管理学第11版15 14章理解个体行为

国内外经典教材名师讲堂罗宾斯《管理学》主讲教师：柯江林第十四章理解个体行为

14.1本章要点

■组织行为学的重点和目标

■态度和工作绩效

■人格、直觉、学习

■当代的组织行为事项

14.2重难点导学

一、组织行为学的重点和目标

1．组织行为

组织行为学(organizationalbehavior)研究的是人们在工作中的活动。

组织行为犹如一座冰山，看得见的方面和隐藏的方面都会影响员工在工作中的表现，如图表14-1所示。

图表14-1组织犹如一座冰山

2．组织行为学关注的焦点

（1）研究个体行为，包括态度、人格、知觉、学习以及激励等主题。

（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导和冲突等主题。

（3）考察组织的许多方面，包括结构、文化、人力资源政策和实践。3．组织行为学的目标

（1）目标

组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。解释(explain)员工为什么表现出这些行为而不是其他行为，预测(predict)员工将如何应对各种行动和决策，并且影响(influence)员工的行为方式。（2）六种重要行为的解释、预测和影响

①员工生产率(employeeproductivity)，是效率和效果的一种绩效测量工具。

②缺勤(absenteeism)，是指没有在工作岗位上工作。

③离职(turnover)，是指自愿或非自愿地永远退出某个组织。

④组织公民行为(organizationalcitizenshipbehavior，OCB)，是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。良好的组织公民行为的具体例子包括：帮助工作团队中的其他成员，自愿从事本职工作之外的活动，避免不必要的冲突，向自己的工作群体及组织提出建设性的意见和建议。⑤工作满意度(jobsatisfaction)，是指员工对自己工作所持的总体态度。虽然工作满意度是一种态度而不是一种行为，但它是许多管理者关注的一种结果，因为感到满意的员工更有可能不会缺勤、实现更高的工作绩效并且留在该组织中。

⑥工作场所不当行为(workplacemisbehavior)，是员工实施的可能会对组织或组织成员产生伤害的故意行为。工作场所不当行为在组织中以四种形式来表现：偏差；攻击；反社会行为；暴力。二、态度和工作绩效

1．态度(attitude)的内涵

态度是对物体、人物或事件的评价性陈述。由三种成分构成：

（1）认知成分，是指个体所持有的信念、观点、知识或信息；

（2）情感成分，是态度中的情绪或感受部分，情感会导致行为结果；

（3）行为成分，是指个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。

管理者对员工所持的与工作有关的态度感兴趣，员工与工作有关的态度包括：工作满意度、工作投

入、组织承诺和员工敬业度。2．工作满意度

（1）工作满意度对员工的影响

①满意度与生产率。满意度和生产率之间的相关关系非常显著，工作满意度高的组织往往比工作满意度低的组织更有成效。

②满意度与缺勤率。满意的员工比不满意的员工具有更低的缺勤率，但满意度和缺勤率之间的相关关系并不显著。

③满意度与离职率。满意度与离职率之间的相关关系非常显著。感到满意的员工离职率更低,而不满的员工离职率较高。不过，其他许多因素,例如劳动力市场状况、对其他工作机会的预期以及在组织中的任职时间，也会影响员工的离职决定。（2）工作满意度与顾客满意度。对工作感到满意的员工会提高顾客的满意度和忠诚度。对工作感到满意的员工更有可能表现出友善和乐观，并积极回应顾客的要求，而这些品质是顾客非常欣赏的。由于感到满意的员工离职率更低，因而顾客更有可能遇到熟悉的面孔并获得驾轻就熟的服务。这些品质有助于建立顾客满意度和忠诚度。

（3）工作满意度与组织公民行为。感到满意的员工似乎更有可能对组织持肯定态度，帮助组织中的其他成员，并且超过正常的工作标准。工作满意度与组织公民行为之间存在一种中等程度的总体相关关系。但是这种关系会受到公平感的影响。（4）工作满意度与工作场所不当行为。当员工对自己的工作感到不满意时，他们以某种方式来应对。管理者要想控制工作不满所导致的不良后果，就应当更好地解决员工不满，而不是绞尽脑汁去控制各种各样的员工反应。

3．工作投入(jobinvolvement)和组织承诺(organizationalcommitment)

（1）工作投入是员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。高水平的工作投入与更低的缺勤率、更低的离职率以及更高的员工敬业度密切相关。

（2）组织承诺是员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。工作投入是认同自己所从事的工作，而组织承诺则是认同自己就职的组织。有研究指出，组织承诺也会导致更低的缺勤率和离职率；在预测离职率时，它实际上是比工作满意度更好的指标。

组织支持感(perceivedorganizationalsupport)是指员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。高水平的组织支持感会导致更高的工作满意度和更低的离职率。

4．员工敬业度(employeeengagement)

员工敬业度是指员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。

（1）员工敬业度的影响因素

影响员工敬业度的因素包括尊重、工作类型、工作—生活平衡、为顾客提供优质服务、基本收

入、同事、福利、长期的职业发展潜力、学习和

发展、灵活的工作、晋升机会和浮动收入/奖金。（2）敬业度对组织的影响

拥有敬业度高的员工可以让组织受益匪浅：

①敬业度高的员工实现最高工作绩效的可能性要比敬业度较低的员工高2.5倍；

②员工敬业度高的公司拥有更低的离职率，这有助于保持较低的招聘和培训成本。

5．态度和一致性

员工会设法使自己所持的各种态度保持一致性，也设法保持态度与行为之间的一致性。个体可以通过改变自己的态度、改变自己的行为或者为不一致寻找合理的理由来设法化解态度与行为之间的不一致。

6．认知失调理论

认知失调(cognitivedissonance)是态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。认知失调理论认为不一致会令人感到不适，因而个体会设法减少这种不适以及这种失调。

（1）影响为减少失调而付出的努力程度的因素包括：

①造成这次失调的那些因素的重要性；

②个体认为自己对这些因素的影响程度；

③这次失调所包含的奖赏。

（2）造成失调的那些因素非常重要时，个体可能会：

①改变自己的行为；

②告诉自己说这种失调行为并不是那么重要；

③改变自己的态度；

④寻找比这些失调因素更重要的其他兼容因素。

7．态度调查(attitudesurvey)

态度调查是指向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。

对员工态度的定期调查可以为管理者提供有价值的反馈，使他们了解员工对自己工作条件的看法。定期使用态度调查可以提醒管理者尽早注意潜在的问题和员工的意向，并采取措施以防患于未然。

8．态度对管理者的意义

（1）管理者应当关心员工的态度，因为态度会影响行为。

（2）管理者应当重视那些已经被证明有助于员工获得高工作满意度的因素：让工作变得更有趣和更有挑战性，提供公平的薪酬体系，营造支持性的工作环境，并且鼓励为同事提供帮助的员工。这些因素很可能帮助员工提高生产率。（3）管理者应当调查员工的态度，这样可以获得有价值的员工信息。

（4）管理者应当认识到，员工会设法减少失调。当要求员工去做显然存在认知失调的事情或与他们已有的态度相悖的事情时，管理者应该记住，如果让员工认识到这种失调是外部强加给他的或者是他无法控制的因而自己无法左右，则员工想减少这种失调的压力就会最小化。

三、人格(personality)

1．人格的内涵

人格是个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及与其他人互动。2．迈尔斯—布瑞格斯类型指标

（1）迈尔斯－布瑞格斯类型指标的四组偏好

①外向型(E)VS．内向型(I)

表现出外向型偏好的个体是开朗的、爱交际的和果断的。他们需要的工作环境是富有变化的、以行动为导向的。

表现出内向型偏好的个体是安静的、害羞的。他们强调理解，喜欢安静、专注的工作环境。

②领悟型(S)VS．直觉型(N)

领悟型的个体注重实际，更喜欢常规和秩序；

直觉型的个体依赖于潜意识过程，着眼于“全

局”。③思维型(T)VS．情感型(F)

思维型的个体通过逻辑和推理来处理问题；

情感型的个体依赖于自己的个人价值观和情感。

④判断型(J)VS．感知型(P)

判断型的个体想要一切尽在掌握，喜欢自己的世界秩序井然、有条不紊；

感知型的个体是灵活的、率性的；他们具有很多的好奇心、宽容心和适应能力。（2）16种人格类型的描述

将四组偏好组合起来，可以获得16种人格类型的描述。图表14-2总结了其中两种人格类型。

图表l4-2

MBTI人格类型的两种示例

（3）意义

通过了解这些人格类型，可以帮助理解不同人格类型的员工进行互动和解决问题的方式。它还可以帮助管理者更好地实现员工与工作岗位的匹配。3．大五人格模型(BigFiveModel)

（1）大五人格模型中的五种人格特质

①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度；

②随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度；

③尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度；

④情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感(积极的)或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感(消极的)的程度；

⑤开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。（2）意义

大五人格模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。如外倾性预测了管理岗位和销售岗位的工作绩效。4．其他有关人格的见解

以下五种人格特质也能够有效预测组织中的行为：控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监控和冒险。

（1）控制点（locusofcontrol）

内控型人认为自己掌控自己的命运,外控型人认为自己的生活是由外部因素控制的。与内控型员工相比，外控型员工的工作满意度更低，与工作环境更不相融，而且对工作的投入程度更低。（2）马基雅维利主义（Machiavellianism，MACH）

在马基雅维利主义维度上得分高的个体注重实效，与他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。马基雅维利主义者能否成为优秀员工取决于工作类型以及在评估工作绩效时是否考虑道德因素。如果是需要谈判技能的工作

(例如一位采购经理)或者卓越表现可以获得丰厚奖励的工作(例如实施佣金制的销售员)，那么马基雅维利主义者往往能够发挥出色。（3）自尊（self-esteem，SE）

自尊是指人们喜爱或不喜爱自己的程度。低自尊者比高自尊者更容易受到外部影响。在管理岗位上，低自尊者往往注重取悦他人，因而不太可能采取不受欢迎的立场。自尊与工作满意度之间存在相关关系。高自尊者比低自尊者拥有更高的工作满意度。（4）自我监控（self-monitoring）

自我监控是指个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。

高自我监控者在调整行为以适应外部环境方面体现出很强的能力，他们对外界线索十分敏感,能根据不同情境采取不同行为，灵活应对各种不同的情境。并且能够使自己的公共形象与真实自我截然不同。低自我监控者则难以调整自己的行为以适应不同情境。他们往往在各种不同的情境中都表现出自己真实的性情和态度，而且在真实自我与所作所为之间体现出很高的一致性。研究表明，高自我监控者比低自我监控者更密切关注他人行为，而且更灵活多变。此外，自我监控程度高的管理者在职业生涯中更具有流动性，获得更多晋升，而且更有可能在一个组织内占据核心职位。

（5）冒险性

在承担或规避风险方面，人们有着不同的倾向性，而这种差异会影响到管理者花多长时间来制定一项决策以及在作出选择之前需要获得多少信息。5．不同文化中的人格类型

一个国家的文化会影响其国民的主流人格特征。在人们认为自己能够掌控其外部环境的程度方面，各种民族文化之间存在差异。对于跨国公司的管理者来说，从民族文化的视角来理解人格特质的差异有着更加重要的意义。6．情绪和情绪智力

（1）情绪（emotions）

情绪是对某人或某事的强烈感受。情绪是对某个对象作出的各种反应，存在六种普遍情绪：愤怒、恐惧、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。

面对同一种刺激，人们在情绪方面的反应会有所不同，这种差异可能是源于个体的人格，也可能源于工作要求。（2）情绪智力（emotionalintelligence，

EI）

情绪智力是指察觉并管理情绪线索和信息的能力。它包括五个维度：①自我意识，认识自身情绪的能力；②自我管理,管理自身情绪和冲动的能力；③自我激励，直面挫折和失败并坚持不懈的能力；④感同身受，察觉他人情绪的能力；⑤社会技能，处理他人情绪的能力。

研究表明，情绪智力与所有组织等级上的工作绩效都存在正相关关系，无论是基层、中层还是高层岗位。情绪智力似乎对在需要进行大量社交活动的工作岗位上取得成功大有裨益。

7．人格对管理者的意义

（1）人格与工作的匹配是理解人格差异的主要价值所在

霍兰德的人格—工作匹配如图表14-3所示。

图表14-2霍兰德的人格—工作匹配霍兰德理论的核心观点

①不同个体在人格方面存在着明显的本质差异;

②存在着各种各样的工作类型；

③人格类型与工作环境相匹配的员工比不相匹配的员工具有更高的工作满意度和更低的离职可能性。

（2）通过认识到人们以不同方式来解决问

题、制定决策和进行工作互动，管理者可以更好地理解员工的态度及其原因。

（3）对人格特质和情绪的深刻认识是成为一位成功的管理者并且实现目标的重要影响因素。四、知觉(perception)

知觉是个体通过组织和解读自身感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。

1．影响知觉的因素

（1）知觉者

个体的个人特征会显著影响对目标的解读，这些个人特征包括态度、人格、动机、兴趣、经验以及预期；

（2）所感知的目标或对象

被观察的对象本身的特征和观察对象与其背景之间的联系都会影响人们的知觉。（3）情境

观察物体或事件时的具体情境也是非常重要的。物体或事件被看到的时机会影响人们的知觉,地点、光线、温度、颜色以及其他各种情境因素也会产生类似的影响。

2．归因理论(attributiontheory)

（1）概念

归因理论被用来解释我们对他人作出的不同判断如何取决于我们对某种特定行为的归因。归因理论认为，当我们观察某一个体的行为时，我们会试图去判断它是由内因还是外因造成的。由内因导致的行为指的是处于该个体控制范围之内的行为。由外因导致的行为是由外部因素引起的,该个体是迫于情境的压力而实施这种行为。（2）归因理论取决于三个因素

①区别性，指个体是否在不同情境中表现出不同的行为。

②一致性，指面临某种相似情境的所有人都作出相同的应对。

③一贯性，指某人是否总是实施这些行为，是否长期以来都作出相同的应对。行为的一贯性程度越高，观察者就越倾向于把这种行为归于内因。

这三个因素的程度可以帮助管理者判断员工行为应当归于外因还是内因。图表14-3简要总结了归因理论的关键要素。

图表14-3归因理论

（3）归因错误的类型

①基本归因错误（fundamentalattributionerror）。指判断他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响的倾向。

②自我服务偏见（self-servingbias）。

指把自己的成功归于内因，例如自己的能力或努力，而把自己的失败归咎于外部因素，例如运气的倾向。

3．判断他人时常用的一些捷径

（1）假设相似性（assumedsimilarity）。在假设相似性或“像我”效应中，观察者对他人的知觉在更大程度上被观察者自身的特征而不是被观察对象的特征所影响。

（2）刻板印象（stereotyping）。指根据对某一个体所属群体的印象来判断该个体。

（3）晕轮效应（haloeffect）。指根据个体的某种单一特征(例如智力、社交能力或外貌)而形成对该个体的总体印象。

4．知觉对管理者的意义

管理者需要认识到，员工对自己的感知而不是现实作出应对。管理者需要密切关注员工对自己的工作以及管理活动的感知。

五、学习(learning)

学习是指通过经历而发生的相对持久的行为变化。

1．操作性条件反射(operantconditioning)

（1）基本观点

操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数。操作性行为是自愿的或习得的行为，而不是反射行为或天生的行为。使用强化物会强化这种行为，并且提高该行为重复的可能性；缺乏强化物会削弱这种行为，并且降低该行为重复的可能性。（2）斯金纳的研究

斯金纳认为,行为主要是后天习得的，并不是发端于内部(或者说是反射行为或天生的行为)。他指出，如果实施某种行为会获得正强化，那么人们会更愿意实施该行为；而且，如果在实施某种行为之后立即提供奖励,则奖励效果最为明显。如果某种行为没有获得奖励或者受到惩罚，那么该行为重复的可能性会降低。2．社会学习

社会学习理论(sociallearningtheory)认为，可以通过直接经验以及观察他人来学习。

他人的影响是社会学习理论的核心观点，榜样对个体的影响程度取决于以下四个过程：

（1）注意过程。当人们发现并关注榜样的关键特征时，他们就是在向榜样学习。

（2）保持过程。一位榜样的影响还取决于个体多么清楚地记得该榜样的行为，即便该榜样此后不再轻易出现。（3）复制过程。在个体通过观察榜样而看

到一种新行为后，观察必须转化为亲自实践。即该个体能够真正实施榜样行为。

（4）强化过程。如果提供积极的诱因或奖

励，就会激励个体作出榜样行为。受到强化的行为会获得更多关注，学习得更好，而且出现得更加频繁。3．行为塑造：一种管理工具

行为塑造(shap