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人力资源管理与开发功能与比较中国南京大学商学院院长博士生导师、管理学教授美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授赵曙明

博士一、人力资源管理概况二、中国企业人事管理与市场经济下人力资源管理三、有效的人力资源管理与开发四、战略人力资源管理今天讨论的问题一、人力资源管理概况当前管理理论与发展人力资源的基本概念人力资源管理国际比较（一）当前管理理论与发展1、管理的概念管理分层次：GovernanceManagement(决策管理）(执行管理或泛指管理）Administration

(行政管理或日常事务管理）“管理就是通过人或借助人把事情做好”。管理既是一门科学，又是一门艺术。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程“有心有力”,“有心无力”,“有力无心”,“无无力”四种人的管理企业、人、制度“企”子为上下结构,上面是

“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。看来,老祖先造字的时候已经明确告

诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。彼得·德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理

的成功就是管理人的成功，每种失败是

管理人的失败，是[人]在管理，而非[势]在管理，一位管理人的思想、献身、正

直及风格决定了管理的好坏”。2、管理的变化与发展①

从管理科学到管理艺术。②

从硬管理到软管理。③

从“手段人”到“目的人”。④

从强调个人间的竞争到重视组织成员间的合作。⑤

从集中（集权）到分散（分权）。（二）人力资源的基本概念1、基本概念①人事管理工作四大基本活动：招聘、开发、使用和保养。中国人事管理：劳动、人事、组织②人力资源的基本概况人口资源→劳动力资源→人力资源→人才资源人口资源是指总人口。劳动力资源只是指具有劳动能力的人，中国称之为经济人口。人力资源是指具有为社会创造物质财富及精神、文化财富，推动社会发展，从事智力及体力劳动的总称。它必须包含质与量两方面。人才资源是指具有较高管理能力、研究能力、创造能力与专业技术能力者的总称。2、人力资源具有的特征①能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。②两重性：人是生产者，又是消费者。③时效性：幼年→少年→青壮年→老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。④智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。人手→人脑。⑤可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。⑥社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，有其自然性，也有其社会性，有其经济性，也有其政治性。3、中国人力资源的特点：人力资源非常丰富。劳动年龄人口呈较快的增长。劳动力整体科学文化水平低、素质差。存在的问题:结构上:人口总量过剩与机构性人才短缺配置上:新型的管理体制不系统开发上:适应性培训缺乏激励上:合理的分配制度没有时代的变迁70年代靠劳力80年代靠财力90年代靠智力劳动力生产力竞争力未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。二战前二战后

21世纪人类争夺的是资源人类争夺的是市场人类争夺的是时间争时间、争速度唯一的方法是管理开发好人力资源。合作、团队精神最重要。人力资源能力人力资源能力分为三个层面:人的体能(生理和心理的健康程度)人的技能(掌握基本技术和生产流程的熟练程度)人的智能(创造性开发及创新的程度)这三方面的能力对社会财富的贡献为1:10:100。也就是说,只具有体力的文盲,贡献只及一个有技术工人的1/10,只相当于一个科学家的1/100。按这样的公式计算,我国的人力资源能力得分只有7分左右,而发达国家平均得分在25分至40分之间。北京人的得分（三）国际人力资源管理比较1、美国企业管理与人力资源管理的特点：①以追求利润最大化为企业终极价值目标。②奉行个人主义与能力主义。③重视法律和契约。④评估注重实绩，分配根据成绩。⑤开始注意“软”性管理。美国人力资源管理是一种“能力型”的管理方法。美国总裁年薪最高美国:106万美元英国:70万美元法国:60万美元德国:41万美元瑞典:35万美元通用电气退休的CEO韦尔奇在任时的年薪是8000

万美元,花旗银行的总裁2000年拿到2.93亿美元;在香港的中资企业的总裁最高收入是63元,内地的老总是中国化工总公司,最高年薪是21万元2、日本企业管理与人力资源管理：①具有追求经济效益和报效国家的双重价值目标。②实行“终身雇佣制、强化归属意识”。③实行“年功序列”稳定职工队伍。④组织以企业为单位的工会，结成“命运共同体”日本人力资源管理是一种“培养开发型”的管理方法日本人力资源管理的最新变化二、中国企业人事管理与市场经济下人力资源管理中国企业人事管理思想与体制市场经济的基本特点与中国的国情市场经济下人力资源管理模式（一）中国企业人事管理思想与体制1、中国传统管理思想与管理体制的影响①强调“人”为“单位人”。(单位庇护下的依赖人格)东西方比较:

依赖--独立、慢节奏--快节奏引入契约关系、明确企业只是生产场所不是社会福利院、

企业只负责职工的劳动生产行为,不负责职工的社会行为。(从身份到契约、从差别待遇到平等待遇、从官贵民贱到平等主体、从国有身份到买段契约、从冤案昭雪到国家赔偿)②强调“先国家、后集体、再个人”。2、传统文化的影响①人本主义②情、理、法的三者构架比较:美国人喜欢打桥牌,讲的是合作;日本人爱下围棋,讲的是顾大局;中国人爱搓麻将,将的是盯下家、看上家我和不了,你也别和,结果两败俱伤.3、原有企业人事体制①企业干部队伍庞杂，缺乏科学分类。②管理权过分集中，管人与管事脱节。③管理方法陈旧单一。④管理制度不健全。4、中国企业人事管理制度改革①职责权限：扩大企业的用人自主权和人事管理权。②制度：厂长（经理）负责制；多种形式任用制度，包括公开招聘。③外部关系：政企分开，综合配套改革。（二）市场经济的基本特征与中国的国情1、市场经济的基本特征①

自主性②

开放性③

竞争性④

平等性⑤

分化性2、中国的国情人口多、人力资源丰富；但整体素质低。研究中国的人力资源，应当了解中国几个方面的特点：①经济和技术发展状态：三重社会。②社会体制：二元结构。③经济运行机制：双轨制。④区域格局：梯度发展。⑤生产环境：人地失衡。⑥政治结构：垂直集中调控机制。⑦利益群体：尚未形成竞争机制的社会条件下产生分配不平衡。⑧文化背景：多元文化并存。⑨国际位置：经济总量可观和人均收入不高。中国城镇居民家庭贫富结构图（资料来源：国家统计局）贫困型富豪型家庭年收入（元）户平均金 占家庭融资产 总数（元） （户）5000以下裕30000—100000型100000以上3000870002800004温饱型5000—10000900034小康型10000—300002800055富61人

员

组

成经营状况不好的企业职工家庭，下岗职工家庭，部分离退休家庭，就业人口少、家庭人口多的居民家庭，有特殊困难的家庭内地中小城市普通居民家庭以及其他没有额外收入的工薪阶层大中城市、沿海城市中的大部分居民家庭外企、合资企业中方高级管理人员，部分涉外导游，经营规模较大的个体经营者，部分机关企事业单位的领导人、律师、美容师、高级厨师等专业人员民营企业家、合资企业老板、著名演员、部分体育明星，画家、作家、部分股份制企业负责人，部分承担租赁者，包工头，证券经营中获高利者，少数以权谋私者中国农民收入现状1978-1985农村居民人均纯收入水平从133.57元到397.60元1986-1991农村居民人均纯收入水平从423.76元到708.55元1992-1996农村居民人均纯收入水平从783.99元到1926.07元1997-2000农村居民人均纯收入水平从2090.13到2253.40元--2001.9.3.经济日报比较:

1998-2000

年中国城镇居民人均收入分别是:

5458元,5888元和6316元,

而农村居民人均收入分别为:

2162元,2210元,2253元.城镇居民收入是农村居民收入的2.52倍,--2001.8.30.2.66倍和2.8倍.经济日报中国部分地区重新调整最低工资标准(元/每月)深圳574

,

440上海490江苏430,

360,

300,

250天津412,

402海南400,

350,

300山东370,

340,

310,

280,

260安徽340,

320,

310,

290,

260,

240湖南325,

305,

285,

265,

245,

225广西275,

260,

235,

210(到目前为止,全国已有30个省,自治区,直辖市建立最低工资标准.)中国36个中心城市最低生活保障标准元/每人每月深圳319长沙200重庆169广州300沈阳195银川160北京280武汉195太原156厦门265-315南宁183成都156天津241石家庄182贵阳156大连221哈尔滨182西安156海口221昆明182兰州156杭州220南京180乌鲁木齐156宁波215拉萨170西宁155济南208长春169呼和浩特143福州200-220合肥169南昌143青岛200郑州169

(中国青年报

2001年4月10日)（三）市场经济下人力资源管理模式1、宏观前提：①

建立和发展劳动力市场②

加快建立社会保障制度③

加快建立合理的分配制度④

加快建立企业家队伍<<人才市场管理规定>>为适应经济全球化和加入世贸组织的要求,中国<<人才市场管理规定>>于10月1日起生效。---允许外资中介有条件进入---想换一份工作已经不再难---用人单位不得招聘五类人员:正在承担国家,省重点工程,科研项目的技术和管理人员,未经单位或主管部门同意的;确由国家统一派出而未满轮换年限的赴新疆,西藏工作人员;正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员;有违法违纪嫌疑正在接受审查尚未结案的人员;法律,法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员。---毕学生就业情况良好2001年全国有普通高校毕业生115万人,其中专科毕业生49万人,本科毕业生59万人,毕业研究生7万人.本科毕业生初次就业率达92.08%,专科毕业生就业率达62.19%,研究生初次就业率达93.80%。21世纪企业家的十条标准德国汉斯.W.戈延格教授认为,21世纪的经理人员应具备以下十个条件:开阔视野,要具有全球性眼光;要向前看,改进战略性思维;将远见卓识和具体目标结合起来;要具有适应新的形势,不断变革的能力;要具有较强的协调和沟通的能力;具有管理不同人物和不同资源的能力;要有不断改进质量,成本,生产程序和新品种的能力要有创造性管理的才能;要善于掌握情况,各种信息处理和通晓决策过程具有准确的判断力,富有创新精神并能创造新的变革。企业家怎样发挥领导力情境领导理论创始人保罗.赫塞博士指出:“一个最好的企业领导不应该只是一个命令者,在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方法。”他将员工的成长过程分为四个阶段:第一阶段为“没信心,没能力”,领导者要采取“告知式”来引导并指导员工;第二阶段为“有信心,没能力”,领导者要采取“推销式”来释工作从而劝服员工;第三阶段为“没信心,有能力”,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;第一阶段为“有信心,有能力”,领导者要采取“授权式”来工作交付给员工。市场经济下人力资源管理模式2、微观模式：①求才②用才③育才④激才⑤留才人力资源管理模式图外部环境：政府劳动力市场（竞争对手）竞争者人力资源功能：组织、工作岗位人力资源的战略人力资源计划

工作岗位分析招聘人力资源：招聘挑选建立绩效：人力资源开发

生产力与质量提高奖励：绩效评估

报酬和福利维持人力资源：安全与健康

劳资关系中止合同退休组织环境：管理的目标和价值企业文化战略技术机构规模雇员：动机工作：标准工作结果绩效奖励满意能力兴趣个性（人格）态度留才组织结果：生存

竞争力发展

利润经济人力资源部门职能图人力资源部部长：1.2.3.4.5.计划、组织、及控制人力资源计划协助集体谈判工作协助编定人力资源政策保持与直线组织密切联系工作保持管理主管了解人事关系现状研究与标准1

.工作分析工作说明工作条例工作评价工作分等工资分析劳动力市场调查组织设计记录与报告表设计手册与表格人事审核雇工1

.招考口试面谈考试新雇员教育分派工作升迁调动考绩评等咨询顾问离职前谈话雇员记录安全安全标准安全检查安全宣传机械安全安全工程安全竞赛安全教育意外事故调查安全规则安全记录与统计员工福利1

.康乐计划团体保险养老金计划分红信用贷款组合食宿员工协会其他服务法律辅助记录与统计教育与培训的标准经济教育图书室及阅览室公司自办学校培训计划

操作人员培训主管人员培训行政人员培训

6.培训资料视听辅助工具记录与统计教育与培训员工关系集体要求事件工资管理建议与意见制度士气研究政府、公共及工会关系

6.工作时间及工作环境7.协调团体利益8.记录与统计医疗服务体格检查标准卫生控制体格检查个体健康职业医疗服务急救室病房诊疗病历及其他记录与报表健康人力资源管理过程图人力资源规划招聘甑选确定和选聘有能力的员工解聘定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满意的

能长期保持高绩效劳资关

系

水平的能干、杰

出的员工三、有效的人力资源管理与开发高素质、高积极性和高协作性的员工是组织的最大的资本建立以人为中心的企业文化立体管理模式人力资源开发（一）高素质、高积极性和高协作性的“三高”员工队伍是组织发展的最大资本

重新认识人。尊重、理解并满足员工的正常需求是人力资源激励机制的前提。

合理组织人。把合适的人安排在合适的岗位上是人力资源管理的核心。

全面教育人。对员工进行全方位的再培养、再教育是人力资源开发的关键。

不断激励人。通过精神与物质各种激励手段来调动人的积极性是人力资源管理的灵魂。

适当约束人。通过企业文化、共同价值观、企业目标、企业规章制度来指导、引导、约束员工是人力资源管理的基础。

有效保护人。解除员工的后顾之忧，维护员工利益，保护员工的积极性是人力资源管理的有力措施。（二）建立以人为中心的企业立体管理模式1、管理思想：确立人是企业之本，以人为中心，为了人、依靠人、培育人的思想2、管理目标： 人与物的关系目标两者协调发展人与人的关系目标物质文明：企业管理追求一个“三效”目标，即岗位效率最高，群体效能最大，企业效益最好。精神文明：员工在企业中处于主人翁地位，实行民主管理制度，培育“有理想、有道德、有文化、有纪律”的员工队伍，出优秀人才，也保证企业出优质产品。3、管理模式：具体内容由“三维空间、九个要素”构成。一维是个体素质开发维：文化、教育、修养三要素。二维是集体行为调控维：组织、制度、激励三要素。三维是物质、社会保障即积极性“再充电”维：生活、交往、保健三要素。企业生命=人的素质+积极性=自觉性的开发×强制性的驱动×积极性再充电以人为本以市场为导向以质量为生命（三）人力资源开发1、人力资源的四个特征生成过程的时代性。存在过程的能动性。使用过程的时效性。开发过程的持续性。2、人力资源开发的几个层次自我开发培养性开发使用性开发政策性开发3、人力资源开发新特征跨国公司的人才争夺将会更加激烈社会对人才素质的要求将会越来越高企业对人力资源管理的能力要求越来越强企业家的经营理念将会发生重大变化招聘和留住高素质人才变得同样重要人才培养的力度将变得越来越大四、战略人力资源管理组织一个机构考虑组织管理(一)组织人一群人在一定的架构中,遵循一些规范,利用某

些科技来达到[个人达

不到的目标].规范架构技术组织的定义成员:员工,股东,关系企业,银行,顾客等共同意识:对组织目标强烈,又相当一致的认同程度规范:站在组织立场,对事物共同一致的判定标准(价值观,道德观)命令职务:权限与义务的同时存在长期共处的信息环境组织的目的社会功能设计功能组织的性质共同体:满足成员需求为目的自然因素结合:家庭,地域,兴趣公平分享组织一切重视[组织团结]重视[成员满足]共同兴趣的满足具有排外性功能体:达成外在目的由外在力量形成追求利润,完成计划内部成员的满足,交流只是手段重视组织[强]甚于组织[稳定]理想的组织共同体组织目的与成员目的一致成员的安定感维持公平维持无竞争组织内部认同人品大于能力功能体目的达成就解散成员要有体能目标明确(效益指标)划清界限(信息清楚)人员识才识用适当的环境客观实际的考核个人的需求马斯洛的五种需求的理论

ERG的理论赫茨伯格的双因素理论成就理论经济、权力、地位、公平、特权（二）组织一个机构1、组织的基本要求：①功能要求②效率要求③稳定性④适应性⑤激励性⑥协调性2、组织的基本原则①组织设计要以组织战略目标为出发点②人力资源与组织相互协调原则③适度分工、强化协作原则④责任权力相随原则⑤统一领导、分极管理原则⑥统一指挥及权力制衡原则⑦精简及有效跨度原则3、我国企业组织常见的缺陷组织功能不健全，难以适应市场竞争的需要机构臃肿，效率极低,集权与分权的矛盾

强调分工把关，横向联系差，协调困难

目标不明，责权不符，越级或多头指挥严重4、改善组织的对策①加强职能机构，充实薄弱环节②开展社会协作，扬长避短、扬长补短③压缩编制、精简机构④增加管理幅度、减少管理层次5、组织机构设计与工作分析组织机构的设计是指为了有效地实现组织目标而研究如何设立组织机构、规定任务、明确职权、建立内部信息交流系统等，以期获得最大的效率和效益。工作分析（职务分析）是指完整地确认工作整体，全面搜集、分析、综合各种有关工作的信息的一系列人力资源管理基础性的管理活动。一个组织要有效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的重要内容。工作分析的功能工作分析甑选控制工作评价绩效评估晋升与流动职业安全与健康时间与动作研究健全人力资源制度工作分析为管理活动提供各种有关工作的信息，这些信息概括起来就是提供每一工作的七个W：①用谁（Who)②做什么（What)③何时（When)④在何处（Where)⑤如何（How)⑥为什么（Why)⑦为谁（For

Whom)工作分析的运用1、工作设计工作设计2、工作再设计3、安全与健康1、预测人力资源需求与供给人力规划2、人力资源库工作描述3、执行计划工作说明书1、人与工作相匹配执行标准甑选录用2、测验效度工作分析

工作信息

报酬因素3、职业发展工作族1、执行评价准则与标准执行评价2、工作分类3、执行指导1、工作评价报酬管理2、工作分类3、工作可比价值1、培训必要性分析培训开发2、培训内容3、职业评价与指南1、测验信度公平管理2、工作关系与职业资格3、工作可比价值4、流动路线工作分析程序图管理方面设计方面搜集分析结果表达运用方面方面方面1、确定职务分析的目的和结果使用范围2、选择被分析的工作1、选择信息来源2、选择分析者3、选择使用的方法和系统收集、分析和综合信息1、工作描述2、工作说明书3、执行标准4、报酬因素5、工作族1、培训分析结果的使用者2、传播分析结果分配进行工作分析活动的责任和权限控制人力资源规划图公司目标人力需求：需多少何种何时何地人力供给：内部

外部劳动力市场工作条件人力资源规划：招聘/冗员处理计划培训与开发计划员工的生涯发展反馈

公司目标的修正作用（THE

ROLES）沟通承诺，答应负责激励COMMUNICATIONCOMMITMENTMOTIVATION职位说明POSITION

DEscriptION工作绩效合同PERFORMANCE

CONTRACT固定FIXED有效

EFFECTIVENESS成功SUCCESS公司的要求EXPECTED

ROLE个人的理解PERCEIVED

ROLE双方同意ACCEPTED

ROLE完成的任务FULFILLED

ROLE工作绩效PERFORMANCE薪酬COMPENSATION浮动更新ADAPTATION竞争COMPETITIONVARIABLE组织机构ORGANIZATION战略政策STRATEGY人力资源管理模式MODEL

OF

HUMAN

RESOURCES

MANAGEMENT职位说明POSITION

DEscriptION职位评估POSITION

EVALUATION薪酬政策COMPENSATION人力资源开发HUMAN

RESOURCES

DEVELOPMENT目标确定OBJECTIVE

SETTING工作绩效合同PERFORMANCE

CONTRACT工作说明书POSITION

DEscriptION沟通

Communication承诺，答应负责Commitment分配工作责任

Allocation

of

Responsibilities任务澄清 Role

Clarification职位要求招聘简介人力资源基本工具Position

RequirementsRecruitment

ProfileBasic

Tool

of

HRM公司的要求Expected

Role个人的理解Perceived

Role双方同意Accepted

Role职位说明书任职者职位名称日期职任范围名称优先排列下定义为了什么效果，做什么级别全部部分协助衡量标准数量质量12345678职位说明书确立日期机构部门职位名称任职者批准主管名称主管批准目的（规职位模存在的理由经，济限度和目标）·机构规模···非经济·

公司总人数

□·下属人数：直接□间接□·

类别：经理□专家

□ 其他□互相影响的网络内部外部外部最低要求教育程度经验特别知识营业知识职位职责规模1、对企业的影响2、监督管理职责范围1、责任范围2、沟通技巧工作复杂程度1、任职资格2、解决问题难度3、环境条件职责规模1对企业的影响影响2监督管理人数规模类别职责范围4沟通技巧频率技巧3责任范围独立性广度营业知识面内外用处56解决问题难度7环境条风险创造性复杂性环工作复杂程度任职资格件学历经验境职位评估系统的八个作用THE

EIGHT

MAJOR

PE

APPLICATIONS1、明确分出各职位的级别A

CLEAR

RANKING

OF

POSITIONS2、作为一个有公平性的工资等级根据A

DEFINITE

BASE

FOR

AN

EQUITABLE

COMPENSATION

SCALE3、宏观的了解职位的相互关系A

GLOBAL

OVERVIEW

OF

INTER-RELATIONS

BETWEEN

POSITIONS4、作为人对职位分析的出发点AN

INTERESTING

STARTING

POINT

FOR

POSITION-INCUMBENT

MATCHING5、作为一个职业发展计划和继承的综合性的数据库AN

EXHAUSTIVE

DATABASE

FOR

CAREER

PATH

PLANNING

AND

SUCCESSION6、作为一个解决职位名称问题的参考点A

COMPREHENSIVE

REFERENCE

TO

SOLVE

POSITION

TITLE

ISSUES7、提供各事业部门效率比较分析的方法A

COMPARATIVE

ANALYSIS

OF

EFFECIENCY

AMONG

BUSINESS

UNIT8、一个国际性的职位价值比较方法AN

INTERNATIONAL

COMPARISON

OF

POSITION

VALUES（三）考虑组织管理机构的资源THE

CORPORATE

RESOURCES长期

LONG

TERM人员（HUMMAN

RESOURCES）继续生存CONTINUITY中期

MEDIUM

TERM技术（TECHNICAL

RESOURCES）财务（FINANCIAL

RESOURCES）短期

SHORT

TERM生产力PRODUCTIVITY利益

YIELD$

L

SFBFFF￡完整的管理THE

INTEGRATED

MANAGEMENT技术Technical中期(Medium

term)人员Human长期(Long财务Financial短期（Short

term)term)生产力Productivity继续生存发展利益YieldContinuity机构三大资源的会计THE

MANAGEMENT

ACCOUNTS

OF

THE

THREE

CORPORATE

RESOURCES经济ECONOMIC 操作OPERATIONAL和

&

和

&财政FINANCIAL 后勤LOGISTIC行政ADMINISTRATIVE和

&人员PERSONNEL横直结合HORIZONTAL

AND

VERTICAL

COHERENCE

IS

ASSUMED

BY

ALL结果价值VALUES任务MISSION目标OBJECTIVES理念PHILOSOPHYRESULTS股东董事经理高级职员人员SHAREHOLDERSDIRECTORSMANAGERSOFFICERSPERSONNEL结合COHERENCE沟通=理解COMMUNICATION=UNDERSTANDING企业文化将为企业提速企业文化对企业兴衰,企业发展所起的作用将越来越显著,越来越大美国哈佛商学院的著名教授约翰.科特推出了一本很有名的<<企业文化与经营业绩>>的著作,提出了一个重要论断,就是:“企业文化对企业长期经营业绩有着重要作用,在下一个十年内企业文化很可能成为企业兴衰的关键因素.”企业文化是一种力量.企业文化力,就是凝聚力,激励力,约束力,导向力,纽带力,辐射力.企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来.企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围,企业价值观,企业精神,经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式.企业文化将为企业提速企业结盟取胜,实施双赢战略将必然要追求

“文化沟通”和“双赢思维”的发展企业精神的概括和提炼更加富有个性,特色和独具的文化底蕴共性与个性的统一,突出个性,不求其全,但求其特,求其有独具的文化魅力.在企业文化建设中,将更加注重企业精神,企业价值观的人格化和“人企合一”的境界价值观是企业文化的核心,是企业文化的基石.让员工与企业同呼吸,同成长,同发展,共命运,实现“人企和一”的境界.企业文化将为企业提速作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注未来最成功的企业将是个“学习团体”,学习越来越成为企业生命的源泉.学习不仅要掌握知识,而且要善于开发智力,开发智慧.“比你的竞争者学得快的能力,也许是唯一能保持的企业竞争优势”.企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业核心竞争力作为企业文化的第一设计者--企业家的素质,决策力将越来越重要企业文化建设与企业形象将更好地结合在一起企业管理核心的演进20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段:第一阶段是战后50-60年代,企业管理的核心是“人财物”的管理从管理领域看,包括生产,营销,财务,会计,人力资源等方面;从管理职能看,包括决策,计划,组织,指挥,协调,控制等环节;从管理理论和方法看,一是“泰罗”的科学管理,基本属于“管物”的理论和方法,二是以“行为科学”为基础的劳动人事管理,基本属于“管人”的的理论和方法,三是以“微观经济学”为基础的市场营销,财物会计等管理,基本属于“管财”的理论和方法.第二阶段是70年代,企业管理的核心主要特征是“战略管理”从提高内部效率为核心的“封闭系统”管理到提高企业适应能力为核心的“开发”管理转变.“战略管理”要求企业以整体和长远利益出发,就经营目标,内部资源及其环境的积极适应等问题进行谋划和决策,长并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施.企业管理核心的演进第三阶段是80年代,企业管理的核心是“企业文化”美国企业更多地重视企业的技术,制度,规章,组织机构,财物“硬”因素企业管理中的作用日本企业经营管理过程中,企业目标,宗旨,信念和人的价值观等“软”的因素在企业管理中更为重要越来越多的企业逐步认同了以企业文化为核心的管理思维.90年代美国<<企业不败>>著作经济人--社会人--文化人企业文化不仅代表了企业的精神风貌,更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学.实际上,企业文化就是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系,企业家要重视企业文化的建设和重构让文化和制度成为载舟之水一架飞机不幸失事,飞机上有A公司的老板和B公司的老板,这两位老板都不幸遇难。事后,A公司出现一片混乱,呈现出群龙无首的状态;而B公司依然井然有序,没有受到大的影响。造成这种差异原因是什么?企业文化重构中需要解决四大问题如果说文化是企业的“血液”,那么大多数中国企业是“贫血”,我们要认识到“贫血”的现实和“造血”的重要性,解决企业文化重构中的四大问题:企业文化要与民族优秀的文化首先要杜绝企业文化的狭隘观念.相结合,更重要地是符合社会的价值观;其次是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞.

没有文化的制度是僵化的,

没有制度的文化是不合实际的.第三,在企业扩张过程中,要防止企业文化的“水土不服”麦当劳是一种文化,但是除了全世界麦当劳里都有微笑外(这也是麦当劳的文化核心),其它的服务方式都是因地制宜的.第四,

企业文化要注意在延续中整合和发展.

延续指的是企业化在气压领导者更替过程中保持稳定,

防止企业形象不稳定对企业造成的伤害;整合指的是企业文化要随变化着的社会环境,文化气息,企业制度结合机构和人员评估Appraisal期望HARMONIZING

THE

ORGANIZATION

WITH

THE

INDIVIDUALS理念+价值+文化+使命PHILOSOPHY+VALUES+CULTURE

+MISSION人力资源政策H.R.

POLICY管理

MANAGEMENT人员

PEOPLE环境

CLIMATE征聘RecruitmentExpectations薪酬Compensation沟通Communication控制Control有效EFFECTIVENESS培训Training开发Development继承Succession激励MOTIVATION需要Needs

态度Attitudes对话Dialogue和谐HARMONY使命是一盏指路灯任何组织的成功都是因为这些组织既有明确的使命也有远景的目标，使命给予了我们一盏指路灯，远景目标则把使命转变为预期结果，并指导管理者如何分配时间、精力和资源。集中和分权的人力资源管理CENTRALIZED

AND

DECENTRALIZED

HRM(1)集中的范围CENTRALIZED

FUNCTIONS分权的范围DECENTRALIZED

FUNCTIONS人力资源政策、制度H.R.

POLICY程序

PROCEDURES系统SYSTEMS方法