生产运作 特拉纳里克制造公司1课件

ABCDEFHG01010305570305570853050106085900101030305555703555708585903085关键路线：ABCEFHT=90安排人力需求的甘特图项目

102030405060708090ABCDEFGH合计5人7人12人8人7人4人5人5人修改非关键路线点

8人7人9人4人7人8人5人5人

5人4人4人4人5人5人5人3人生产运作特拉纳里克制造公司1ABCEFHABDEFHAGH压缩直接费用(+)间接费用(-)总费用(-)055521908580757372858075757372656060606059ABCEH400032502000180085050005000500020001000100017503000200150压缩非关键路线压缩有弊无利生产运作特拉纳里克制造公司1“红酸果”加工厂生产流程400桶/箱250桶/箱称重卡车到达卡车等待卸货机去石子去茎叶分选线储箱（1~16）干果储箱（17~24）干/湿储箱（24~27）湿果监控3000桶/时

15人250桶/箱4500桶/时4500桶/时600桶/时1200桶/时15人2人烘干机1人装运丢弃生产运作特拉纳里克制造公司1判断案例中哪个流程是瓶颈？烘干机和分选线是单位时间内耗用最少的流程，应从这两个流程中识别出瓶颈流程。分选：假设X%是湿果，分选线上的湿果1200x%

烘干机上的湿果600若1200x%>600即x%>50%,则烘干机是瓶颈

1200x%<600即x%<50%,则分选线是瓶颈案例中下一年份湿果量70%，则烘干机是瓶颈

生产运作特拉纳里克制造公司1卸货机3000桶/时

15人烘干机等600桶/时储存箱3200桶卡车排队接收湿果加工储存去茎叶、烘干、分选、装运等流程合并（以瓶颈加工时间为整体加工时间）湿果简化流程图已知：高峰期持续20天预计下一年份酸果达到18000桶湿果达到18000x70%=12600桶平均每辆卡车装备75桶卡车等待时间为100美元/时高峰期加工工人38人，接收工人15人正常工资12.5美元/时，每天工作8小时，加班工资上涨50%生产运作特拉纳里克制造公司1上午十一点开始加工（湿果库存图）到达速度1050桶/时加工速度600桶/时储存能力3200桶12600/12=1050桶/时3200/1050=3.047时1050x4=4200桶1050-600)x8+4200=7800桶（7800-3200）/600=7.67时卡车等待时间：57/60x(4200-3200)/2+(4200-3200+7800-3200)x8/2+(7800-3200)x7.67/2=40516桶*时卡车等待时间40516桶*时80006000400020007111519233710:031050桶/时4200桶7800桶（1050-600）桶/时600桶/时3200桶2:40加工时间21小时8生产运作特拉纳里克制造公司1卡车等待费用:40516/75x100=54100美元接收工人加班费用：15x12.5x150%x11.67=3282美元加工工人加班费用：38x12.5x150%x13=9262.5美元正常工资：53x12.5x8=5300美元每天合计费用:71944.5美元全年（20天高峰期）费用合计：71944.5x20=美元问题提出：如何改善现在这种状态增加烘干机2台？改造干果储存箱16个？其他方法？提前上班生产运作特拉纳里克制造公司1上午7点上班湿果库存图

（1050-600）x12=5400桶3200/(1050-600)=7.11时（5400-3200）/600=3.67时5400/600=9时卡车等待时间(5400-3200)x(12-7.11+3.67)/2=9416桶*时到达速度1050桶/时加工速度600桶/时储存能力3200桶8000600040002000711151923375400桶（1050-600）桶/时3200桶422:4014:06卡车等待9416桶*时600桶/时加工时间21小时接收时间15.67小时生产运作特拉纳里克制造公司1节省费用：接收工人节省时间2:40-22:40=4时接收工人加班费用：15x12.5x150%x4=1125美元卡车等待费用：(40516-9416)/75x100=41500美元每天节省费用合计：42625美元全年（20天高峰期）节省合计：42625x20=852500美元提出：在提前上班的前提上，购买烘干机1台考虑瓶颈：烘干机800桶/时分选线1200桶/时x70%=840桶/时则烘干机为瓶颈加工速度800桶/时生产运作特拉纳里克制造公司1到达速度1050桶/时加工速度800桶/时储存能力3200桶7点上班，4台烘干机湿果库存图8000600040002000711151923373000桶（1050-800）桶/时3200桶22:45800桶/时加工时间15.75小时接收时间12小时生产运作特拉纳里克制造公司1相对于只提前上班节省的费用:接收减少时间：15.67-12=3.67时加工减少时间:21-15.75=5.25时卡车等待节省费用：9416/75x100=12600美元接收工人节省费用：15x12.5x150%x3.67=1032美元加工工人节省费用：38x12.5x150%x5.25=3741美元每天节省合计：17373美元全年（20天高峰期）节省合计：17373x20=347460美元购买烘干机投资：75000美元使用年限5年节省：347460-75000/5=322460美元生产运作特拉纳里克制造公司1提出:若增加2台烘干机，情况怎样？考虑瓶颈：烘干机1000桶/时分选线840桶/时分选线是瓶颈加工能力840桶/时到达速度1050桶/时加工速度840桶/时储存能力3200桶8000600040002000711151923372520桶（1050-840）桶/时3200桶22:00840桶/时加工时间15小时接收时间12小时生产运作特拉纳里克制造公司1节省费用：节省加工工人时间:22:45-22:00=45分=0.75时节省加工工人费用：38x12.5x150%x0.75=534美元全年（20天高峰期）节省合计：534x20=10680美元购买烘干机投资75000美元，使用年限5年节省：10680-75000/5=-14320美元结论：购买两台烘干机，不划算生产运作特拉纳里克制造公司1只更换干果储存箱湿果库存图7点上班，更换1个干果储存箱烘干机为瓶颈加攻速度600桶/时储存能力3450桶到达速度1050桶/时加工速度600桶/时储存能力3450桶800060004000200071115192337（1050-600）桶/时3450桶4:00600桶/时5400桶22:1514:40加工时间21小时接收时间15.25小时卡车等待时间7391桶*时生产运作特拉纳里克制造公司1相对于7点上班，不改善其他流程节省费用:卡车等待时间(5400-3450)x(12-7.67+3.25)=7391桶*时节省接收时间：15.67-15.25=0.42时接收工人节省费用：15x12.5x150%x0.42=118美元卡车等待节省费用：（9416-7391）/75x100=2700美元全年（20天高峰期）节省合计：(118+2700)x20=56360美元更换干果储存箱投资15000美元使用年限5年节省：56360-15000/5=53360美元提出：更换到几个储备箱就不需要再更换了呢？储备箱的增多是为了减少接受工人的工作时间和卡车等待时间，(5400-3200)/250=8.8个就是说至少更换8个储备箱，但是要判断更换9个是否也可以。生产运作特拉纳里克制造公司1之后更换更多个储备箱可以采用相似三角形的做法，用公式求出节省费用。8000600040002000711151923375400桶（1050-600）桶/时3200桶422:4014:06卡车等待9416桶*时600桶/时加工时间21小时接收时间15.67小时每增加一个储备箱接受工人的时间，费用变化：接受工人减少时间：250/600=0.42小时接受工人减少的加班费用：15x12.5x150%x0.42=118美元生产运作特拉纳里克制造公司1每增加一个储备箱，卡车等待时间和费用变化:采用相似三角形做法原来：卡车等待时间9416/75=126小时现列出计算卡车等待时间的公司：设n为更换储备箱的个数，则：S0=(5400-3200-250x0)x(15.67-7.11-0.42x0-0.56x0)x1/2/75=126Sn=(2200-250n)x(8.56-0.98n)x1/2/75用相似三角形可得出:△生产运作特拉纳里克制造公司1因此，前8个储备箱的节省均可按照此方法计算得出：△前8个储备箱的节省额分别为：生产运作特拉纳里克制造公司1第9个储备箱：8000600040002000711151923375400桶（1050-600）桶/时5450桶422:4014:06卡车等待9416桶*时600桶/时加工时间21小时接收时间12小时接受工人减少时间：2200-8x250=200200/600=0.33小时从前面计算可知，卡车等待时间可减少1小时费用减少：15x12.5x150%x0.33=92.8125美元卡车等待费用减少：100x1=100美元全年（20天高峰期）节省：(92+100)x20=3840美元投资15000美元使用年限5年总节省：3840-15000/5=840美元生产运作特拉纳里克制造公司1结论：换9个储备箱可以节省：{[(15.67-12)x15x12.5]+(126x100)}x20-9x15000/5=245644美元与前面增加烘干机相比，增加烘干机节省的费用更多提出：可否既增加烘干机，又更换储备箱？不需要增加烘干机已经可以使接收工人在12小时内接受所有的湿果到储存箱，而且没有卡车等待时间，再更换储备箱，没有任何收益。生产运作特拉纳里克制造公司1干果库存图（7点上班，增加一台烘干机幻灯片11）干果数量：18000x30%=5400桶干果到达量:5400/12=450桶/时干果粗略加工速度：5400/15.75=343桶/时（因为在湿果加工时间内，一定能够把干果加工完）分选线（湿果）800桶/时（干果）400桶/时干果加工能力干果加工时间：5400/400=13.5时800060004000200071115192337（450-400）桶/时4000桶20:30400桶/时干果加工时间13.5小时

600桶生产运作特拉纳里克制造公司1干湿果流程合并使用能力：

到达流量：1050+450=1500桶/时去茎机800+343=1143桶/时分选线800+343=1143桶/时3000桶

11箱称重卡车到达卡车等待卸货机去石子去茎叶分选线储箱（1~16）干果储箱（17~24）干/湿储箱（24~27）湿果监控1500桶/时

5台600桶

16箱343桶/时

3台1143桶/时

3台800桶/时

4台1143桶/时3台2人烘干机1人装运丢弃生产运作特拉纳里克制造公司1能力利用程度：倾倒机可保留干箱可更换去石机可处理去茎机可先保留生产运作特拉纳里克制造公司1提出：本案例假定果子的到达时间和加工时间是保持不变的，但是实际情况不是这样，是随机变化的，怎么样保证果子到达速度的稳定性？把外界的不确定变成内部可控制果农按计划均匀送果子果农分享利益随机到达的测量，可以用泊松分布来模拟生产运作特拉纳里克制造公司111InflowRateRiCustomersinqueue:IiTimeinqueue:TiServiceTime:TpFlowTime:T=Ti+TpCustomersbeingserved:IpCustomersinSystem:I=Ii+IpBlockedRb(Pb)ServiceRateRpOutflowRateRcServiceTimeTpAbandoningRa(Pa)KQueueCapacityKNo.ofServerscEntrytosystemDepartureBeginService排队理论模型生产运作特拉纳里克制造公司1排队模型理论简述（单一阶段）：X：到达间隔时间分布（M，G指数分布，泊松分布）Y：服务时间分布（M，G，……）N：顾客总数K：队列长度限制（容纳量）C：服务台数排队系统绩效度量：关键量：I：系统中顾客数

Ii:等待中的顾客数

Ip：服务中的顾客数

T：一个顾客在系统中的时间

Ti：一个顾客等待服务的时间

Tp：服务时间

Ri：平均到达率

生产运作特拉纳里克制造公司1相关的排队模型1、M/M/∞/K/C（到达时间、服务时间均为泊松分布（指数分布）μ=δ2、G/G/∞/∞/C（到达时间、服务时间均为一般服务，找不出规律3、M/G/∞/∞/C（μ≠δ4、M/M/∞/∞/C（非强制优先：分级别，先做高级别，后做低级别平均到达率：Ri平均服务时间：Tp队列长度限制：K=∞服务台数：C生产运作特拉纳里克制造公司1M/M/∞/K/1平均到达率：Ri=150/50/8=0.375台/时平均服务时间：Tp=2时队列长度限制：K=∞服务台数：C=1人当前政策下:生产运作特拉纳里克制造公司1公司要改变政策：顾客等待时间从原来的6小时变为2小时，即Ti=2平均到达率：Ri=150/50/8=0.375平均服务时间：Tp=2队列长度限制：K=∞服务台数：C=1约翰的建议是：降低分配给每一个技术服务代表的设备数量，增多更多的技术服务代表暗含的条件是：原来的队列模型保持不变通过减少每人负责的复印机台数，减少到达率

Ri=台数/50/8=？采用M/M/∞/K/1试算Ri当Ri=0.25，R=Ri=0.25

ρ=C/Tp=0.5=50%Ii=0.5Ti=2I=1T=4

生产运作特拉纳里克制造公司1反推回：Ri=台数/50/8=0.25

台数=0.25*50*8=100台每人负责100台代价：10000*150/100=15000人新增人数：15000-10000=5000人新增成本：5000*60000=3亿美元疑问？老师直接说用0.25做为新的到达率来测试，这样使得技术服务代表的利用率从75%下降到50%，达到了约翰建议的要求，但如果用0.3的到达率来试算，计算可得技术代表利用率为60%，同样可达到约翰的建议要求（计算结果见excel表）且每人负责120台，代价为1.5亿美元两种数据有何不同？？？生产运作特拉纳里克制造公司1工程副总裁建议：提供新设备，减少修理时间与波动一天按8小时工作量计算：平均修理时间从1/4天（2小时）降为1/5天（1.6小时）μp=1.6时/台修理时间的标准差从1/4天（2小时）降为1/10天（0.8小时）δp=0.8时/台μ≠δ平均到达间隔时间=平均到达间隔时间标准差：μi=δi=8时/3台=2.667时/台回顾理论前述：可知修理时间为非指数（泊松）分布，为一般服务，到达间隔时间为指数（泊松）分布排队模型变为：M/G/∞/∞/1

生产运作特拉纳里克制造公司1已知：μi=δi=2.667μp=1.6δp=0.8C=1从excel的计算可知：Ti=1.5<2，减少了修理时间的不确定性代价：5*10000=5亿美元假设使用年限：5年年费用：1亿美元生产运作特拉纳里克制造公司1首席财务官建议：合并若干区域，协同合作，C个技术代表合并为一组一组每天平均值：150C/50=3C台设备出故障Ri=150c/50/8=0.375C台/时C=？则排队模型变化为：M/M/∞/∞/C

试算C=2（注：其中Ii要根据公式先计算出来，再来求其他）Excel中Ti=2.5715大于前提条件Ti=2试算失败试算C=3

Excel中Ti=1.5140小于前提条件Ti=2试算成功代价：内部管理问题（管理费用增多，工作效率下降，顾客不满意程度上升，积极性下降）；路途时间增长，等待时间不一定缩短；增加新的交通工具费用；生产运作特拉纳里克制造公司1营销副总裁建议：给予“一体机”优先权，分2级优先1级k=1一体机2级k=2普通复印机当前情况一体机：普通复印机=1：2当前情况：平均到达率Ri=0.375台/时Ri,1=0.125台/时Ri,2=0.25