人力资源规划(三级)

人力资源规划〔三级〕培训大纲其次节工作岗位分析与设计第三节企业劳动定员治理第四节人力资源治理制度规划第五节人力资源费用预算的审核与支出掌握第一节正确对待人力资源规划工作交流人力资源部是一个什么样的部门？为什么要设立人力资源部？怎样在企业做人力资源工作？猎狗的故事正确对待人力资源规划工作指通过规划、聘请、分析、配置、培训、开发、薪酬、绩效等现代治理形式对人力资源进展有效运用，满足组织的需要，保证组织目标实现与成员进展的最大化。人力资源治理：5新华信人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作力量员工价值学习30个月36个月开头制造价值制造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际力量解决简单问题力量适应力量重用信用正确对待人力资源规划工作正确对待人力资源规划工作招聘劳资关系薪酬培训人力资源战略绩效人力资源规划正确对待人力资源规划工作狭义人力资源规划内容人员配备打算人员补充打算人员晋升打算广义的人力资源规划人员培训开发打算员工薪酬鼓励打算员工职业生涯规划其他打算：劳动组织打算、劳动卫生与安全生产打算、员工职业进展打算、员工救济计EAP(EmployeeAssistanceProgram)人力资源规划的作用：满足企业总体战略进展的要求促进企业人力资源治理的开展协调人力资源治理的各项打算提高企业人力资源的利用效率使组织和个人进展目标相全都★人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。短期〔1年及以下〕、中期〔1-5年〕、长期〔5年以上〕。工作岗位分析与设计〔一〕

——工作岗位分析的作用1、为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了根底。2、为员工的考评、晋升供给了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供给和需求猜测的重要前提。5、是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。目标与战略组织文化组织设计职位信息与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系职位分析在战略、组织与HR中地位工作岗位分析与设计〔二〕

——工作岗位分析的概述、内容一、工作岗位分析的概述：指对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工担当本岗位应具备的资格条件所进展的系统争论，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。二、工作岗位分析的内容：1、在完成岗位调查取得相关信息的根底上，首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进展系统的分析。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，依据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。3、将上述岗位分析的争论成果，依据肯定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。工作岗位分析与设计〔三〕

——工作岗位分析的内容〔2〕做什么谁来做怎么做做成什么样任职要求流程、权限工作标准岗位分析7W1H工作

内容是什么？为什么做此工作？岗位分析7W1HWho—工作的责任者是谁？How—完成工作所使用的方法和程序？做什么怎么做做成什么样谁来做What—工作是什么〔主要指工作的内容〕？Why—为什么要做该项工作？Forwhom—工作的效劳和汇报对象是谁？Where—工作的地点在哪里？When—工作的时间期限？Workstandards—工作标准工作岗位分析与设计〔四〕

——工作岗位分析的内容〔3〕

工作岗位分析与设计〔五〕

——职位分析根本概念、术语及作用〔补充学问〕1

工作要素〔JobElements〕：工作中不能再连续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析根底，并不直接表达于职位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件，开启机床。任务(Task)：是为了达成某种目的而进展的一系列工作要素〔可以由一个或多个工作要素构成〕，是职位分析的根本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：答复客户的询问。职责(Responsibility)：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必需具备的，对某事项进展决策的范围和程度。包括进展本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或公布命令、监视下属人员的工作和催促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准……事项的权限”来进展表达。

工作岗位分析与设计〔六〕

——职位分析根本概念、术语及作用〔补充学问〕2

职位(Position)：即岗位。是指担当一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的根本构成单位，职位与任职者是一一对应的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。〔它是人与事的有机结合的根本单元〕职务〔Job〕：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个治理供销。两者的职责内容不尽一样，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”〔职务〕。并非一一对应。职系〔Series〕：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不一样，但工作性质相像的全部职位的集合。简言之，一个职系就是一种特地的职业〔如教师、会计、编辑〕职组〔Group〕：工作性质相近的假设干职系综合而成为职组。如高等教育〔高校教师、科研人员、试验人员、图书资料档案治理人员〕；医疗卫生〔医生、护理、药剂〕

工作岗位分析与设计〔七〕

——职位分析根本概念、术语及作用〔补充学问〕3

职级〔Class〕：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。职等(Grade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相像的全部职位的集合。同一职等的全部职位，不管它们属于哪个职级，其薪金一样。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。职级的划分在于进展同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。职业职业运发动职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作岗位分析与设计〔八〕

——职位分析根本概念、术语及作用〔补充学问〕4151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作岗位分析与设计〔九〕

——职位分析根本概念、术语及作用〔补充学问〕4工作岗位分析信息的主要来源:书面资料任职者的报告同事的报告直接的观看工作岗位分析与设计〔十〕

——工作岗位分析信息的主要来源岗位标准亦称劳动标准、岗位规章或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定。工作岗位分析与设计〔十一〕

——岗位标准的概念岗位标准定员定额

标准岗位培训标准岗位员工标准岗位劳动规章时间规章组织规章岗位规章协作规章行为规章工作岗位分析与设计〔十二〕

——岗位标准的内容结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范职责要求经历要求能力要求知识要求指导性培训计划参考性培训大纲和推荐教材应知应会工作实例其他种类的岗位规范工作岗位分析与设计〔十三〕

——岗位标准的构造模式组织对各类岗位的性质和特征〔识别信息〕、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。部门工作说明书公司工作说明书岗位工作说明书工作说明书的分类工作岗位分析与设计〔十四〕

——工作说明书的概念及分类根本资料岗位职责监视与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资格身体条件心理品质要求专业学问和技能要求绩效考评参见P9工作说明书的例如工作岗位分析与设计〔十五〕

——工作说明书的内容所涉及内容不同1、工作说明书：是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进展分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结。2、岗位标准：掩盖的范围、涉及的内容比工作说明书要广泛，有些内容如岗位人员标准与工作说明书的内容有所穿插。所突出的主题不同1、工作说明书：“什么样的员工能胜任岗位”、该岗位是什么样的岗位、岗位做什么、在什么环境下工作、怎么做？等等；从对岗位系统深入分析的角度看，岗位标准是工作说明书的一个重要组成局部。2、岗位标准：“什么样的员工能胜任岗位”具体的构造形式不同工作说明书一般不受标准化原则的限制，岗位标准一般各企业有自己的标准化原则。工作岗位分析与设计〔十六〕

——岗位标准与工作说明书准备阶段掌握各种基本数据和资料设计岗位调查方案建立友好合作关系分解若干工作单元和环节学习并掌握调查的内容调查阶段总结分析阶段工作岗位分析与设计〔十七〕

——工作岗位分析的程序工作岗位分析与设计〔十八〕

——工作岗位设计(1)打算工作岗位存在的前提：1、相关的技术状态〔从事劳动活动所使用的设备工具的影响〕；2、劳动条件和劳动环境的状况；3、效劳、加工的劳动对象的简单性、多样性；4、本部门对岗位任务和目标的定位；5、本岗位不同时段、不同经受任职者思想意识、主观推断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；6、企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响；7、职能性技术专家对岗位设计的影响；8、软环境条件的影响〔所在单位的文化、传统、价值观、组织气氛、人际关系、各种制度标准等〕。工作岗位分析与设计〔十九〕

——工作岗位设计(2)工作岗位设计的根本原则：1、明确任务目标的原则明确所属单位的总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，力图使岗位目标具体化、明晰化，使该岗位的设置与其担当的任务量相对应，杜绝岗位重叠、人浮于事、效率低下。2、合理分工协作的原则以科学的劳动分工为根底设计的工作岗位，有利于员工发挥各自专长，建立岗位间的严密协作。3、责权利相对应的原则明确每个岗位的责权利〔权力与监视、效率与掌握的综合考虑〕。工作岗位分析与设计〔二十〕

——工作岗位设计(3)改进岗位设计的根本内容：1、岗位工作扩大化与丰富化〔解决工作单调、劳动者心情低落等问题〕〔1〕工作扩大化A、横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并〔如由1人或1个小组负责一件完整的工作〕；B、纵向扩大工作：将经营治理人员的局部职能转由生产者担当；2、岗位工作的满负荷〔每个岗位的工作应当饱满，有限的劳动时间得到充分利用。但要留意超负荷与工作效率的关系〕。3、岗位的工时制度〔以人为本，保证劳动者的身心安康〕4、劳动环境的优化〔适合劳动者的生理、心理特点，建立起：“人—机—环境”的最优化系统。〕劳动环境优化应当考虑物质〔组织、照明、颜色、设备〕、自然因素〔空气、温度、噪音、湿度、厂区/办公区环境等〕改进工作岗位设计的意义：1、企业劳动分工与协作的需要2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要3、劳动者在安全、安康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要工作岗位分析与设计〔二十一〕

——工作岗位设计(4)工作岗位分析与设计〔二十二〕

——工作岗位设计(5)工作岗位设计的根本方法参见P19传统的方法研究技术程序分析作业程序图流程图线图人—机程序图多作业程序图操作人程序图动作研究人体的利用工作地布置和工作条件的改善有关工具和设备的设计现代工效学的方法其他可以借鉴的方法IE（工业工程）规划设计评价创新企业劳动定员治理〔一〕

——企业定员人数的核算方法〔1)企业定员的根本的根本概念：在肯定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进展，按肯定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员治理的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准2、合理的劳动定员是企业人力资源打算的根底3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养企业劳动定员治理〔二〕

——企业定员人数的核算方法〔2)企业定员的根本的根本概念：在肯定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进展，按肯定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员治理的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准2、合理的劳动定员是企业人力资源打算的根底3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养企业劳动定员治理〔三〕

——企业定员人数的核算方法〔3)企业定员的根本原则：1、定员必需以企业生产经营目标为依据2、定员必需以精简、高效、节省为目标〔产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分〕3、各类人员的比例关系要协调(直接生产人员与非直接生产人员、基本生产工人与帮助生产工人等等之间比例关系〕4、要做到人尽其才，人事适宜5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准就适时修订〔肯定时期的相对稳定；随着生产任务、技术进展、劳动组织晚上、劳动生产率水平提高等状况下应作出相应调整〕按劳动效率定员打算期生产任务总量定员人数=工人劳动效率×出勤率按设备定员需要开动设备台数×每台设备开动班次定员人数=工人看管定额×出勤率按岗位定员〔依照设备岗位定员、工作岗位定员〕按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比)按组织机构、职责范围和业务分工定员参见P28企业劳动定员治理〔四〕

——企业定员人数的核算方法〔4)核定用人数量的根本方法企业劳动定员治理〔五〕

——企业定员人数的核算方法〔5)企业定员的新方法：1、运用数理统计方法对治理人员进展定员1〕将治理人员按职能分类2〕用回归分析方法求出治理人员与其工作量各影响因素的关系2、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数1〕依据统计调查把握企业医务所全年员工诊病的人数资料2〕测定每位医务人员每天各项工作的时间3〕测定必要的医务人员数4〕经济评价3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数4、零基定员法★此处仅作概念上的把握企业劳动定员治理〔六〕

——定员标准编写格式和要求〔1)定员标准的概念：由劳动定额定员标准化主管机构批准、公布，在肯定范围内对劳动定员所作的统一规定。〔打算治理体制下，国家各行政主管机关统一制定劳动定员标准〕劳动定员标准的分类：1、按定员标准的综合程序单项定员标准综合定员标准2、按定员标准的具体形式效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准企业定员标准的分级：国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准企业劳动定员治理〔七〕

——定员标准编写格式和要求〔2)编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调劳动定员标准构成要素：概述标准正文补充参见P39作一般概念性了解把握人力资源治理制度规划〔一〕

制度化治理的概念：以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的治理方式。制度化治理的特征：1、在劳动分工的根底上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且将其制度化。2、依据各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其中企业中的地位，并以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素养、力量等要求，对组织中的成员进展选择。4、在实行制度治理的企业中，全部权与治理权相分别。5、治理人员在实施治理时有三个特点：依据因事设人的原则，每个治理人员只负责特定的工作每个治理者均拥有执行自已职能所必要的权力治理所拥有的权力要受到严格的限制，要听从有关章程和制度的规定6、治理者的职务是治理者的职业，他应忠于职守，而不是忠于某个人人力资源治理制度规划〔二〕

制度化治理的概念：以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的治理方式。制度化治理的特征：1、在劳动分工的根底上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且将其制度化。2、依据各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其中企业中的地位，并以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素养、力量等要求，对组织中的成员进展选择。4、在实行制度治理的企业中，全部权与治理权相分别。5、治理人员在实施治理时有三个特点：依据因事设人的原则，每个治理人员只负责特定的工作每个治理者均拥有执行自已职能所必要的权力治理所拥有的权力要受到严格的限制，要听从有关章程和制度的规定6、治理者的职务是治理者的职业，他应忠于职守，而不是忠于某个人人力资源治理制度规划〔三〕

行为规范业务规范技术规范管理制度企业基本制度制度规范的类型人力资源治理制度规划〔四〕一、企业人力资源治理制度体系表达了人力资源治理的根本职能录用〔明确岗位需求，提出人员补充打算；对有资格的求职者供给均等的就业时机；承受科学方法确定岗位适合的候选人〕保持〔有效地鼓励员工，始终保持员工工作的乐观性、主动性、制造性；为员工供给安全、安康、舒适的工作环境和条件，营造良好的企业文化气氛〕进展〔通过教育、培训、训练，促使员工学问、技能、力量和其他方面素养提高，不断保持和增加员工在工作中的竞争力〕考评〔对员工进展全面考核和评定；对组织气氛和治理状况、员工士气进展调查分析与总体评价〕调整〔为保持员工的正常工作状况，通过将成、解聘、晋升、调动等方法，使员工技能水平和工作效率到达岗位的要求〕以上五种根本治理职能是围绕打算、组织、监视、鼓励和掌握等治理环节开展；要有效地完成这些职能，企业必需加强各项根底工作，建立、健全和完善人力资源治理制度体系，使其与企业其他制度、规划相协作。二、企业人力资源治理制度体系表达了物质存在于精神意识的统一治理与文化的结合、以人为本的治理哲学。人力资源治理制度规划〔五〕——企业人力资源治理制度体系的特点

共同进展原则员工与企业利益严密结合，促进员工与企业共同进展，这是人力资源治理制度规划的根本原则。适合企业特点从企业外部环境、条件和企业内部环境、条件两个维度考虑，建立适合企业的人力资源治理制度体系，使之更加布满活力。学习与创新并重通过教育、培训、训练，促使员工学问、技能、力量和其他方面素养提高，不断保持和增加员工在工作中的竞争力。符合法律规定〔1〕必需在国家劳动人事法律、法规的大框架内进展〔地方的劳动人事行政法规也属于此范畴〕〔2〕可以与必需的差异〔法律上〕〔3〕“应当做什么，应当怎么做”、“不应当做什么，不应当做什么”的差异对待与集体合同协调全都规划制度时，遇到与集体合同具体条款不全都时，可以通过与工会协商来解决。保持动态性留意治理制度信息的采集、沟通与处理，保持制度规划的动态性。人力资源治理制度规划〔六〕——企业人力资源治理制度规划的原则