企业福利薪酬管理

Quality&Satisfy深圳德信诚经济咨询有限公司公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850HTTP：//bz01E-MAIL：bz01@bz01TELAX莞德信诚相关培训课程：M01优秀班组长治理实务公开课(班组长公培训)M02优秀班组长现场治理实务培训班M03优秀班组长品质治理实务培训班M04优秀班组长生产安全治理实务培训班M06提升团队执行力训练课程(执行力培训)M07如何做一名优秀的现场主管培训班M08中基层现场干部TWI治理技能提升(TWI培训)M09有效沟通技巧培训班(团队沟通企业内外部沟通)M10企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11MTP中阶主管治理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12高效能时间治理培训班企业福利薪酬治理第一讲：薪酬治理及薪酬策略概要薪酬的定义：--一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的效劳和福利之和。薪酬治理及薪酬策略概要薪酬治理强调三大目标：--效率目标--效率是薪酬治理优先考虑的目标，效率等于企业工作产出与劳动投入的比值。是衡量企业单位人工本钱的最重要的指标。--公正目标--实现公正是薪酬治理的根底。公正具体表达在三方面：即对外的公正、对内的公正和对员工价值的公正。--合法目标--是指企业应当遵守各种全国性和地方性的法律法规。薪酬治理及薪酬策略概要薪酬治理的目的〔动身点〕：--效劳于公司战略进展的需要，促进企业的可持续性进展。进而明确薪酬治理的方向。薪酬治理及薪酬策略概要薪酬策略：--薪酬策略有四类型：领选型、跟随型、滞后型、混合型--选择何种薪酬策略，打算于公司的战略进展需要。薪酬即人工本钱，薪酬越高越易弱企业与竞争对手的竞争力，太低则留不住企业进展所需要的人才，提高员工流失率，高流失率则带来另一方面的人工本钱〔如聘请费，培训费及产品不良率高，工作进度受影响等等〕。薪酬治理及薪酬策略概要薪酬策略：--领先型：能最大限度发挥企业组织吸纳和留住员工的力量--跟随型：目前大局部企业承受此种方式。理由为：1〕薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降；2〕薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的聘请力量；3〕关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工本钱合理确定的问题。--滞后型：适用于衰退型或无进展或企业经营患病逆境阶段--混合型：依据不同的员工群体制定不同的薪酬战略，或者局部薪资构成低于市场水平，局部薪资构成高于市场水平其次讲：搭建科学合理的薪酬体系制订薪酬体系需遵循的原则：--外部的可竞争性：实现的工具为：？。--内部的公正性：表达为同岗同酬。实现的工具为：？。--个人价值的公正：表达为按劳安排。实现工具为：？。搭建科学合理的薪酬体系薪酬市场调查--薪酬调查的定义：是指企业承受科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进展必要处理分析的过程。搭建科学合理的薪酬体系薪酬市场调查--薪酬调查的种类：①商业性薪酬调查：一般由询问公司完成，目前中国主要有：中华英才网、前程无忧、太和参谋、华夏基石等。②专业性薪酬调查。是由专业协会针对薪酬状况所进展的调查。如：美国治理协会〔AMA〕。③政府薪酬调查：是指由国家劳动人事、统计等部门进展的薪酬调查。搭建科学合理的薪酬体系薪酬市场调查--薪酬调查的作用：①为企业调整员工的薪酬水平供给依据；②为企业调整员工的薪酬制度奠定根底；③有助于把握薪酬治理的新变化与新趋势④有利于掌握劳动本钱，增加企业竞争力。搭建科学合理的薪酬体系薪酬市场调查--薪酬调查的流程：确定调查目的确定调查的范围选择调查方式统计分析调查数据整体薪酬水平的调整确定调查的企业企业之间调查数据排列薪酬制度结构的调整确定调查的岗位委托中介机调查频率分析薪酬晋升政策的调整确定调查的数据采集媒体公开信息回归分析岗位薪酬水平的调整确定调查的时间段问卷调查图表分析搭建科学合理的薪酬体系薪酬市场调查--调查报告包涵的主要内容--调查概况：如参与本次调查相关企业的名录，目前本地区整体薪酬环境和政策，人员稳定状况等。--本公司的整体薪酬在市场上所处的位置。--调查岗位的薪酬在市场上所处的位置附调查报告搭建科学合理的薪酬体系薪酬市场调查--薪酬调查过程中需留意的事项：--帮助询问公司完成岗位说明书；--帮助中介机构完成岗位匹配。搭建科学合理的薪酬体系员工薪酬满足度调查：--薪酬满足度调查的程序：--确定调查对象；--确定调查方式；--确定调查内容：包括员工薪酬水平、薪酬福利构造比例、薪酬福利的打算因素、薪酬福利的调整及发放等的满足度搭建科学合理的薪酬体系岗位评价--岗位评价的定义：是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进展评价。岗位评价是对岗位价值的推断，进而确定薪酬等级。搭建科学合理的薪酬体系岗位评价的目的：--觉察和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的治理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进治理和合理确定薪酬供给依据。--评价的最终结果需要经过岗位评价小组确实认，岗位评价的结果也应当依据企业的进展等客观状况进展相应地调整。搭建科学合理的薪酬体系岗位评价原则--岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；--让员工乐观的参与到岗位评价工作中来，以便让他们认同岗位评价的结果；--岗位评价的结果应公开。搭建科学合理的薪酬体系搭建科学合理的薪酬体系岗位评价的依据：--岗位评价的依据为工作分析；--工作岗位分析是普遍而重要的人力资源治理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及担当该职务所需的资格条件等进展系统分析和争论，并制定出岗位标准和工作说明书等文件的过程。--工作岗位分析的方法：观看法、面谈法、工作日志法、典型事例法、问卷调查法。(附件)搭建科学合理的薪酬体系岗位评价的工作程序--依据岗位评价的要求进展岗位分析，形成系统、标准化文件，即岗位说明书；--确定评价的关键岗位作为基准岗位；--确定岗位评价方法；--依据岗位评价方法对岗位进展评价。搭建科学合理的薪酬体系岗位评价的方法--岗位排列法：--依据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对奉献进展排列。--适用于岗位设置稳定，规模小的企业工作岗位甲乙丙丁总分甲\0112乙1\113丙00\00丁001\1搭建科学合理的薪酬体系岗位评价的方法--岗位分类法：--将各种岗位与事先设定的一个标准进展比较来确定岗位的相对价值。--适用于公共部门和大企业的行政治理类岗位。搭建科学合理的薪酬体系岗位评价方法--要素比较法：--确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准。--应用最不普遍。要求企业能够随时把握较为具体的市场薪酬标准。搭建科学合理的薪酬体系岗位评价方法--要素计点法：--选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赐予分值，然后对每个岗位进展估值。--目前应用最广搭建科学合理的薪酬体系序号关键评价要素权重级别数配分1影响15%8级1-15分2解决的问题15%8级1-15分3领导力20%10级2-20分4沟通15%8级1-15分5知识20%10级2-20分6工作领域15%8级1-15分搭建科学合理的薪酬体系职位体系的搭建--职位体系的定义：由横向的职系及纵向的岗级和岗等构成的三维体系图，能准确地确定各职系中每个岗位的岗位级别。--建立职位体系需明确的几个定义：--职系：是由工作性质和根本特征相像或相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种特地职业，职系是岗位分类的细类。〔职组与职门不适合于企业〕搭建科学合理的薪酬体系职位体系的搭建--岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件一样或相近的工作岗们的集合--岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素一样或相近的岗位纳入统一的岗等维度之中。〔附件〕搭建科学合理的薪酬体系职位体系的搭建--职位体系搭建的程序--按部门的职能不同分为不同的几个职系。--对每个职系的关键岗位进展评价，并按评价的结果划分岗位级别。--把不同职系的全部岗位按评价的结果划分岗位级别，形成职位体系图搭建科学合理的薪酬体系薪酬体系的搭建的程序--以职位体系图中的岗级为根底。此岗级是建立在岗位评价的根底之上。--以薪酬市场调查为参考，结合薪酬策略，确定每一岗级的根本薪酬。--划分每一岗级的薪酬档级。一般来讲岗级越高，档级金额差距越大。搭建科学合理的薪酬体系薪酬体系的搭建的程序--形成薪酬体系表〔见附页〕--工资等级图：搭建科学合理的薪酬体系绩效工资--绩效工资是企业依据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在根本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。绩效工资是解决个人价值公正的问题，表达多劳多得的价值观。搭建科学合理的薪酬体系薪酬体系建立流程外部公平薪酬市场调查薪酬水平内部公平岗位岗位职位薪酬体系/制度薪酬等级分析评价体系整体设计个人公平资历能力绩效工资业绩水平第三讲：薪酬治理制度的制定薪酬治理制度的制定--定义：是依据国家法律规定和政策制定的，是与薪酬的制定与安排相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。需包括的根本内容有：薪酬安排政策、原则、工资支付方式准时间、工资标准、工资构造、薪酬体系、技能工资、奖金、津贴等等。薪酬治理制度制定明确薪资构造；--工资总额=根本工资+绩效工资+津贴+福利+期权期股--根本工资：解决员工公正性问题，表达员工的工作岗位或技能的价值；--绩效工资：表达员工表现或工作业绩的工资；--津贴：表达岗位性质差异的工资；--福利：起到员工有归属感，稳定员工队伍的作用。--期权期股：起到长期留任核心员工的作用。薪酬治理制度制定薪资构成各占比例：--美国经营者：--分别为：45%，15%，2%，8%，30%--德国高层经理：--分别为：65.9%，16.5%，5.6%，12%薪酬治理制度制定企业工资制度的分类--岗位工资制：--定义：岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为根底确定工资等级和工资标准，进展工资赐予的工资制度。它代表了工资制度进展的主流。--特点：依据岗位支付工资、以岗位分析为根底、客观性强。--类型：一岗一薪制、一岗多薪制、岗位薪点工资制。薪酬治理制度制定企业工资制度的分类--技能工资制--定义：技能工资制是一种以员工的技术和力量为根底的工资。只有确定员工到达了某种技术力量标准以后，才能对员工供给与这种力量相对应的工资。--适用对象：主要适用于“蓝领”。--缺点：重视员工的技术等级，不重视员工的岗位及是否这种技术有没在工作中得到应用。薪酬治理制度制定企业工资制度的分类--绩效工资制--定义：绩效工资是以员工的工作业绩为根底支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成绩和劳动效率。--主要形式：计件工资制和提成制〔佣金〕。薪酬治理制度制定薪酬调整--员工工资标准的整体调整：--定期普遍调整工资标准：依据企业所在本地区社会平均工资的增长状况，行业工资增长状况及企业的经营状况等来调整。一般为一年一至两次。--依据业绩打算加薪幅度〔绩效矩阵〕。薪酬治理制度制定薪酬调整--员工工资调整工程--工资定级性调整；--工龄性调整；--嘉奖性调整；--效益性调整；--考核性调整。第四讲：特殊人才薪酬福利的设计研发人员薪酬福利的设计：--动身点：一是收入要高；二是重鼓励；三是鼓励方式结合本企业实际，形式敏捷，重在讲实效。--较好鼓励作用的薪酬模式：较高的工资加研发成果转化提成制。特殊人才薪酬福利的设计销售人员薪酬福利设计--销售是企业经营的龙头，是企业能否经营成功的重要前提。销售人员薪酬福利设计的动身点为低保障、高鼓励。--常见的销售人员的模式有：--纯佣金制；--根本工资+佣金；--根本工资+奖金。特殊人才薪酬福利的设计高层治理人员薪福利的设计--鉴于高层治理人员在企业中的重要性，其薪酬福利的设计应侧重于中长期的鼓励。根本工资在总薪酬中占的比例应较小，侧重于短期、长期的奖金鼓励。--具体策略：1〕将高层经营治理人员的薪酬与企业经营风险联系在一起；2〕确定正确的绩效评价方法；3〕实现高层与治理者与股东之间的平衡。第五讲：几种主要的薪酬福利绍介经营者年薪制--定义：经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的根本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分别，以确保资产全部者的利益。几种主要的薪酬福利绍介经营者年薪制--经营者年薪的支付形式与构成一般认为，企业经营者年薪收入包括根本收入和效益收入两局部。根本收入也称根本年薪，效益收入也称效益年薪。几种主要的薪酬福利绍介经营者年薪制--经营者年薪的支付形式--根本年薪+效益年薪。这是年薪的根本形式；--根本年薪+效益年薪，其中效益年薪局部用于购置本企业的股份；--根本年薪+认股权几种主要的薪酬福利绍介经营者年薪制--经营者年薪的构造模式由年薪的根本形式派生出的其他年薪构造主要有以下三种具体模式：--年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特殊年薪嘉奖--年薪收入=根本年薪+增值年薪+嘉奖年薪--年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资几种主要的薪酬福利绍介员工持股打算，股票期权及期股--员工持股打算：--员工持股制度〔ESOP〕是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。其起于美国。几种主要的薪酬福利绍介员工持股打算，股票期权及期股--员工持股的种类--福利安排型员工持股；--风险交易型员工持股：有日本模式、美国模式两种--企业内部员工持股打算：一般是指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的局部股份，或者由单位的持股会集中统一治理的一种新型的组织形式，其表现形式可以是股票、认购权证、出资证明等。几种主要的薪酬福利绍介员工持股打算，股票期权及期股--股票期权：又称购股权打算或购股选择权，即企业赐予某类人员购进本公司肯定股份的权利，是指买卖双方按事先商定的价格，在特定的时间内买进或卖出肯定数量的某种股票的权利。--经理股票期权〔ESO〕：特指公司赠与经理人员的一种权利，持有