企业成长管理资料

【核心问题】企业成长存在一般性的规律吗？为什么快速成长会导致简单性？优秀企业与落后企业的差异？如何保持企业的持续成长？【学习目标】把握企业成长的规律把握企业成长面临的不确定性和简单性把握企业持续成长的治理重点第10章企业成长治理

“不尝试成长，肯定会导致失败；而假设尝试了，至少还有持续成长的希望。”——麦当劳国际公司CEO吉姆·坎塔卢波3【引导案例】：茅理翔谈交班方太集团董事长茅理翔：交接班现在有三种模式：第一种是聘请治理博士等高级人才，先派出去到外面的跨国公司做几年，然后到时让他回来接班；其次种是聘请的人学历不需要那么高，让他从企业的底层做起；第三种就是方太模式，实际上方太是我和儿子共同创业的，他是总经理，我是董事长，双方共同合作，固然这个过程需要我带三年、帮三年、看三年。我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人信任，所以现在我自己有1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书、写书，1/3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最关键的就是，交班者必需要开明、开放，接班者必需要有一种使命感，同时防止消失两个中心。你认为还有哪些更好的交接班的形式？2023年,在北京建立第一家如家快捷酒店2023年,在纳斯达克上市2023年6月,拥有近700家酒店，市值超过100亿元2023年,目标扩张到1000家，员工到达3.5万名如家超常规可持续成长，究竟依靠什么？主要有三个成功要素，第一，是如家很幸运生在中国这样一个高速进展的国家，30年的飞速进展。其次，如家有领先的商业模式。如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店效劳。第三，是如家有一支具有一样价值取向、具有战斗力的强大团队。4【引导案例】：经营一家盛产人才的企业510.1企业成长的规律

企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业成熟期的企业假设不能成功地进展脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业6葛雷纳的企业成长模型企业成长的五阶段企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机局部组成。这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而到达成长目的的关键7爱迪思的十阶段成长模型爱迪思的企业生命周期模型

时期特点孕育期企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图婴儿期行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。学步期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。青春期企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。盛年期企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。稳定期企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。贵族期大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象。官僚化早期强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。官僚期制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。企业生命周期中各时期的特点9企业安康成长轨迹企业安康成长轨迹确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段企业安康成长轨迹内部要素外部要素资源与能力战略投资决策商业概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowthManagingCorporateGrowth12高成长企业的共性特征擅长在不确定领域识别并把握时机富于创新和变革留意整合外部资源追求外部成长留意人力资源治理拥有比较固定的企业价值观留意用成长的方式解决成长过程中消失的问题突出以价值创新而非纯粹竞争力为特征的战略重心10.2企业成长的不确定性与简单性不确定性对新企业的挑战13研发管理现金流量产品生命周期信息财务生产营销人事新事业经营策略知识产权管理创新管理技术策略职能性管理不确定环境下的治理重心前移确定性环境低可变性环境高可变性环境不确定性环境机会创造与发现有惟一正确选择，可采用持续竞争优势概念战略假设具有少数几种变化需要非常多样化的多种假设大量的假设，检验与产品推出阶段几乎不可区分机会识别、突破与利用对惟一正确选择进行大量投资对若干方法进行适度投资巩固明显的成功迅速放弃失败的方法机会整合设立障碍，利用类似垄断的条件巩固成功，但不进行长期资源投入通过检验尽力转向低可变性，保持资产的可移动性此阶段被精简，在利用阶段已获得收益机会分解与循环逐渐、系统地撤出资源，转移到相关或类似业务当检验发现投资收益率可能下降时开始进行分解随时迅速组织重新部署资产在利用阶段的顶峰开始进行分解不同经营环境下的时机制造与利用快速成长导致简单性环境的简单性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营治理工作提出一系列新的要求决策力量的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败是组织运作的标准性与敏捷性的兼容。企业要强化根底和标准化治理，但绝不能以丧失敏捷性和对环境的适应力量位代价是快速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战1610.3企业持续成长的保障优秀企业与落后企业的差异成功企业里，高层治理者对进展方向感觉敏锐，他们能够清晰地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营构造，探究新的成功之路成功企业的治理者具有持之以恒的创新精神，他们擅长把握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中觉察新的创意成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位。企业的治理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点成功企业的治理者有猛烈的绩效意识成功企业的治理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中初期成长之后的成长与萎缩企业持续成长的治理重点确立企业的愿景、使命和核心价值观提升简单环境下的战略规划力量留意整合外部资源追求外部成长治理好保持企业持续成长的人力资本从制造资源到管好用好资源留意用成长的方式解决成长过程中消失的问题从过分追求速度转到突出企业的价值增加1910.4企业传承传承的形式传递给子女“在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的信用体系还没有特别完善的状况下，可能在相当长的一段时间里都应当大胆地交给儿子”。因此，家族企业将事业传承给子女显得更牢靠高层治理人员和员工继承当创业者打算要离开时，高层治理团队往往是购置这家企业适宜买主杠杆收购员工持股打算〔ESOPs〕20接班人的培育培育子女成为根本人有意愿有力量内部培育接班人严格的选拔制度和程序外部选聘接班人空降兵〔职业经理人〕21本章要点企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中更富有阅历，渐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出有利于成长的安康态势；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的，推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在各个阶段表现出成长状态爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开头，经受婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期企业成长面临的苦痛，根源于来源于环境的不确定增加和简单性增加企业持续成长的治理重点：确立企业的愿景、使命和核心价值观；提升简单环境下的战略规划力量；留意整合外部资源追求外部成长；治理好保持企业持续成长的人力资本；从制造资源到管好用好资源；留意用成长的方式解决成长过程中消失的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加企业传承的主要方式可选择子女〔或家人〕继承、治理层收购、员工持股打算等22本章思考题依据企业生命周期理论，企业成