实际情况，员工能否在规定的时候内完成这项任务，而未从员工的实际情况出发；另一方面，部门经理在接到任务时，也并没有及时科学的分配给下级，导致员工在工作过程中没有积极主动性，每个人都想少劳多得，时间一长形成了攀比的心理，这样有些工作能力强的员工也无法提起兴趣工作，所以有时领导布置的工作任务下级并没有按时完成。3.3.5沟通和反馈机制不健全柒源公司绩效管理存在的沟通方面的问题：1、领导与员工之间沟通不足。柒源公司在制定绩效管理体系时，基层员工没有参与其中，绩效考核标准都是各层领导制定的，并没有真正做到了解和掌握基层状况。许多员工在绩效管理体系出台时感到茫然，认为不客观、不公正，在体系运行一段时间后，更是感到困惑和焦虑，持怀疑态度，有的员工甚至发出牢骚与抱怨。柒源公司在绩效管理体系正式运行前，应该及时通知到公司每一位员工，让员工对其有所了解，让每一位员工都参与其中，不至于运行后迎来员工的抱怨和不满。2、部门之间的沟通不足。前文已经说到，柒源公司的各部门都只重视本部门工作的目标完成情况，不重视部门之间的沟通协调。部门之间的沟通不足会影响柒源公司的整体利益和公司的长远发展。各部门之间应该针对公司整体的运营情况及其他事项及时沟通并做出相应调整。及时的沟通可使不同部门之间相互了解各自的难处，以此争取到最大的理解，获得支持。柒源公司制定的绩效管理体系，没有员工的反馈渠道。在现行体系下，员工的工作业绩由领导直接评定，含有浓重的主观色彩，当员工对自己的绩效成绩持有异议时，没有合适的渠道申诉，即没有合理的反馈渠道。这样容易滋长员工的不满情绪，导致影响工作质量。一旦有了反馈渠道，员工的需求得到满足，员工的愿望得以实现，这样就营造了一个公平、愉悦的工作环境，有利于提高工作质量，有利于公司发展。第4章提升柒源公司绩效管理水平的建议与措施4.1利用层次分析法评价绩效指标根据上文柒源公司问卷调查的结果以及中高层领导对员工绩效的评价，利用层次分析法设定绩效指标进行评分后排出优先次序，来提高员工的绩效。4.1.1建立层次分析结构模型将决策问题分解为三个层次，最上层为目标层，即合理的岗位工资水平，中间层分别为准则层A沟通与反馈，准则层A工作强度，准则层A薪酬体制，最下层是将中间准则层每层分解为3个因素，沟通与反馈分为部门沟通、上下级沟通和反馈效率3个因素，工作强度分为难易程度、工作时间和工作量3个因素，薪酬机制分为绩效、福利和激励3个因素。层次结构图如图4-1-1岗位工资水平岗位工资水平沟通与反馈工作强度部门沟通上下级沟通反馈效率难易程度工作时间工作量薪酬机制绩效福利激励图4-1层次结构图4.1.2构造成对比较阵根据上文判断矩阵方法，进行赋值判断，如A沟通与反馈这一列，横向比较如表4-2：表4-2沟通与反馈评判标准表沟通与反馈部门沟通上下级沟通反馈效率部门沟通同样重要，取标度值1后者重要，取标度值1/3同样重要，取标度值1上下级沟通前者部门沟通重要，取标度值3，同样重要，取标度值1前者上下级沟通重要，取标度值4；反馈效率两个因素同样重要，取标度值1，后者上下级沟通比较重要，取标度值1/4，同样重要，取标度表值1。由此得出下列A沟通与反馈的矩阵；同理得到A工作强度，A薪酬机制，A准则的判断矩阵。（A准则是根据准则沟通与反馈、准则工作强度、准则薪酬机制列出判断矩阵）得出下表4-4：表4-3准则判断矩阵表A准则沟通与反馈工作强度薪酬机制沟通与反馈156工作强度1/512薪酬机制1/61/21表4-4沟通与反馈判断矩阵表A沟通与反馈部门沟通上下级沟通反馈沟通部门沟通11/31上下级沟通314反馈沟通11/41A工作强度难易程度工作时间工作量难易程度11/31/5工作时间311/4工作量541表4-5工作强判断矩阵表表4-6薪酬机制判断矩阵表A薪酬机制绩效福利激励绩效11/31/6福利311/4激励6414.1.3计算权向量首先将指标列向量归一化，得出平均数，如：A沟通与反馈：标准化第一行：1/5=0.2,3/5=0.6,1/5.,同理计算出第二列、第三列；行平均第一行：(0.2+0.21+0.17）/3=0.19，同理计算出第二行、第三行得出下列矩阵。计算权向量W：（1）根据表4-4沟通与反馈为例，先将沟通与反馈的每一列向量归一化，得出下表4-7：表4-7沟通与反馈按列归一化表A沟通与反馈部门沟通上下级沟通反馈效率部门沟通7上下级沟通0.60.630.67反馈效率7求出平均值得到权向量，得出下表4-8表4-8权向量表A沟通与反馈部门沟通上下级沟通反馈效率权向量0.190.630.17于是，在沟通与反馈方面部门沟通、上下级沟通、反馈效率的权向量为W沟通与反馈=（0.19,0.63,0.17），同理计算可得到工作强度、薪酬体制、准则方面的权向量：W工作强度=（0.1,0.23,0.67）W薪酬体制=（0.72,0.17,0.10），W准则=（0.09,0.22,0.68）4.1.4一致性检验先计算AW,A沟通与反馈与W权向量的乘积，利用公式求出最大特征跟，得出下表4-9表4-9AW表A沟通与反馈部门沟通上下级沟通反馈效率权向量AW部门沟通11/310.190.57上下级沟通3140.631.88反馈效率11/410.170.52计算：一致性检验表4-10随机一致性指标RI矩阵n1234567891011RI000.580.9021.411.451.491.51一致性指标，这里取RI=0.58表4-11一致性检验表A沟通与反馈权向量AWCIRI部门沟通0.190.570.0070.58上下级沟通0.631.88反馈效率0.170.52同理可以检验其他几个矩阵的一致性。CR工作强度=0.07，CR薪酬=0.03，CR准则=0.05都在允许的范围内。4.1.5层次总排序各个方案优先程度的排序向量为：（W沟通与反馈，W工作强度，W薪酬体制)W准则，如下表4-12：表4-12层次排序表W沟通与反馈W工作强度W薪酬机制W准则20.090.620.170.670.100.23权重0.530.220.23重要程度非常重要一般重要比较重要由此可看出，沟通与反馈的权重占0.53，工作强度占0.22，薪酬体制占0.23，公司中沟通与反馈的权重最高，应重点改善，其次应改善薪酬体制，然后是工作强度，根据层次分析法制定合理措施，改善公司员工的沟通与反馈。4.2柒源公司绩效管理改进建议根据对公司的调查分析，对柒源公司存在的问题进行分析后制定出改进的方案，但改进方案的同时也要做好保障措施，为了确保改进方案和保障措施顺利实施，根据柒源公司的实际情况分析了一些有效的保障措施。4.2.1注重对绩效实施信息收集柒源公司人力资源部门和各部门领导层应该注重对绩效实施信息的收集，将收集到的绩效实施信息作为之后绩效考核、绩效反馈以及绩效考核结果运用的基础，既可以为公司后续的绩效考核工作提供真实的资料和依据，同时也可以作为公司绩效结果运用的依据。首先，柒源公司人力资源管理部门应该牵头对企业各部门的管理层进行培训，加强各部门领导层对绩效管理的认识和了解，让企业领导层认识到绩效管理的重要性，同时让企业领导层意识到绩效实施过程中信息收集工作的重要性，并对各部门领导层应该如何收集信息进行培训，落实部门管理者收集绩效实施信息的工作。其次，柒源公司各部门领导层应该加强自身的领导能力和综合素质，在绩效实施信息收集中以公平、公正的态度对信息进行处理，杜绝部门内部出现不正当的竞争行为，为每一位员工提供公平的绩效实施记录。同时各部门领导层应该根据不同部门工作的侧重点对绩效实施信息进行收集。4.2.2建立科学的绩效管理制度尽量采取定量的指标对员工的工作情况作出评价，减少定性指标的不确定因素造成不科学、不合理的考核结果。其次，要严格依照客观数据对员工的工作业绩和和工作能力进行综合评分，不能有“人情分”、“送礼分”的存在，否则绩效考核制度就会流于形式，失去了意义。再次，绩效考核的公平性对企业发展至关重要。绩效考核的结果直接涉及到员工的薪酬，是一段时间内员工付出努力的回馈，是影响工作积极性的重要因子。部门领导做到的公平不是指给所有下属近似的分数，这其实是对工作努力超出其他员工的一种不公平，同时，部门领导也不应该根据自身价值取向、个人喜好对员工做出评价，要多观察员工的工作表现，根据实际工作业绩和工作能力做出真实、客观的判断和评价。所有部门的运行都是为企业整体运转而贡献力量，高层管理者也不能因为部门的职能不同，为企业创造的利润不同而对某个部门有所偏颇，这对员工而言非常不公平，无利于企业的发展。4.2.3建立合理的薪酬管理制度柒源公司的每位员工在新的绩效管理体系运行后，自身利益都会或多或少的受到影响，公司应该建立合理的薪酬分配制度，根据具体的岗位要求以及员工的工作水平和能力、职业发展等，将新的绩效分配制度与新的绩效管理制度与有效挂钩，保证每位员工的基本利益。绩效考核让员工从客观上认识自己的不足，而薪酬制度会引起员工对新体系的足够重视。在原有的绩效体系中，柒源公司已开始实行基本工资与绩效工资相结合的薪酬制度，只是绩效工资所占比例过低，对员工的实际工资影响并不明显，员工因此并不十分在意绩效工资，认为绩效工资只是形式，自己的努力不一定能带来相应的回报，索性工作不求上进，只要不出差错就好。柒源公司应根据岗位内容、工作难易、员工表现等，建立合理的分配制度，设立不同的薪酬水平，让员工看到多付出就有多回报，业绩好就有高薪酬，以此激发员工的工作热情、提高工作积极性。4.2.4按员工的工作强度分配任务绩效管理改进方案的顺利实施，离不开员工的支持和赞同。善于沟通，一视同仁。工作中出现了什么问题时，管理者要善于与员工沟通，不能在自己与员工之间增添障碍。比如管理者可以亲自到工作一线，体会员工工作的艰难之处，经常和员工谈心，帮助他们解决实际的一些问题。在和员工相处之时，管理者要做到一视同仁，不能让员工有心理落差。要按照工作任务的难度、时间和工作量的不同来分配任务，比如给一些工作能力和专业知识强的人多分配一些较难的任务，因为这样的人在完成困难的工作会比普通员工更加熟练，完成的时间也比普通员工快，但是在分配任务的同时，困难一点的任务也要适当分给普通员工，让普通员工在规定的时间完成工作的同时避免两极分化的出现。4.2.5加强柒源公司绩效反馈柒源公司应该加强对绩效反馈的重视，避免柒源公司绩效反馈工作流于形式。建议柒源公司通过下述两种途径加强对绩效反馈工作的重视：首先，柒源公司应该采取适宜的方法缓解公司员工的自我防范意识。一方面，柒源公司内部应该注重营造积极的绩效管理环境，引导员工正确认识和了解绩效管理的积极作用，意识到公司开展的绩效管理工作有利于员工提升价值和业绩，认识到绩效管理是对自身和其他员工的帮助和指引。另一方面，柒源公司应该给予员工更多的关怀和时间，引导员工进行科学的换位思考以及理智的行动，帮助员工正确认识和对待绩效考核结果，避免员工因绩效考核成绩不理想而产生过激的反应或者错误的判断。其次，柒源公司部门经理应该正确看待公司的绩效反馈工作，转变怕得罪员工的思想。一是柒源公司部门经理应该注重在绩效反馈过程中坚持“对事不对人”原则，即部门经理结合员工的具体行为和真实业绩对员工绩效进行评价，避免部门经理基于个人的情感倾向做出不适宜的评价。部门经理在绩效反馈中若使用不当言语只会增加被考核者的反感和不满，无法起到积极的绩效管理功效。二是柒源公司部门经理绩效反馈阶段，在指出被考核者工作中存在问题的同时，还应该结合被考核者的岗位情况和实际情况提出相应的建议引导员工及时改正问题。柒源公司部门经理在绩效反馈面谈过程中，不应该只是简单的向员工提出问题，而是应该与员工共同分析问题产生的原因，以及未来在工作中的注意事项，同时提出改正员工工作问题的建议，为员工改正不足提出建议和支持。4.3实施绩效管理的保障措施4.3.1加强组织领导和各部门之间的沟通与反馈管理层的领导能力是企业执行各项管理体系的关键，既是实施过程中必不可少的推力，也是实施过程的有效保障。对于柒源公司而言，必须加强管理层的领导和各部门之间的及时沟通与反馈，才能够有效且快速地让全体员工对新绩效管理体系有较深刻的认识，保障新的绩效管理制度得以顺利实施。（1）新体系运行，考核小组成员也应该根据现行的绩效管理制度定期调整，确保绩效管理方案运行顺畅。实施问责制，针对每个岗位制定相应的责任分工，要通过每个考核小组成员的能力和情况，将岗位进行重新调整，做到在其位，谋其职。要保证小组成员能够与新的绩效管理体系达到较高粘合度，保证考核小组能够顺利开展各项考核工作。考核小组成员的重新调整能够让新的绩效管理体系充满生机和活力，能够激发员工的工作活力。（2）要加强公司各管理层的领导，进行绩效管理方案改进，柒源公司将面对的压力是巨大的，新的绩效管理体系在运行过程中，会产生各种意想不到的问题，可能来自员工、来自外部环境等等，这些都会影响新管理体系的效果和目标，以至于短期内影响企业的发展和运营。而同时竞争者是不会懈怠的，在市场份额一定的情况下，企业面对的压力可想而知。这需要柒源公司强化内部管理，对员工进行激励和鞭策，加强各个管理层的领导力，提高企业及员工的抗压能力。要针对不同部门的具体情况，做出行之有效的调整和改变，提升公司的战略发展目标，提升竞争能力。让各部门之间多交流多沟通，促进公司又好又快的发展。4.3.2人才保障措施柒源公司应该加快人才的开发和培养，尤其是注重对管理人才的开发和培养，为公司的绩效管理工作提供人才保障。建议柒源公司从两个方面入手加快人才的开发和培养：首先，柒源公司应该重视从企业外部招聘具有管理经验的管理人才，从外部招聘合适的管理人才有利于为公司注入全新的管理理念和管理模式，有利于推动柒源公司的发展，同时也有利于柒源公司绩效管理工作的落实。其次，公司应该注重从企业内部培养人才，柒源公司可以将绩效考核结果作为选拔优秀人才的主要依据，将绩效考核中表现突出、成绩优秀的员工作为公司重点培养对象，通过将重点培养员工派送到外部学习和接受培训等方式提高员工的管理能力，将选拔的优秀员工培养成为企业的管理层。从柒源公司内部选拔的人才与外部招聘的人才相比，更加知晓和熟悉柒源公司的内部情况，不需要过渡期，可以直接投入到工作中，有利于柒源公司各项工作的落实和开展。参考文献[1]NormaHeaton.Fromtuckedawaytojoinedatthehip：understandingevolvingrelationshipswithintheHRBPmodelinaregionalenergycompany[J].HumanResourceManagementJournal，2012，（2）：23-25.[2]VictorY.Performancemanagementeffectiveness：practicesorcontext?[J].TheInternationalJournalofHumanResourceManagement，2012，（6）：36-40.[3]ClairePalmer.PerformancemeasurementandKPIsforremanufacturing[J].JournalofRemanufacturing，2015，（1）：57-60.[4]Torneo.GovernmentPerformanceManagementandEvaluationinSouthKorea：HistoryandCurrentPractices[J].PublicPerformance&ManagementReview，2016，（2）：56-58.[5]秦向东．人力资源绩效管理的现状及优化策略[J]．企业改革与管理，2017（7）：95-97．［6］陈姝羽．施工企业项目人力资源管理研究[J]．中外交流，2017（9）：80-81．［7］章秀兰．企业人力资源绩效管理存在的问题及对策[J]．管理创新，201（8）：62-65．［8］张善厚．以KPI考核方法为核心的人力资源管理[J]．环球市场信息导报，2017（34）：80-81．［9］袁菊丽．360度绩效评估在企业年度考核中的应用[J]．中国商论，2018（1）：106-107．贾乐.人性化视角下企业员工绩效管理研究[J].山西农经,2017(14):75-75.王浩明.LZ公司绩效考评体系设计[D].大连理工大学,2007.姚艳虹,闫倩玉,杜梦华.上级发展性反馈对下属创新行为的影响:员工特质视角[J].科技进步与对策,2014(14):99-101.文穗杰.H电力企业员工绩效管理体系优化研究[D].湖北工业大学,2018熊巍.GR公司绩效管理体系设计研究[D].云南大学,2010(02).张裕刚.疗养院绩效管理的方法和应用[J].中国疗养医学,2013,22(08):754-756.秦辉.《全国商情(经济理论研究)》[J]2015,(03):68-699.邬定国.地方政府社会建设的绩效管理设计[J].理论月刊,2013(08):140-144.杜坤.基于流程优化的上海新波绩效提升研究[D].兰州大学,2009（01）.吴吉鹏.房地产企业投资风险分析及评价研究[D].华北电力大学,2011(04).王祖军.层次分析法在施工进度风险管理中的应用[J].2012(3):4-4万魏,张建文.基层人民银行绩效审计指标体系的构建与实证——基于层次分析法[J].中国内部审计,2015(07):62-67.尹方强.旧工业建筑（群）再生利用项目的节能评价体系研究[D].西安建筑科技大学,2014(08)詹会兰成艺.