车间生产管理实务-制造余型企业车间生产管理

一、现场管理篇现场：1、使所有资源转化成价值的地方；2、经营管理中各种信息的主要来源；3、最积极的而不确定最大因素——人集中的地方。管理者：1、支持和援助现场——危机意识；2、走动式管理。管理目标：PQCDSM目标产能、质量、成本、纳期、安全、士气有效资源：能供、信息、市场、资金1、现场管理的含义、对象和范围企业经营目标计划、组织、协调、控制和激励人、机、料、法、环、能、信一线干部科学管理制度、标准和方法目标优质、高效、低耗、均衡、安全目的现场管理★现场管理优化的标志a.均衡生产，调度有序；

b.产品质量，控制有力；

c.定员定额，先进合理；

d.物流有序，供应及时；

e.安全第一，消除隐患；

f.纪律严明，考核严格；

g.设备完好，运转正常；

h.堆放整齐，文明生产；

i.信息通畅，记录严谨；

j.士气高涨，协调一致。生产车间管理实务2、现场区域规划要求现场区域规划中重点处理的关系a.人与物的结合状态A状态——人与物能马上结合并发挥效能的状态；B状态——人需要花时间和气力寻找才能和物结合；C状态——人与物已失去联系。b.物与场所的关系c.信息媒介同定置的关系生产车间管理实务3、车间物料、物品的定点、定位及标识按标准设计现场定置图生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定生产车间管理实务3、车间物料、物品的定点、定位及标识车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等）都要有明确定置区垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志按定置图的要求，清除与区域无关的物品生产车间管理实务4、车间的5S工作5S基本概念整理

(seiri)整顿

(seiton)清扫

(seiso)清洁

(seiketsu)素养

(shisuke)生产车间管理实务固化到人的思维模式中。手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理整顿清扫素养整理 清洁企业文化4、车间的5S工作整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。整顿：需要的物品排成有序状态。→满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；→人的劳动强度降低，工作效率提高；→使搬运、装卸的次数少。清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。通透箱或玻璃门例生产车间管理实务整理过程区分要与不要生产车间管理实务进入整顿阶段要不要按公司规定处理●移向呆滞区●报废●毁弃 ●归还工作场所干净清爽物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善整顿过程区域规划→作业区→通道区→存放区标示区域标示：定置线——定置图物件标示：设计放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示。生产车间管理实务清扫——全面性的机器设备预防保养生产车间管理实务清扫检查保护预防防锈

抹油 涂漆 修理保养制扫度怪措施扫漏措扫施异措施清洁的意义维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子：瓶对瓶，使用漏斗，使用龙头生产车间管理实务树立新的观念→惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；→惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；素养的养成常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”生产车间管理实务没有

标准规定制订

标准规定执行

标准规定检讨 修正标准规定 标准规定使之习惯化二、现场质量控制篇产品质量是现代化企业在市场竞争中的焦点之一，提高产品的质量是建立企业竞争优势、增强企业竞争能力的重要途径。生产车间管理实务1、影响产品质量的5M1E影响产品质量的因素人(Man)机器

(Machine)材料

(Material)方法

(Method)检测

(Measurement)环境

(Environment)生产车间管理实务1、维持标准2、改善过程3、阻尼振荡调整2、在全面质量管理中使用PDCA循环法什么是PDCA循环法 (戴明环）生产车间管理实务■A■P■D■CP（Plan）——计划阶段D（Do）

——执行阶段C（Check）——检查阶段A（Action）——处理阶段PDCA循环的工作步骤和内容生产车间管理实务阶段步

骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、按制定的计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题PDCA循环的细化P：①确定目标②现状分析③确定计划④结果评定标准C：①比较②积累信息生产车间管理实务D：①实施计划②实施准备③实施组织④异常处理A：①分析②反馈③确定下一循环起点3、QC使用方法及活动的开展a.QC统计方法的工作程序生产车间管理实务收集数据数、表图形特征值整理归纳分析■

观

■

判组织协■察统计规律■断主要问题调■提高质量

专业技术3、QC使用方法及活动的开展b.排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。生产车间管理实务

色差套印不准次点花斑其他频

数■累计

次品率

2.1%3、QC使用方法及活动的开展生产车间管理实务C.因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。XX■YXY=f(x)案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%—75%之间。生产车间管理实务步骤一：特性为“生产效率低落”

生产效率低落步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手

环境

管理

人员

方法

材料

机器

生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因生产车间管理实务

管理

人员

方法

材料

机器

品质

环境温

度湿度

■染薪资管理污

考核制度

■

管理人员缺乏训练变■化士多气不足

■生手多维修多不良多工具场所

■乱没有标准

经常中断不家多开机良厂

率低多生产效率低不

落足

故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来生产车间管理实务

管理

人员

方法

材料

机器

品质

环境温

度湿度

■染薪资管理污

考核制度

■

管理人员缺乏训练变■化士多气不足

■生手多维修多不良多工具场所

■乱没有标准

经常中断不家多开机良厂

率低多生产效率低不

落足

故障高步骤五：主要原因再分析生产车间管理实务缺乏训练计划缺乏教导人员

缺乏训练缺乏时

■

缺乏场

■缺乏时 间

所

间步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。d.帕累托图与头脑风暴法与鱼刺图之并联互动教学方案1针对车间存在的各类质量问题，运用帕累托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。生产车间管理实务4、一线干部应提高所属员工的质量意识建立与质量相关的考核和奖惩制度抓住典型事例进行广泛教育通报批评开专题会议运用PDCA循环法，让质量事故责任人参加到质量改进活动中去针对性的质量意识宣讲成为一线干部的日常工作生产车间管理实务三、车间的组织职能篇为了能使人们更有效地开展车间工作，必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。生产车间管理实务1、车间的组织结构设计要求车间组织设计的基本原则a.劳动分工b.统一指挥c.职权与职责对等原则生产车间管理实务效

率劳动分工程度经济性非经济性1、车间的组织结构设计要求车间组织设计的基本要求连续性要求平行性要求比例性要求均衡性要求适应性要求生产车间管理实务2、工作研究和职务设计工作研究的内容生产车间管理实务工作研究

方法研究

■ 时间研究

生产过程分析

（工程分析）动作分析作业分析秒表测时法

标准时间资料法制定标准作业制定时间标准新工

■

员

■

实 作

工

施标准

■

培

■

新训

标准既定时间法

■ 改进完善3、优秀的一线干部应达到何种标准优秀的一线干部的工作模式 一线干部=驱使部署工作+协助达成目标+举行有活力的行动c.活化组织三要素：a.指导工作 b.照顾个人优秀一线干部应达到的标准上通下达；精通技术；诚挚感人；以身作则；奖罚分明。生产车间管理实务4、一线干部的考核内容和方法一线干部的考核内容德：能：勤：绩：一线干部考核的基本要求客观公正；方法科学；内容全面；短期与长期考核相结合；定性与定量考核相结合。生产车间管理实务四、一线人员管理篇管理的本质是协调，协调的中心是人。生产管理的重心是车间管理，车间管理的重心是一线人员管理。生产车间管理实务五、生产计划篇生产计划是企业经营计划的重要组

成部分，是企业对生产任务做出的统

筹安排，是企业组织生产活动的依据。生产车间管理实务1、生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性生产车间管理实务长期预测装配计划中期预测企业战略计划经营计划生产计划生产进度计划物料计划财务计划资源计划总体能力计划能力需求计划生产作业计划外购件需求计划

长期计划

中期计划

短期计划2、生产能力的测算、评估和规划，生产能力平衡方法生产能力规划提高设备利用率和生产效率利用外部资源方式利用库存调节方式生产能力的综合平衡生产车间管理实务3、工序瓶颈和人员浪费的原因何在？工序间生产能力失衡生产能力规划失误设备故障、减员等突发事件工序生产进度失控出现严重质量事故——大量返工原材料脱节环境、工艺条件不达标生产车间管理实务4、拉动式管理与看板管理拉动式生产的特点拉动式生产的内容以市场需求拉动企业生产以后道工序拉动前道工序以生产一线拉动辅助生产和服务生产以主厂拉动协作配套厂生产车间管理实务生产计划毛胚准备组装毛胚准备工序n工序1工序2工序2工序1工序n组装顾客需求看板管理看板的形式取货看板生产车间管理实务前工序零件

号后工序

车间零件名称

车间容量料箱数料箱代号

工位或

工位

仓库看板管理生产车间管理实务生产看板生产设备存放货架号：车间：工件号：工件名：产品型号：容器容量：看板管理生产车间管理实务

订货点

加工设备

货位

■零件名称：号

■

零件货号：投入批量：看板管理取货看板运动c.看板管理的原则后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件；前工序只生产后工序领取的零件数量；不合格品决不流入后道工序；看板的数量尽量减少。生产车间管理实务b.看板流程生产看板运动■X■Y■X■A装配线（后道工序）六、生产成本篇企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一个方面是降低成本。生产车间管理实务1、如何树立一线员工的成本观念？领导重视，主要领导亲自抓成本管理建立一套适用于一线员工的成本考核体系成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩——奖罚分明各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作生产车间管理实务1、如何树立一线员工的成本观念？案例：以下三个公式说明什么：1、售价

=

成本

+

利润 （成本中心论）2、利润

=

售价

-

成本 （售价中心论）3、成本

=

售价

-

利润 （利润中心论）生产车间管理实务2、哪些因素对生产成本产生影响？产品责任事故责任心不强；技术不熟练；设备故障；工艺不成熟。浪费原