【某机械制造公司质量管理存在的问题及优化建议分析17000字（论文）】

I某机械制造公司质量管理存在的问题及完善对策研究摘要：制造业一直是我国经济和社会发展的命脉所在，质量强国一直是我国贯彻的方针和政策，致力于打造中国制造的国家品牌，对于制造业而言产品或服务的质量更为重要。但长期困扰制造业的难题是质量难以提高，主要原因是企业质量管理体系过于简单且不具备重点，与企业实际情况不符，出现“两张皮”现象，导致质量管理体系文件与企业质量管理活动脱节，体系变成了一套放之四海而皆准的标准条款，经常是为了体系认证而认证，将体系认证作为企业经营成本而非质量标志。质量管理是企业生存的基础，质量管理工作的开展是对体系的完善，脱离质量管理所建立的体系是没有灵魂的。本研究从质量管理的视角出发，以Y企业质量管理现状为研究对象，从不同的角度剖析这些关键环节的薄弱之处，提出了Y公司质量管理的保障措施。为其他制造企业质量管理运行成果的评价提供了借鉴与参考。关键词：质量管理；管理体系；内部市场化目录TOC\o"1-3"\h\u32317第1章相关概念及理论基础 4306001.1质量管理 4148381.2全面质量管理 4289061.3质量管理领域新思想 5301491.3.1以人为本 5155561.3.2企业对于以人为本的理解 5120351.3.3明确企业和员工的责任 527330第2章Y公司质量管理现状及存在的问题 619242.1Y公司现状 6273772.1.1产品合格率情况 6221432.1.2客户满意度 7188232.2质量管理体系现状 7106932.2.1体系初期建设情况 735182.2.2Y公司质量方针与目标 84252.2.3职能分配 1031889第3章Y公司质量管理存在的问题 1295523.1体系调查问卷设计 12180163.2体系问卷调查结果统计 1367113.3质量管理体系问题成因分析 1478833.3.1纠正措施方面 15248833.3.2预防措施手段方面 16307843.4.3记录控制方面 17277093.4.4人员情况方面 1810506第4章Y公司质量管理的运行保障 2171064.1强化实施内部市场化质量管理体系的思想基础 21117604.2构建起实施内部市场化质量管理的组织保证体系 21182574.3加强和规范公司质量管理制度建设 2278374.4加强基础工作管理 22135334.5建立和健全内部质量管理信息系统 2319044参考文献 25

第1章相关概念及理论基础1.1质量管理质量管理是指管理为确定和实现质量所必需的所有职能和活动，包括制定质量政策、组织和实施质量保证和所有产品、过程或服务的质量控制。“质量”是质量管理中最基础的定义，也是当今社会的共同概念，然而，人们对“质量”的认识和理解是不尽相同的，全面质量管理是在当今市场经济条件下的现代化的质量管理，它所定义和理解的质量反映了现代管理的质量和质量要求。其特点是：将以往注重过后检查、检查改革为提防和创新；将以往注重事项、分散管理改革成全面系统管理；把管理结果转换成管理成分，找出影响质量的因素，从重点入手，动员所有人，根据科学的管理学说，对全企业各部门参与的整个流程进行质量管理，使从生产到销售整个业务流程都被监督到，以确保提高产品的质量或服务质量。质量管理是通过制定质量方针和目标，实现质量规划所要求的质量目标，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等活动。质量管理成功的要素包括：质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进六个方面。1.2全面质量管理全面质量管理是一种管理模式。这是一个无止境的过程行动必须是客观的。所有侧重于内部管理的质量管理都需要转变为更适合外部管理的更系统的质量管理。组织的质量体系需要相应地适应方针、目标和战略。这是一种发展形式思维和技术以及弱点和评级在整个质量管理中得到加强。推行ISO9001系列标准，颁发美国国家质量认证。所有这些标准都得到了进一步发展和全面实施全面质量管理的科学方法的支持。并生产更多社会和经济效益。如果质量管理是正确的质量战略规划也是正确的做法。首先是意义问题。方法和技术后者是方向和策略的问题，方法错了，策略就错了，方法再好，技术再好，方法再好。它会失败将质量战略与整体质量规划和管理相结合，可以使组织的所有子系统在整个质量管理体系中保持协调一致。为获得最佳结果两者相辅相成，互帮互助。国际质量研究院指出，世界上最好的是全面质量管理。由于经济的持续发展让市场更具竞争力为了在这场激烈的竞争中脱颖而出要严格拒绝和使用组织内部资源。作为企业管理的重要组成部分质量管理在组织管理中起着重要的作用。随着技术变革的速度和质量的挑战人们将有更多的方法和途径解决质量问题。更确切质量管理将再次增长，新领域必将会更加丰富和完善,质量管理也将发展到一个更新的阶段。1.3质量管理领域新思想1.3.1以人为本首先，在“人”是遵循公司意志的员工之前，我们需要注意是什么“人”为本。可以支持公司未来的发展超过所有按工作流程获得报酬的员工。是一个政府机构，之前已经谈判过关键管理层渴望做出改变以提高员工的积极性和意愿。但由于缺乏了解条件最终会降低最优秀员工的士气，犯更多错误，无法满足“以人为本”。1.3.2企业对于以人为本的理解每个企业对个人的理解可能不同，比如杰克·韦尔奇认为，项目对人的影响有四个方面：第一，应该注重员工的参与；第二，注重培训员工；第三，区分员工的实践和行为，实行不同的管理政策。四是善待劳动者。概述最佳实体的特点应考虑以下类别的人：企业需要建立以人力资源为核心的管理体系，促进员工发展。因此，公司应重点关注人事管理制度、培训和经营发展规划。公司需要为员工提供适当和及时的激励和表扬，这些术语是物质的或精神的。为知名员工给他们分配具有挑战性的任务或参加公司管理会议，并分享他们的话通常会更有帮助。而不仅仅是感谢员工。第2章Y公司质量管理现状及存在的问题2.1Y公司现状Y公司总部位于有“制造业之都”美誉的东菀市，公司成立于上世纪80年代，创立之初主要生产电动工具、门锁等的零部件，依托高效管理，企业目前产能突破销售额1200万/月，因企业业务增长需求，于2015年在江苏南通投资建厂，实现珠三角、长三角合理布局，服务全国乃至全世界安防客户。Y公司现阶段已通过ISO9000体系认证，使得公司质量管理体系运行更加符合客户需求，形成模具、压铸、机加、挤压、表面处理等为一体的加工型企业。Y公司一直以做强主业为宗旨，坚持科技创新，重视技术研发，坚持以市场为导向，积极开拓新兴领域，着力打造核心竞争力。Y公司当前正处于发展阶段，市场占有率稳步提升，但在质量方面还存在薄弱之处，具体表现在产品合格率、客户满意度两个方面。2.1.1产品合格率情况Y公司现阶段拥有压铸、机加、CNC加工中心、打磨、清洗、喷涂、包装等多条生产线，确定了以销定产的生产理念，生产部根据市场部提供的销售计划及时编制生产任务，采购部根据生产计划编制原材料采购计划，质量部对全企业的生产产品进行监督。本研究产品合格率是指符合质量标准要求的产品数量在当年所有批次产品（合格产品、次品、报废品等）总量中所占的比例，它是反映产品生产质量的重要指标。从表2-1中可以看出Y公司2017-2021年H153底座产品的合格率波动较大，质量不稳定。当前H153底座不良产品每年造成的经济损失至少在50万以上，单单这一型号零部件就严重制约了Y公司的健康发展。表2-1Y公司2017-2021年H153底座产品统计表单位：万件，%年份生产批次不合格批次产量产品合格率2017105315595.13201899513594.552019101819597.1120201361121093.5520211481525597.85资料来源：调查数据统计。2.1.2客户满意度Y公司客户维护部将客户对产品的满意程度反馈进行收集研究，以此进行客户维护，其中包括客户对产品性能、尺寸、外观等以及产品售后服务质量、质量事故处理等。从表2-2中可以看出Y公司客户对H153产品质量的满意程度，客户对H153质量的不满情绪在20%以上，不满比率接近四分之一，这些都能反映客户对Y公司质量满意度较低。而客户满意度是客户忠诚于企业和企业质量的重要体现，客户对产品的不满情绪不仅制约企业市场竞争力而且也会影响企业的品牌形象，极有可能给企业带来负面效应。表2-22021年Y公司H153底座客户质量满意度统计表单位：个，%评价很满意满意基本满意不太满意很不满意客户数量331812152百分比41.2522.5015.0018.752.50资料来源：调查数据统计2.2质量管理体系现状2.2.1体系初期建设情况企业根据自身对质量管理体系的不同需求，可以建立不同的体系，但所有企业建设质量管理体系必须满足两个基本条件：一、企业必须有满足客户需求和法律、法规等要求的产品或服务；二、有效应用体系，可以增强客户满意度[[][]（1）初期建设体系的四个关键要素管理职责：制定质量方针、目标，确定企业质量职责进行质量评审。资源管理：包括人力、信息、物质等资源的管理。产品实现过程：通过质量环，识别客户需求，评定客户以及相关方的需求是否得到满足，包括识别客户需求过程、产品开发、生产过程等。质量检测分析与改进能力：通过检查表、控制图、鱼骨图、排列图等质量工具，识别质量问题并采取措施加以解决。（2）初期建设体系的方法建设质量管理体系需要科学管理方法的指导，Y公司使用的主要方法有：一、过程方法：帮助企业识别和明确生产、检测等所需的过程和活动，分析各过程之间的关系，对其进行有效的控制和改进，最终实现质量目标；二、系统方法：以Y公司自身为出发点，指导企业从整体理解过程间的关系，实现企业总体目标；三、基于事实的决策方法：要求企业在建设体系之前对有关数据、信息等进行充分、全面的分析，参考以往经验等进行决策。（3）初期建设体系的步骤具体步骤：一、识别、确定客户及其他相关方需求；二、制定企业质量方针、目标；三、确定实现质量方针、目标的职责分配；四、确定和提供必要的资源；五、确定检测等质量工作活动的方法；六、确定相关质量工作活动的有效性；七、确定预防、纠正等措施。2.2.2Y公司质量方针与目标（1）质量方针Y公司以创建之初安全可靠、质优价廉等质量方针为基础，根据企业规模、产品及服务类型制定了现阶段的质量方针：“质量第一、持续改进、需求为先、利益共享、四化管理”。企业为了让全体人员正确认识质量方针，组织全体人员学习质量方针及企业背景，让员工了解自身岗位的重要性并要求全体人员牢记该方针。质量第一，质量是企业的生命，公司在组织和策划各项工作时，要把质量放在第一位，当质量和生产进度、数量等发生摩擦时，要把质量放在首位。对质量事故处理，要快速响应，产品或服务要达到客户满意。持续改进，依靠质量求效益，通过各种有效手段，提升产品或服务质量以及企业整体业绩。需求为先，将客户需求作为重中之重，持续不断为满足上下工序需求而努力，在此基础之上生产出超越客户预期的产品，达到安全、可靠等一流品质需求，留住客户，获取客户忠诚。利益共享，围绕共同主题和目标，与客户、供应商及其他相关方建立互利合作关系，实现利益共享。四化管理，分别有质量管理标准科学化、作业规范化、管理精细化、改善持续化。将产品或服务特性量化，使得质量标准可检测、可执行；对质量技术人员的检测等质量工作行为进行规范化管理；对质量工作要求进行细分，并落实到位；通过质量检测数据的采集、分析等制定措施，不断评价质量改善成果，形成常态化管理机制。（2）质量目标Y公司质量目标主要围绕四个方面进行制定：一、以国内顶级乃至世界一流的检测技术为目标，打造技术能力过硬的制造企业检测中心；二、坚持以客户为工作导向的原则，最大程度满足客户需求和期望，第一时间采纳接受客户意见、建议等，及时针对性采取改进措施，确保企业全面可持续健康发展；三、加强企业员工培训，提高员工素质，通过培训学习使得全体员工明确企业质量方针、目标等，自觉遵守体系文件规定，为实现企业总体质量目标而奋斗；四、根据企业自身情况每年制定可量化目标，并在内部评审。Y公司的质量目标符合SMART原则，各部门在各自部门落实自身质量目标，在企业内部每年组织一次内部管理评审大会，由企业高管和各级管理人员参加，对上一年度的质量目标进行评审并一起制定企业次年度的各级具体质量目标（如生产部产品合格率、总经理客户满意度等），并将各级具体目标落实到相关部门。根据Y公司质量方针、目标以及各职能部门的职责分配，现将Y公司现阶段质量目标细分，如下表2-3所示。表2-3Y公司质量目标细分表职能部门质量目标目标实现控制点总经理质量管理体系改善，客户满意度达到95%以上。主持管理评审大会，确保质量管理体系的有效性、适用性。生产部每道工序产品合格率达98%以上。严格按工艺流程操作，依据过程检验标准进行检测。质量部确保检测设备、器具的有效性，严格按检验规程检测，质量记录控制符合体系要求。技术部使用先进的技术资料，确保生产现场技术文件的有效性。人力资源部制定相应的培训计划和考核指标，控制好关键环节。资料来源：本研究根据相关资料整理而得。2.2.3职能分配Y公司的职能部门主要有：人力资源部、生产部、技术部、质量部、采购部、市场部，各职能部门在生产和销售等环节对产品或服务质量履行各自不同的职责。Y公司现有的质量管理体系对组织内部，与质量管理相关的各职能部门的职责进行了详细说明，具体内容概括如下。（1）总经理认真学习国家与质量相关的政策、法规等，对企业中层管理人员进行质量意识教育，贯彻以客户为关注焦点的管理理念，以ISO9000族系列标准为依据，确保质量管理体系的实施等，并为此提供必要的资源。向组织传达并采取有效措施确保组织成员树立正确的质量意识，组织企业制定中长期质量发展目标及规划，提高企业市场竞争优势及管理水平。主持质量方针、目标的制定及变更并批准督促方针、目标的实施，负责批准质量手册及内部管理评审并审批评审计划、报告等。部署重大质量工作，主持重大质量改进计划和改进措施的制定，负责重大质量事故的处理并行使奖惩权限。（2）生产部负责本部门所需作业文件、工艺文件、记录表格等的编写和审核，已发放受控文件正本的管理以及受控文件副本的收发控制。负责生产计划和生产作业任务的实施，跟踪执行情况并信息反馈以及生产过程中的自检和流通等控制。按照设计图纸、工艺流程、质量标准以及相关程序文件的要求，在规定车间完成生产任务，对产品进行严格质量把关，保证产品稳定生产。负责产品首件制作、检验和管理，以及样品试制、保存、处置等控制。负责物品、半成品、成品的使用流通控制以及半成品存储环境控制、标识状态、防护等的管理工作，参与不合格原材料、半成品、成品评审以及协助质量部进行产品重新验证、确认等。负责本部门工作过程中的监视和测量数据分析，统计部门质量目标完成情况以及部门内部质量改进情况。（3）质量部负责收集与产品质量相关的国家法律、法规、政策等以及国标、行业产品标准要求等，协助总经理学习、识别、分析相关资料。协助总经理统筹质量管理体系建立和实施等，落实各职能部门的质量职责，监督质量管理体系相关标准执行情况。负责质量手册、程序文件等的编制、审核等，并对体系进行适用性分析，执行体系文件失效或作废文件正本的销毁。负责本部门所需作业文件、工艺文件、记录表格等的编写和审核，管理受控文件正本以及受控文件副本的收发。根据生产实际情况及质量管理状况编制检测中心质量工作计划并实施，负责检测中心内部质量指标的分解、落实及统计汇总等管理工作。负责与质量相关记录的填写、整理、归档等工作，以及部门失效或作废文件的保存、销毁等处理。负责与生产或检测中心等相关检验器具、设备等的使用、维护等情况的监督、报废等管理工作，以及检验器具内部校对、外部送检等工作。负责原材料检验、生产过程各阶段的首末件检测、生产过程巡检、成品性能检测、成品出库检验以及对产品检测状况的标识管理。对外协单位的供货质量和供货及时性进行监督，评审不合格产品等。按程序文件要求及时处理质量事故、问题等，出现重大质量事故时及时向上级领导报告、请示等。负责收集、整理、分析与产品要求、特性、性能等相关信息、资料等。负责本部门工作过程的监督，测量数据分析，统计报告本部门的质量目标完成情况及部门质量改进状况。（4）技术部负责本部门所需作业文件、工艺文件、记录表格等的编写、审核等，管理受控文件正本及受控文件副本的收发；填写、收集与质量有关记录，保存本部门失效或作废文件。参与客户合同签订、评审及其修订，评审外协供应商，汇总和整理客户产品要求信息。负责客户样品识别等工作，绘制、确认产品加工图纸。负责本部门工作过程的监督和测量数据分析，统计本部门质量目标完成情况及部门内部质量改进状况。（5）人力资源部负责本部门与质量相关文件、记录表单的编写和审核等工作，管理受控文件正本以及受控文件副本的发放。负责本部门与质量相关记录的填写、收集、整理等，保存本部门失效或作废文件，保证本部门与质量相关的内外部沟通。编写员工质量培训计划，主持质量培训并进行培训效果评价。负责本部门工作过程的监督，统计质量目标完成情况以及部门内部质量改进状况。第3章Y公司质量管理存在的问题3.1体系调查问卷设计本研究认为Y公司质量管理体系问卷调查应当更为具体，将每一个因素分为5个等级即不符合、不完全符合、基本符合、符合、完全符合，分别对应1、2、3、4、5分。根据每一个因素的符合程度，可以设计《Y公司质量管理体系问卷调查参考标准》，使评分者有具体条款进行评价。根据以上分析，《Y公司质量管理体系问卷调查参考标准》如表3-1所示。表3-1Y公司质量管理体系问卷调查参考标准符合程度参考标准得分不符合对应条款没有任何文件记录或对应条款只建立了相应文件及备案，但完全没有实施和运行或运行过程中失控；文件记录内容重大缺失，与企业当前质量管理体系实际情况完全不符，造成其运行失效；相应记录内容空缺，无可追溯性。1不完全符合对应条款建立了相应的文件及备案，仅有部分实施运行；文件记录内容不够完整甚至空缺，与企业质量管理体系实际情况有不符，导致其运行不完全；相应记录不完整，内容欠缺，可追溯性极差。2对应条款建立相应条款及备案，但简单实施；文件记录内容不能完全符合当前质量管理体系实际情况，导致其运行不够顺畅；相应文件记录完整，但内容简单不完全符合条款，降低可追溯性。3对应条款建立相应文件及备案，得到实施；文件记录内容基本符合企业当前质量管理体系实际情况，运行有效；文件相应记录完整，有追溯性。4对应条款建立相应条款及备案，得到有效实施；文件记录内容符合企业当前质量管理体系实际情况，运行有效；文件相应记录完整规范，不仅符合条款且符合相关内容，具有可追溯性。5资料来源：本研究根据相关资料整理而得。对于Y公司来说，质量管理体系是一个庞大且复杂的系统，若对其质量管理体系进行问卷调查，首先需要将体系中的每一个环节进行提炼使其具体化。ISO9000族系列标准要求企业所构建的体系由组织结构、职责、程序、过程以及资源等构成，均为实现有效质量管理而进行有组织有系统的运作[[]]。[]根据以上分析，本研究设计调查问卷，邀请Y公司生产部、人力资源部、质量部、技术部等高管进行填写。为保证问卷填写的质量，本研究首先对受访人信息做了基本调查，主要包括受访人的姓名、年龄、部门、学历四个方面。在问卷调查中对相关人员进行深层次调查，广泛听取建议，为后续研究提供依据。3.2体系问卷调查结果统计此次调查，共发放21份问卷，其中回收问卷21份，问卷回收率100%，有效问卷20份，问卷有效比例95%。问卷部门回收比例：质量部55%，生产部23%，技术部12%，人力资源部6%，其他4%。根据问卷调查表中统计的数据，通过简化处理后，求得平均值（四舍五入取整），质量管理体系要素1-21项分值分别为：5、4、4、4、5、2、4、4、4、3、2、2、4、4、3、4、5、5、4、4、5。本研究通过大量工作中的观察、企业以往第三方评审资料整理、员工之间的交流以及问卷调研数据结果的分析等，发现Y公司质量管理体系中存在薄弱关键环节，急需进行体系优化，现将体系薄弱关键环节进行归纳，如表3-2所示。表3-2Y公司质量管理体系问题汇总序号问题类别问题描述1客户服务Y公司与客户沟通存在盲点，在客户服务环节处于被动状态。2纠正措施客户投诉、产品不合格率一直攀升，一味罚款惩罚，员工动力不足。3出现问题才开始解决，预防措施失效。4以传统纸质手写形式进行记录和备案留底，工作效率、准确性等低。5质量技术人员素质、职业技能水平等，跟不上企业实际需求。资料来源：本研究根据相关资料整理而得。3.3质量管理体系问题成因分析通过调查问卷中的得分我们可以看出Y公司质量管理体系中客户服务、纠正措施、预防措施手段等属于基本符合或不完全符合，这些薄弱关键环节的出现，主要是因为质量管理体系与实际运行情况不符，是常见的企业“两张皮”现象，也是企业贯标走过场最明显的体现。Y公司制定的质量管理体系只是为了表面上满足客户需求或第三方认证机构，形式大于内容，脱离企业质量管理实际情况所构建的质量管理体系是没有灵魂的。虽然构建了质量管理体系，但执行效果低于预期、执行力度不够、有些环节甚至是不执行，体系本身也没有满足企业实际需求，导致产品或服务质量和企业质量管理水平没有得到提升。质量管理体系搞成形式主义，掩耳盗铃式做法虽然蒙骗了客户眼睛和第三方认证机构，但暴露出企业自身质量管理体系“两张皮”的通病。在实际生产、质量检测等过程中，质量管理体系不能完全使用或可操作性差，久而久之导致企业员工不按体系办事，质量管理体系成为高高挂起的文件，再完美的质量管理体系被束之高阁成为一纸空文，不能有效运行，是无法保障产品或服务质量的。如何解决企业“两张皮”现象，是强迫企业符合现有质量管理体系还是优化体系使其更加贴合企业实际情况？本研究认为优化体系将是一个很好的途径，质量管理体系不仅要满足客户和第三方认证机构的需求，更要符合企业自身实际需求，也就是使体系服务于企业自身质量管理活动。企业在建立质量管理体系时，不能脱离企业质量管理的实际需求，单纯满足客户或第三方认证机构需求所构建的体系是没有灵魂的。企业自身规模、产品、服务等的不同，所建立的质量管理体系也应是不同的，不同企业的质量管理体系很难达到高度的一致[[][]3.3.1纠正措施方面Y公司质量管理体系中的纠正措施是为保证体系的有效性，从调查问卷中的得分可以看出属于基本符合。对于本研究的Y公司而言，最重要的资源是人力资源，纠正措施本身是为防止不符合体系的类似事件在体系未来运行中再次发生，人员的参与依然是重中之重，人员的积极性对于纠正措施尤为重要。本研究通过日常工作中的观察、交流、资料的整理以及工作经验总结发现纠正措施的不足主要是由于员工动力不足，Y公司大部分员工认为质量激励机制不完善是纠正措施动力不足的主要原因，质量激励机制不能有效激励员工的质量意识、行为、积极性等。查阅Y公司自成立以来的质量管理档案资料可以看出，在企业初期建立质量管理体系时，制定了一些质量绩效考核办法，目的是采取绩效考核办法将质量管理工作与个人业绩相结合，通过领导考核、检查等方式促进质量管理工作的提升，增强员工质量意识，降低质量成本，提高工作效率。考核办法主要是当质量出现不符合项时，由领导处以现金罚款、工资抵消、降低职位等方式的处罚。然而此机制只执行了几个月时间便终止了，主要是因为一方面只罚不奖，打击了员工的工作积极性；另一方面罚款数额等并不严格，多数时候是以部门为单位从部门年度开销计划中直接扣除，原本是想警戒整个部门加强部门领导的监督，然而导致的结果却是一人犯错集体受罚，不能从质量意识上引起员工重视，化压力为动力积极主动改善质量，因此Y公司初期的质量惩罚机制被迫终止，自此以后Y公司再未出台过纠正措施方面的其他机制。本研究根据质量检测中心以往数据、资料等，整理得出Y公司近几年的检测出错率统计表，如表3-3所示。表3-3Y公司近几年质量检测出错率统计表单位：%年份2016年2017年2018年2019年检测出错率0.530.860.880.93资料来源：本研究根据相关资料整理而得。从表中我们可以看出随着近几年企业业务量的增加，质量检测中心的出错率在不断的上升，虽然概率不是很高，但不容小觑。本研究认为Y公司业务部门有其自身的不足，但质量部门也不能因此而忽视客户服务意识，质量领导的客户服务意识将直接影响质量技术人员的客户服务意识。质量部领导应在质量管理体系中加强纠正措施的应用，通过质量激励机制加强质量技术人员客户服务意识、质量意识等。Y公司现阶段每年的检验出错率逐年增加，已经将近达到1%，平均每天的检测数据将近1000个以上，一年有近30万以上检测数据，那么其中将会出现3000个以上错误的检测数据，这样的检测数据对于质量检测中心质量目标的达成来说，无疑是一个重大的影响因素。检测数据的出错不仅浪费了技术人员时间和相关资源，提高检测成本，更严重误导生产部门对生产设备正常与否的判断，生产部不能及时对生产做出调整将影响产品持续稳定的生产以及质量，尤其是某些重要指标，例如压铸产品的金相实验，一旦发生质量数据错误，极有可能造成报废甚至停产，导致企业经济效益下降。Y公司现阶段没有有效的质量激励机制，大多数质量人员都处于不求有功但求无过的工作状态，在质量管理方面很少有主动作为。当不符合体系项出现时，纠正措施不能及时出台，即使出台也很少能按时保质完成，质量部也很少根据纠正措施实行结果总结质量工作活动中的经验，后续纠正措施的持续改进更是无从谈起。因此本研究认为，质量激励机制的力度把握不好和边界确定不清，将会使纠正措施形同虚设或无法出台，反而形成部门间隔阂，降低工作效率；质量激励机制不能简单等同于质量奖惩机制，尤其是经济方面的奖惩，否则会适得其反，实行有效的质量激励机制可以有效优化纠正措施方面。3.3.2预防措施手段方面通过调查问卷，我们可以看出预防措施手段这一环节属于不完全符合项。质量管理体系中关于预防措施方面一直以改善质量为目标，对以往发生的质量事故信息加以分析，采取基于前人经验的措施，防止质量管理中不符合或偏离体系的质量工作活动的再次发生[[][]预防措施本身应是在不符合或偏离体系的质量事故发生之前就开始着手解决，但Y公司实际情况往往事与愿违，质量管理者没有有效工具，对即将发生的质量事故没有预见性也没有预前判断性，往往是等质量事故再次发生后，再通过以往人员的处理经验进行事后处理，并且处理过程也没有系统分析，即使采取了措施，措施的预防性也有限或预防力度不够，措施从某种视角来看更接近于事后处理措施而非预防措施，直接导致客户对质量事故处理的不满和投诉，这已经违背了质量管理体系中基于风险的思维。因此本研究认为，Y公司基于前人经验的预防措施，本身就有不足之处，应采取基于风险的思维来优化质量管理体系中的预防措施手段，引入风险系数来加强基于风险的思维。前人经验我们不应舍弃，但在预防措施中不能起到事前控制质量的效果，前人经验是事后处理的总结，对于突发性质量事故的处理更为合理。根据质量事故概率、严重程度以及可检测度从而获得风险系数，对未发生的质量事件进行事前质量控制，利用风险系数加强预防措施手段从而优化质量管理体系，同时也改变了企业事后处理的传统思想，向事前质量控制迈进。3.4.3记录控制方面Y公司质量管理体系中的记录控制是质量管理体系有效运行的证据，从调查问卷中的得分可以看出属于不完全符合。记录控制方面本身是为了质量信息的传递，它包括产品或服务质量、技术（压铸温度、钻床钻速等）等的记录，是质量管理体系中相关质量工作活动或质量活动达到的效果等的客观证据，应对记录的收集、存档、查阅等环节进行控制并做好相应的保密等工作。Y公司零部件产品种类繁多、类型复杂，导致质量检测中心在日常工作中的质量报告数量很大，这就对记录控制方面带来了负担，Y公司为了应对这一问题，在质量部的办公人员中安排了大量的文员用以收集、存档这些记录文件。但Y公司没有从根本上认识这一问题的实质，这一问题并不是人员的素质问题，也不能通过人员数量的增加来获得根本的解决。记录控制是一个技术性问题，即使信息的收集或存档可以通过人员的增加来解决，但信息的流通、收集或存档的速度、再次查阅的便捷性、信息的保密等是不能通过人员的增加来解决的，记录控制的本质是便捷性，而实际情况的直接体现是技术人员记录的原始化、纸质化等，这就导致体系中记录控制没有发挥应有的效果或不能发挥作用。记录纸质化的最明显缺陷便是占用空间大、管理困难（存档的可靠性）以及检测数据的可追溯性差，大量纸质手写记录需要一个存储空间并对这个储存空间有较高的要求（湿度、温度、安全性等），同时纸质手写记录加大了质量检测中心技术人员的负担，需要花费大量的时间，工作效率下降，捆绑了他们的双手，直接导致他们容易工作疲劳，一旦员工疲劳过渡那么就极有可能导致出错（小数点移位等）、质量事故（项目和检测结果错位等）以及大量检测数据的混乱等，客户抱怨和投诉也会随之到来。技术人员的检测结果得到后会由专门的质量部办公文员收集并录入电脑，再由相关领导复核之后，其他部门才能看到最终的质量检测结果，这就导致质量检测数据的传递不及时、没有便捷性，如果质量检测数据结果是不合格的那么会严重影响产品生产的及时调整。即使生产控制部门有质量意识，本着负责的态度主动和质量部联系，但也不可避免的会出现信息沟通误差、追责时双方推诿扯皮等现象。本研究认为，现今电脑普及，员工电子信息化水平即使没有相应的企业培训也可以通过员工的自学得到应有的提高，在这方面的投入不需要太多或不用投入。电子信息化设备的投入可以根据企业现阶段的发展来设定，不一定要一步到位，可以根据实际情况裁定现阶段的投入设备。Y公司现阶段不需要实现质量信息的外部流通，内部信息沟通设备大部分通过硬件设备就可以解决，即使需要少部分的软件（一套简易的SAP系统），资金的投入也不会太多。记录控制应以电子信息化为工具，内部信息沟通为基础，外部信息沟通为目标，实现全方位、系统性的记录控制。Y公司现阶段应建立质量信息管理系统，减少质量检测中心技术人员手写记录的时间消耗，松绑技术人员的双手，使得技术人员有大量的时间来进行质量难题攻关，提高技术人员的业务能力。并以此为开端实现全企业的信息化改革，同时也可以将质量办公文员放到需要的岗位上发挥他们应有的作用。3.4.4人员情况方面通过调查问卷，我们可以看出体系中人员情况这一环节属于基本符合项。员工是质量管理体系运行的实施者，人员情况对体系的有效运行起到决定性作用，人员情况、技能等直接影响体系能否有效运行。原有质量管理体系只是对人员学历、专业知识、工作经验、资格证书等进行了最低标准规定，而Y公司质量检测中心现阶段技术人员的整体素质、职业技能水平等急需提高，新员工和年轻员工的质量意识和职业技能在此尤为突出，导致工作之中缺少应有的质量责任感、数据分析出错、检测操作不符合作业规范等现象时有发生。Y公司质量检测中心技术人员共有33人，人员的职业技能水平如下表3-7所示。我们从表中可以看出检测中心技术人员职业技能水平主要集中在中级、高级，高级技师、技师占比比较少，还有两名初级工。检测中心整体职业技能水平和人员素质只能满足常规性检测，当客户发生重大质量事故时，质量检测技术人员对异常波动的数据没有处理分析能力，在样品采集和数据分析方面也极易发生误差，员工职业技能水平限制了质量报告等的正确性以及检测中心的健康发展。表3-4Y公司质量检测中心技术人员职业技能情况统计表 单位：个，%职业技能等级高级技师技师高级工中级工初级工人数238182百分比6924556资料来源：调查数据统计。质量检测中心人员缺乏质量意识，没有意识到质量对于企业产品或服务的重要性，导致质量工作活动中不按作业操作规程检测、检测标准不一、质量信息记录不及时、记录字迹潦草、检测设备管理不善等现象时有发生。企业质量方针、目标以文件形式体现，但真正被企业员工理解和接受的部分很少，部分检测中心技术人员甚至根本不知道企业具体的质量方针、目标。这主要是由于企业高管对质量不重视，认为质量活动是质量部的工作，忽视质量管理体系对企业健康发展的作用，一味追求产量和销售额，从而导致企业整体缺乏质量意识，没有意识到企业高管在体系运行中的领导作用。质量检测中心技术人员成长周期长，而产品种类繁多、型号复杂，产量激增导致资源配置紧张，造成检测人员任务量过渡饱和，而新入职员工又没有检测经验积累的快速学习途径；质量检测中心内部技术交流和沟通不足，企业又未能形成公共知识平台，导致质量检测水平的提升只能单纯依靠个人能力；最终造成人员素质、职业技能水平、检测设备管理水平等影响产品质量的稳定性，质量管理处于被动局面。由此可以看出，质量检测中心技术人员不能积极参与质量检测活动，职业技能水平有限，缺失应有的质量责任感，企业忽视了质量教育和培训，使得质量管理人员不受重视或被误认为多管闲事。质量人才的来源有两个途径：一是外部招聘；二是内部培训；Y公司现阶段在这两个方面都没有形成标准化流程，本研究认为，外部招聘的人才融入企业的速度慢，另外企业的成本也会随之增加，因此内部培训是Y公司现阶段的有效手段。有效的质量管理体系离不开质量人才的参与，企业应加强员工培训以优化人员情况环节，本研究将应用戴明环加强员工培训以优化人员情况这一环节，企业采取针对性培训，加强职业技能培训的深度和广度，使得质量意识深入人心，从而提高员工业务素质、职业技能水平等，实现企业的健康发展。

第4章Y公司质量管理的运行保障4.1强化实施内部市场化质量管理体系的思想基础首先，公司管理层必须担当起转变观念的先行者。先于员工完成自我改变过程，然后再在员工当中进行新观念的传播，担负起转变观念的责任。要强化企业经营管理者的学习，让公司管理层和中层干部深刻认识市场化管理的内涵以及内部市场化管理对企业生产经营管理和发展所起到的作用；应充分认识到内部市场化管理是应对当前经济危机的有效手段。要解放思想，坚决克服不愿干，不想干心理。其次要转变员工观念，使员工树立市场价值观念和竞争意识。必须把转变观念作为公司一件长期的工作来抓，一方面加强宣传，让员工了解到当前企业发展所面临的机遇和挑战，并认识到实施企业内部市场化管理的必要性和重要性；另一方面要加强培训，让员工真正理解内部市场化的含义，逐渐夯实思想基础，适应市场发展变化的要求。过去长期在计划经济体制下，员工形成了很多根深蒂固的传统工作方法和管理理念，而这些陈旧落后的思想观念不转变就会束缚公司的发展，导致企业的风险意识、竞争意识、成本意识、市场意识等观念无法真正的建立起来，公司的机制体制调整优化也就无从丌展。4.2构建起实施内部市场化质量管理的组织保证体系实施内部市场化管理，企业管理层是关键。同时各级主要领导干部具有较高的责任意识是推行内部市场化管理的重要保证。因此，一方面加强组织领导，建立起实施内部市场化管理的组织保证体系。另一方面，加强各级领导干部责任意识教育，建立工作问责制，确保企业内部市场化管理体系的顺利运行。首先，为加强管理，公司应成立一个实施企业内部市场化管理的领导小组，小组应由公司经理担任，副组长由公司副经理担任，组员包括各市场主体的负责人。应明确该领导小组在实施企业内部市场化管理过程的使命和职责，明确目标。使内部市场在推行或运行过程中切实按照既定目标，有条不紊的推行，避免内部市场化流于形式。其次，加强各级领导干部责任意识教育，建立工作问责制，提高领导干部的责任意识。作为各市场主体的负责人，领导干部是否具有强烈的责任心，直接影响到企业内部市场化管理体系能否顺利运行。因此在实施企业内部市场化管理体系的过程中，各级领导干部应在转变思想观念上下功夫，发扬敢于负责，敢于硬拼，敢于创新精神，在分解细化责任上下功夫，进一歩完善定责、履责、问责工作机制，明确各级领导干部在实施企业内部市场化管理体系的责、权、利。确保企业内部市场化管理体系的有效实施。4.3加强和规范公司质量管理制度建设内部市场化管理是对传统机制体制进行优化调整的创新，必然对公司管理制度体系建设提出新的要求。即完善适应内部市场化的各项科学管理制度，通过制度规范化，为公司推行内部市场化管理运行体系提供制度保证。具体来说，根据内部市场化管理的要求，按照管理制度化、制度流程化、流程表格化、表格信息化的思路，健全和完善公司内部市场化管理的基本管理制度和二级管理制度，形成较为完整的、规范的内部市场化管理制度框架体系。在加强制度编制管理方面，公司将确定内部市场化管理制度框架体系内容，建立内部市场化管理制度审查评审机制，提出内部市场化管理制度编制具体标准。在加强制度执行力建设，培育公司合规文化方面，公司将落实制度宣贯培训责任，加强制度建设执行监督，推进制度流程信息化。在健全完善公司制度框架体系方面，公司要求各部门科室根据业务需要，提出基本制度目录；由个专业部门按业务管理流程或管理对象，提出二级制度目录；公司办公室按照公司发展实际，及时对管理制度体系进行维护、完善，确保体系满足企业发展的需要。在切实提高制度编制质量和可操作性方面，公司将制定编制计划并严格执行，提高编制质量，严格制度决策发布程序。在建立制度的监督检查和执行机制方面，加强制度培训，严格监督检査。各部门按照业务职能分工，要认真分析管理工作需要，强化规章执行的监督、检查、考核、奖惩的严肃性和力度，确保各项业务管理制度的执行力。责制，确保企业内部市场化管理体系的顺利运行。4.4加强基础工作管理企业内部市场是一项庞大复杂的系统工作，涵盖企业管理的各个方面，也是对公司传统生产经营管理的一种创新。因此，必须加强内部市场化的基础管理工作，包括强化流程管理，规范工作流程；强化质量意识，提高工作质量；加强现场管理，实现生产现场管理规范化等。首先，强化流程管理，规范工作流程。实施内部市场化管理过程中，首先要明确各级市场主体的职、责、权。这就要求公司必须强化流程管理，规范工作流程。公司应在梳理工作流程的基础上，对工作流程进行改进和优化，从而建立起与内部市场化管理相适应的工作流程。通过流程规范化，为内部市场