(平衡计分卡)平衡记分卡的诞生与背景简介

“平衡记分卡”是壹种将传统的财务指标分析和非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它能够提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标于运营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成中全面地进行了理论性阐述，而此前AnalogDevice（简称：“ADI”）公司已经开始了实背景简介ADI是壹家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于整，于制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。可是，如同管理者们经常遇到的壹样，“制定战略方案”被当作壹项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，且不能于公司的日常生产运营工作中得以执行。于1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。ADI的战略重点ADI公司首先明确了和公司的生存和发展关联的各方力量，即“干系人”（Stakeholder然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标均服务于公司统壹的使命和愿景。以下是ADI的各个目标：干系人:员工目标陈述：为员工创造壹个良好的环境，于帮助公司达到目标的同时，这壹环境能够鼓励和帮助员工实现自己的个人目标。于整体化、忠诚、开放和竞争的基础上，我们力求建立起互运营指标：增长率指标描述：鉴于整个市场每年15%的增长率，我们应保持高于平均数的增长，通过扩大产品范围、且购、风险投资的方式达到25%的增长率。干系人：客户目标陈述：按客户的要求，提供优异的、易于使用的、可靠的产品，从而使之得到创新性的运营指标：利润率干系人：股东目标陈述：针对投资者对资金的回报、安全性和流动性的要求，我们应该稳定地产出高于壹般制造厂商和行业中最优秀公司相当的投资收益。运营指标：市场占有率指标描述：我们的目标是于服务的目标市场中获得最高的占有率，同时于各主要地域市场中干系人：供应商目标陈述：和高质量的供应商建立和保持稳定的业务关系。高质量的供应商是那些财务情况稳定、诚实，总是保证供货日期和质量的公司。运营指标：质量指标描述：提高质量是壹个持续性提高的过程，全公司均应做到“第壹次做对，第二次做得更好。”干系人：社区目标陈述：我们的目标是成为所于地的壹项财富，通过我们有价值的努力提供更多的就业机为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体运营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。（RelativeMarketShare）是2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。于当前所有的战略性评价指标中，这壹点使公司拥有强大的竞争能力，且给公司带来其它关联效益。市场份额，公司壹直处于“明星（STAR）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。3.利润率：保持超过15%的税前利润。ADI公司认为，所有的干系人均能够从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们能够获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们能够持续得到壹流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工壹定会为他们带来所期待的增加值。壹般来说，企业运营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。QIP项目的导入为了保证上述三点的成功，ADI计划实施壹项“全面质量管理”（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的壹部分，命名为“质量提高流程”（QualityImprovementProcess,即第壹步：找出成功的驱动因素。于QIP项目启动之初，ADI提出了壹个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。图2：外部视角的成功驱动力图3：内部视角的成功驱动力生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代），了全面质量管理所关联的方方面面。图4描述了委员会的位置，以及于项目实施中和各要素之间的关系，即“公司QIP委员会”作为公司的干系人和其它部分之间的接口界面。图4：QIP项目的展开项目展开图中定义了各项令干系人满意的“工作类别”，它们是“客户服务”、“生产”、“革新”、“人力资源”、“管理信息系统”。AID公司注意到很多已有的绩效管理措施均生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。当时，于人力资源和管理信息系统方面ADI仍的实践经验，可是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。ADI公司原有壹个技术委员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样俩者共同保证公司于生产和革新方面的优势。公司仍设立了由人力资源专家和生产线经理组成的“人力资源顾问委员会”和各业务部门人事经理组成的“人力资源论坛”来负责第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。上壹个展开图由公司目标开始，提供了整个QIP的执行模版，自然而然得出绩效考核的指标。ADI公司将各类别下的指标分内、外俩部分归集为下图中有限的几个核心的指标科目，以利于管理者执行和理解。由于客户是公司必须满足的、最先满足的干系人，所以对外的指标科目全部按“客户满意导向”制定；对内而言，有诸如生产周期、预先质量检查和产出率的生产指标，关于革新的成果市场化时间。最后，明确树立成本管理的观念，令关联的分公司总经理、厂长有意识地实施QIP项目来代战略和年度计划相结合QIP是壹项5年的战略计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而必须和具体的年度主要是各个业务单位的年度财务预算指标，里面包含壹个季度绩效考核表，即衡记分卡的原型。图5：季度绩效考核表（平衡记分卡的雏形)上面记分卡整合壹系列财务、非财务的指标于壹个系统中，而以往二者是互不相干的，按各自的时间表进行单独的绩效考评。记分卡诞生之后，通过二者的结合，各种徒劳的工作大大减少了，高层管理者们通过这壹工具不再停留于泛泛的财务指标分析，而是清晰地见到了各种服务/产品的运营状态，实时了解生产运营的业绩。经过ADI公司于实施中的反复修改、探讨，上面的考评表最终成为壹张正式的平衡记分卡。图6：ADI的平衡记分卡上图仅为说明第壹张平衡记分卡的结构，所以壹些重要的指标被省略了。ADI实际的平衡记分卡包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润）、客户服务（及时交货、供货产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比），Kaplan发现了这张记分卡RoberSKaplan毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后于康乃尔大学和运营研究博士学位，1994年更被斯图佳特大学授予名誉博士。他自1984年起任哈佛商学院的教授，此前供职于卡内基-梅隆大学工业管理研究生院，曾任该院的教务长。他的主要研究领年ADI公司实施全面质量管理的过程中，管理者认为有必要推行作业成本法（ABC为此他们邀请了壹部分管理学者参和，而RobertKaplan就是其中的壹位。关于他发现ADI公司记分卡的过程，他本人是这样讲的：“于参观和整理案例的过程中，我们也将壹个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，仍包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。1990年于Kaplan和Nolan-Norton研究机构就绩效管理的壹个课题——“未来组织中的绩效考核”进行合作，正式提出这壹概念。同时，Kaplan意识到ABC和平衡记分卡结合后可能形成壹个通用的管本文叙述了ADI公司的案例，这也是壹个企业制定平衡记分卡的真实程序，针对企业的不同状态详细的制作步骤会有差异。目前，平