我国民营企业员工满意度现状及发展研究

我国民营企业员工满意度现状及发展研究---温州奥康集团为例摘要现代人力资源管理理论认为，员工满意度与激励管理措施密不可分，论文主要以温州奥康集团基层员工满意度调查为基点，从工作本身、工作回报、工作环境、工作群体和企业等五个方面内容对员工进行员工满意度调查，得出企业员工满意度状况，对积极的方面给予肯定，最重要的是针对不足，依靠所学的管理理论提出自己的建议和对策，根据企业的实际情况重构激励方案，从完善科学的绩效考核体系、合理的薪酬体系、正确的人才使用机制、以人为本的企业文化四个方面，帮助企业充分激发员工的工作热情、积极性与创造性，实现企业员工的工作满意，使企业与员工结成利益共同体乃至命运共同体，留住和吸引更多人才，巩固企业核心竞争优势，实现企业的高效增长。关键词：员工满意度调查研究奥康集团

引言随着企业管理理论研究和企业管理实践的发展，“以人为本”的管理理念已深入人心。“人”作为生产力中最活跃的因素，在企业中担当的角色日趋重要，人才竞争成为企业竞争的焦点，人力资源管理在企业管理中的作用也愈来愈突出。如何实现员工的工作满意，留住高水平的人才、高素质的员工，有效激发他们的积极性和创造性，已成为世界各国管理理论学者和企业界人士研究的重点。对于一个企业而言，能否运用员工满意度分析和激励理论、方法，在企业中建立起科学、有效的激励机制，将直接决定着一个企业人才战略的成败，影响企业的生存和长远发展。因此，进行员工满意度研究已成为企业管理实践中非常重要的任务。第1章基本理论概述1.1员工满意度的含义虽然相关的研究很多，但是一直以来学术界对员工满意度没有一个统一的定义。台湾学者许士军（1977）将员工满意度的定义分为三大类，基本概括了众多学者对员工满意度的观点：（1）综合性的定义对员工满意度作一般性的解释，认为员工满意度是一个单一的概念，是对工作本身及有关环境所持的一种态度或看法，是对其工作角色的整体情感反应，不涉及员工满意度的面向、形成的原因与过程。（2）差距性的定义指工作满意的程度视个人实得报酬与其认为应得报酬之差距而定，也就是“他们所得到”与“他们期望得到”之间的差距。差距愈小，满意的程度愈大，因此这种定义又被称为“需求缺陷性定义”。（3）参考架构性的定义支持此定义的学者认为影响人的态度及行为的最重要因素，是人们对于这些客观特征的主观知觉及解释，这种知觉与解释则受个人自我参考架构的影响。因此，此类定义可以说是特殊层面的满意，其特征是工作者对特殊构面的情感反应。参考架构性定义强调的是员工会根据许多因素来对工作特征加以解释后而得到个人的满足，这些因素包含工作层面、个人因素、工作本身等。1.2员工满意度的影响因素影响员工满意度的因素有很多，不同的工作性质，其影响因素也不同。但总的来说，员工满意度受以下几个方面的影响。（1）价值观决定着一个人工作满意度的根本因素，是其各种需要和价值观——价值评判标准。一个人的需求不同，他对周围事物的要求也就不同，当一个管理者缺失的是尊重的需要，而企业只给他提供一个好的薪酬。这样，这个管理者的员工满意度是不高的，因为他的要求没有达到。一个人的价值观不同，他对工作的看法也不一样，对工作能得到的满足感也不一样。（2）工作本身的因素理查德·哈克曼，爱德华·劳勒等学者提出了工作由“技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作结果反馈五个核心”因素构成的学说。工作本身的这五样特性极大地影响了员工的工作满意度。具体来说，是指能够为他们提供机会使用自己的技术和能力；能够为他们提供具有适当挑战性的工作；使自己的才能和能力与自己的个性特征相匹配；能够适应工作的要求，即个人能够胜任的工作；能够使个人在工作中获得成功，带来成就感并提供了较大的工作发展空间。（3）工作物理环境因素工作物理环境对任何一个人来说都是衡量工作舒适度的重要指标之一。工作环境主要是指工作场所中的物理安全性，湿度、亮度、噪音、气味等环境要素，员工使用的工具和工作必需的设施的充足和可取得的程度，工作场所的舒适性和便利性以及后勤保障支持等。（4）影响员工满意度的个体因素影响员工满意度的个体因素有很多，比如性别、年龄、教育程度、婚姻状况、工作年限、职务、性格等。有研究发现员工的性别、年龄、文化程度、职务级别、任职年限等人口和职业变量对员工满意度有显著的影响。比如，处于职业探索期的青年对员工满意度明显要低于职业稳定期的中年。第2章奥康集团基层员工满意度调查分析2.1员工满意度调查的相关说明2.1.1调查目的该组织的许多方面可能会导致不理想的员工。一般来说，工作的背景，工作组，工作与企业管理会影响员工的满意度。有时是一种在起作用的影响因素，有时几个因素也发挥了作用。通过与研究内容的分析，参考因素影响员工的满意度，结合公司的实际情况，为了更清楚地了解每个员工觉得公司，更重要的是提供决策参考，为公司的第一手管理，本文选取了总共33个问题涉及5个维度的调查项目。2.1.2调查方法目前企业普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法主要有“访谈调查法”、“问卷调查法”和“抽样调查法"。“访谈调查法”具有费用高、耗时多的特点，适用于小规模的员工满意度调查；“抽样调查法”调查方法采用样本特征在一些单位来推断总体的数量特征，适用于样品量的满意度。根据此次员工满意度调查时间紧、样本规模适中的特点，以及全面、准确反映员工满意度情况的要求，采取了抽样问卷调查和小范围访谈调查两种方法的结合。2.1.3量表的设计本调查的目的是了解公司员工满意度的总体现状，了解导致员工不满意的主要因素，参照前文的员工满意度的影响因素和调查内容，结合公司的实际情况，设计了调查问卷。问卷（见表）由两部分组成：第一部分是基本情况，包括员工的性别、年龄、在公司服务年限；第二部分是员工满意度调查，调查问卷每项子目测量尺度均采用李克特式5分态度量表（LikerScale，LS）：非常同意5分，同意4分，很难说3分，不同意2分，非常不同意1分。2.1.4调查情况概述本次问卷调查以奥康集团为主要调查对象，调查的样本具有一定的普遍性、真实性和代表性，问卷基本反映了基层员工的真实看法和意见。共发放调查问卷400份，回收有效问卷396份，回收率为99%。（1）调查样本的性别结构在调查问卷中，男员工129人，占调查样本的32.6％：女员工267人，占调查样本的67.4％。调查样本的性别比例与奥康集团员工性别结构基本一致。（2）调查样本的年龄结构在调查问卷中，30岁以下的102人，占25.7％；30岁—40岁之间的141人，35.6％；41岁—50岁之间的152人，占38.4％；51岁以上的1人，占0.3％。问卷涵盖了公司不同年龄阶段的员工，年龄结构比例分布基本与奥康集团总体的分布比例相似。（3）调查样本的学历结构在调查问卷中，博士学历1人，占0.25%；研究生学历3人，占0.76％；大学本科学历22人，占5.56％；专科学历73人，占18.43%；中专及以下学历297人，75.0％。2.2问卷调查结果分析2.2.1对工作本身的评价在员工满意度的主要构成因素中，基层员工对工作本身的满意度平均分为3.31。具体见下表。表2.1基层员工对工作本身的评价得分内容分数回答非常同意、同意和很难说的比例我了解自己的工作职责，对目前的工作感兴趣3.5978.85%我的专业知识与技术能力，对我目前工作有帮助3.8682.80%工作流程科学合理，使我可以高效率地完成工作3.6280.65%我认为自己目前的工作量刚好，目前的作息时间能够令我接受3.5372.40%我对自己的工作稳定性感到满意，没有丢掉工作或职务的危机感2.6851.97%工作中有来自专业知识和技能欠缺的压力2.5644.44%如表2.1所示，78.85%的被调查基层员工认为“了解自己的工作职责，对目前的工作感兴趣”，80.65%的基层员工认为“工作流程科学合理，可以高效率地完成工作”，72.4%的基层员工认为目前的工作量和作息时间能够接受，但只有51.97%的基层员工对工作稳定性感到满意。同时访谈中，我们了解到，目前企业内部已经出现了一些员工流动和流失现象，如：有些员工辞职，有些被公司辞退。这对现有人员造成一定影响，使许多员工产生不安全感，或多或少的担心会被上级免职或辞退。2.2.2对工作回报的评价在员工满意度的主要构成因素中，基层员工对工作回报的满意度平均分为2.59。具体见下表。表2.2基层员工对工作回报的评价得分内容分数回答非常同意、同意和很难说的比例和付出的努力相比，公司给了我比较公平的报酬1.9615.41%和其他同类公司相比，公司给了我比较合理的报酬2.1931.18%公司薪酬体系与福利体系的设置比较合理2.2326.16%我对公司的请休假和加班制度满意2.0115.05%参加过公司组织的培训3.9187.46%公司组织的培训能够满足我的工作需要2.8445.52%我认为有机会通过承担更多职责和面对更多挑战来获得2.7753.05%我认为公司的升迁渠道很公平、合理2.4544.80%我的直属主管能够在我工作出色时给予赞赏2.9652.69%如表2.2所示，在薪酬福利方面，基层员工表现出的满意度特别低，只有31.18%的被调查者认为与其他同类公司相比，公司目前提供的薪酬合理；15.41%的被调查者认为和付出的努力相比，公司提供的报酬公平。2.2.3对工作环境的评价在员工满意度的主要构成因素中，基层员工对工作本身的满意度平均分为2.89，具体见下表。表2.3基层员工对工作环境的评价得分内容分数回答非常同意、同意和很难说的比例工作场所内设施充足，使用满意2.5641.58%工作场所没有粉尘、噪音，环境清洁，有条理2.7540.50%对公司文化生活感到满意3.3567.38%如表2.3所示，在调查问卷中基层员工对工作环境的满意度相对低，只有41.58%，尤其是生产型员工，这也是这一部分员工近期流失的一大原因。他们处在高强度体力劳动和较差的工作环境，3班3运转的工作特点使得生产型员工常年无法获得正常的生活作息规律，再加上工作现场高温度、高噪音和高粉尘的“三高”环境容易动摇员工的组织承诺度。而且随着整个社会保健意识的增强，即使是现有的一线工人也越来越深刻的意识到这样的工作带给自己身体的影响与危害，从而加速产生工作寻找行为和流失意图。另一项调查显示，工作单调性是员工流失的重要因素。工作单调性是指个体的工作是重复性的程度。制造企业工作的单调性高，从而降低了员工的满意度。例如，皮革制造企业的工作方式，生产线属于人机型，一旦主含量的技术工作几乎一成不变，员工很容易因重复繁重的体力劳动周而复始由于无聊的工作，从而产生离职原因。在公司软环境方面，通过访谈，我们了解到，企业有专门的文化中心，有工会、团委等一些群团组织定期开展文娱活动，得到企业上层领导和群众的普遍肯定，约66%的被调查者对企业的文化生活感到满意。2.2.4对工作团体的评价在员工满意度的主要构成因素中，基层员工对工作本身的满意度平均分为2.61，具体见下表。表2.4基层员工对工作团体的评价得分内容分数回答非常同意、同意和很难说的比例在我的群体中，我们能团结合作3.0358.06%部门间有很好的团队协作2.2421.51%公司中不同背景的员工相互尊重2.6341.58%我认为上级管理者具有专业水平，能为我提供必要的支持2.7745.16%所在上级管理者公平公正2.7540.50%员工们可自由发表改进公司管理的见解2.2421.86%如表2.4所示，基层员工对团体的评价都不高，由此可见企业未能使全体员工形成一个统一的价值观，企业员工的凝聚力尚不够强，未能形成团队精神。在基层员工的调查问卷中，只有41.58%的被调查者认为公司中不同背景的员工能够相互尊重；40.5%的被调查员工能够肯定部门管理者公平公正、具有专业水平和人格魅力，21.86%的员工认为可以自由发表改进公司管理的见解。由此可见，企业员工在工作中的愉快程度不能令人满意，同事之间、上下级之间缺乏沟通的机会，人与人之间缺乏友谊，未能营造一个愉快的工作氛围，因而也未能让全体员工产生强烈的归属感。2.2.5对企业发展状况的评价在员工满意度的主要构成要素中，基层员工对企业发展状况的满意度平均得分为2.76，具体见下表。表2.5基层员工对企业发展状况的评价得分内容分数回答非常同意、同意和很难说的比例内容总体看来，我对公司目前的状况感到满意3.6378.14%我对公司的发展前景和发展战略有一定了解3.7581.00%我对公司的发展前景和发展速度感到满意2.8964.16%公司及部门的绩效管理体系比较健全2.2231.90%我能经常得到主管对我绩效评估结果的反馈1.8613.62%我的绩效能被给予公正的评价2.3535.13%公司的奖惩制度合理，奖罚分明1.9111.47%我对公司组织机构设置满意3.3464.52%我对公司管理人员的工作作风及人格魅力满意2.9358.06%在访谈中我们了解到，企业对基层员工有较强的吸引力，大多数人有一定的自豪感，并对企业有认同感，也希望自己能在企业中得到发展。问卷调查结果也进一步证实了以上判断。如表2.5所示，根据调查问卷，83%的被调查者对公司目前的状况感到满意，83%的被调查者对公司的发展前景有一定了解，73%的被调查者对公司的组织机构设置表示满意，58%的员工认同公司管理人员的工作作风及人格魅力，但值得注意的是，在当前国际贸易保护主义抬头、汇率升高、出口退税率降低等一系列32大背景的影响下，制造企业的生存环境日益艰难，有39%的被调查者对公司的发展前景表示担忧，尤其是对考核标准的公正性、绩效奖惩的有效性和员工工作的稳定性提出了质疑。主要体现在：（1）考核标准不完善。企业成员对考核是否公正的评价，直接关系考核效果的实施。事实上，管理人员和基层员工对考核的公正性有不同的评价。52.99%的管理人员认为绩效管理体系健全，考核是客观公正的，而基层员工却只有35.13%认为考核是客观公正的。考核作为奖惩的依据，如果考核得不到大家的认可，那么公司对员工的考核在一定范围内和一定程度上导向不力，必然影响管理的效果。另外，在考核结果的量化上，只有13.62%的被调查员工能够经常得到主管对绩效考核的反馈，这是因为奥康集团对绩效结果采取的是不透明的反馈机制，当月的薪资发放数量是员工了解上期绩效考核结果的唯一途径，由于目前企业薪资分配制度本身无法保障公平性，所以员工几乎无法了解到上期真正的绩效水平。绩效考核的目的在于员工对下期绩效的改善，而目前反馈机制的不透明性容易使员工产生“自己的努力得不到认可，也看不到努力的方向”等想法。（2）缺乏有效的激励手段。我们在同公司高层领导人的访谈中，其曾经强调“考核与个人利益挂钩，奖罚并举”。但是在我们的调查过程中，却发现受奖的多是企业中层以上管理人员，受罚的多是一线技术工人。这在统计数据中也得到印证，相对于69.23%的管理人员认可奖惩工作，只有11.47%的员工认为公司的奖罚工作“制度合理，奖罚分明”。翻阅公司的规章制度便不难发现，制度中对员工的各种违章行为都规定了严格的惩罚措施，例如：迟到一次，扣发当月奖金；上班不穿工作装，罚款10元；违反操作规程，罚款若干；等等。然而，在公司的诸多制度中，却没有一条是对工作业绩良好的员工进行奖励的。第3章奥康集团基层员工满意度提升方案设计3.1建立科学的绩效考核机制绩效考核是对组织成员的工作状况和结果进行识别、评测和开发的过程，它包括人员素质测评和绩效评价两个方面。质量评估涉及的对象特征，知识，技术，能力，适应性，和绩效评估和一般包括工作态度评价和评估完成。工作态度考核由员工的工作态度的评估，完成同一任务考核挂钩，但两种评价结果可能不一致。工作评估是最基本的绩效评价的核心内容，它通常是最后的结果（从工作的数量和质量两个方面的工作）的工作过程分析的执行。考核员工需要一定的技巧，如果处理得好，就能够让员工感觉受到公平对待，同时还能够促进员工积极工作；否则，就会把自己与员工的关系搞得不好，最终影响到公司业绩。根据调查数据显示，64％的被调查员工认为他们得到的待遇不是公正、公平的，86%的被调查员工不能经常得到绩效评估结果的反馈。因此企业现行能力、态度、绩效评估考核制度的不足就在于考核指标的制定不科学，考核制度不公平，考核结果不透明，必须建立科学的评估考核系统，充分体现战略和以人为本的要求，保证个人努力方向和企业发展目标相一致，充分考虑到企业所具有的岗位构成复杂性、绩效群体性和行为指标难以量化等特性，以科学的理论、方法做指导，制定绩效指标、考核制度，公开反馈考核结果。3.2完善合理的薪酬奖励机制薪酬是员工从事劳动或工作所应得到的物质报酬，它与员工的切身利益密切相关，是影响和决定员工劳动态度和工作行为的重要因素之一。员工在企业所取得收入的多少，某种程度上体现了企业对员工个人价值的评判，是员工实现自我满足感的重要途径。调查显示，约七成的员工对薪酬福利方面的满意度特别低，而薪酬因素对员工的整体满意度影响很大，因此用适当的薪酬方式激励员工、开发人力资源，做到人尽其才，尤为重要。（1）选择科学合理的薪酬激励模式从调查中我们可以看出，在薪酬福利方面，一线生产员工表现出的满意度特别低，只有31.18%的被调查者认为与其他同类公司相比，公司目前提供的薪酬合理；15.41%的被调查者认为和付出的努力相比，公司提供的报酬公平。一线生产员工对薪酬的不满更多来自于同管理层的比较，因此企业内部需要针对不同人员使用不同的薪酬模式，以树立面向结果的分配观念，减少内部的攀比。具体到奥康集团，可以针对不同岗位的人员采取以下三种模式：一是高弹性薪酬模式，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。这种薪酬模式具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏，因此适用于高级管理人员和一线生产人员，增加了其薪酬空间，强调了与工作绩效的挂钩，也加大了激励力度。二是高稳定薪酬模式，即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，浮动部分薪酬所占比例较低，薪酬水平主要取决于员工的工龄与企业的经营状况。这种模式适合于高级管理人员、中层管理人员和生产人员之外的岗位，因为不需做出重大决策、不与公司业绩直接挂钩，侧援性的工作强调薪酬的稳定性，增强其对企业的归属感。三是调和型薪酬模式，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，适用于中层管理人员，在激励和保障之间进行平衡，既有激励性又有稳定性。（2）公布政策加强沟通手段在企业内实行的薪酬制度和薪酬体系要作为一个完整的整体来安排，制定统一的原则，实施统一的政策，并以统一规范的制度化的条文为依据，让员工了解有关自己薪酬的情况。不要弄得很神秘，更不要让员工糊里糊涂，不知道自己薪酬是怎样构成和怎样得到的。在薪酬沟通的方式上有多种选择：一种是书面沟通，将薪酬设计的原则、薪酬框架、薪酬套改方案等以书面方式公布；另一种是面谈交流，针对薪酬调整的不同对象需要与他们进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心解释，做好思想安抚工作，对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以达到激励目的。（3）薪酬与工作挂钩不管薪酬是以工作为本还是以人为本，都需要与工作挂钩。因为不同的工作，对人的要求是不一样的，需要承担的工作量和责任也是不一样的，考核的标准和考核的方式也有相应的区别。所以在设计薪酬制度和进行薪酬管理的时候，要在一定程度上体现出工作的特性和需要。薪酬管理要与考核结果结合在一起，这样一方面能够提高考核的效用，另一方面体现薪酬的公平性，从而给薪酬的发放提供依据。（4）设计员工福利制度设计良好的福利制度可以有效地传递企业文化和价值观。以人为本的企业为员工设身处地地考虑问题，员工自然对企业忠诚。福利就是有力展现企业管理特色的途径。福利传达了企业对员工的关怀，创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境。企业的成功经验也证明那些能够在市场上获得长久成功的企业，并不是拼命压低员工薪酬和福利的企业，相反是以员工的需求为中心，这样员工对企业高度忠诚，每个员工以企业的发展为己任，这样的企业才能持续发展。（5）把部分薪酬设计为奖励针对公司员工对奖罚制度不满，重罚轻奖的现状，企业在进行薪酬管理的时候，可以把部分的薪酬取出来，设置为奖励的形式进行发放。但奖励标准一定要明确、可量化、易操作并得到员工的认同，这样可以激发员工的工作热情，起到良好的激励效果。（6）把员工纳入长期激励体系，通过设计和实施适当的股票期权计划，使员工与企业结成命运共同体，激发他们的聪明才智和敬业精神，以期达到长期激励的目的。3.3建立正确的人才使用机制宝洁公司前任董事长说过：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。所以人力资源是企业的战略性资源，企业的其他资源都是人力资源的附属资源，企业的发展离不开人才尤其是优秀人才的支撑。针对企业目前的人才使用状况，应当从加强员工培训和职业生涯管理两方面入手。3.3.1加强员工培训社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。培训可以使企业通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训本来是件好事，培训是在培植希望。但通过调查，我们发现奥康集团为了稳住人才队伍，从消极的方面人为地设置了层层障碍，如规定缴纳培训补偿费、规定服务年限等等，结果，人才还是走了。其实，“解铃还需系铃人”，稳定员工的关键仍是企业本身，惟有提供有利于员工健康成长的环境与培训制度，才能从根本上留住适当人才，而且，培训越深入，员工的稳定性越高，这是国外经济界研究探索出的科学结论。因此，应该针对员工的具体想法和需求，制定适合员工个人的培训计划，真诚的与他们交流，并使他们感觉到受尊重，他们就越不会离开。3.3.2重视优秀员工选拔和员工职业生涯管理调查显示，近5成的被调查者渴望通过承担更多职责和面对更多挑战来获得个人发展，尤其是管理层人员，他们更重视能力的提高和个人职业生涯的发展。由此可见在企业中，员工追求的利益主要是经济利益，但从长远来说是一种良好的职业发展，更是寻求人生价值发展的需要。所以除了特殊人才需要引进以外，企业从内部不拘一格选拔优秀人才是稳定员工队伍，提高员工满意度的捷径。比如日本松下公司从公司课长到主任以上的干部，多数是自己培养出来的，同时还制定了配套的实施办法，如调动和升迁个人申请制度、职位空缺内部招聘优先制度、公司内部培训申请制度和海外留学进修制度。因此，在个人成长方面，公司应创造公平竞争、追求进步的企业环境，将人力资源管理与劳动者的职业生涯紧密结合起来，从组织的角度出发，加强职业生涯管理，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。组织职业生涯管理的具体实施主要包括以下三个方面：（1）建立公平的岗位竞争体系应该说在目前公司激励问题中，用人机制的改革是最为重要的一点。根据员工需求分析，可以看出占公司人数多数的基层员工对于个人自我实现需求方面已经存在了不满，迫切需要一种相对公平的用人机制，使自己的努力工作能够获得认可，得到提升。如果我们不能为有能力的人找到一个合适的岗位，或者说让不具备基本能力的人占据着工作岗位，那么谈其他的激励措施是没有意义的。让“能者上，庸者下”，建立公平竞争的岗位竞争体系，是对员工最基本、最直接的激励。一是全员竞争上岗。也就是劳动准入竞争。依据上级人员定员编制原则，经全员报名选岗，理论、实际操作、安全规定等考试，竞争现有劳动定员规定的静态岗位的上岗人员，此为第一层次竞争上岗。二是职位竞争的技术水平。劳动定额规定的静态工作按技术内容分为早期的技术，在三个不同的等级，职位。在确定不同技术水平的准入条件的位置（条件）的理论基础上，与实际操作原则，安全规定和时序竞争初期，全面检查，三种不同的技能水平和职位。这是竞争的二级。三是具体的工作团队竞争。由于客观原因，造成等级的员工每个技术和相应的工作量不平衡，因此，有必要对个人绩效评价结果的阶段，竞争的第三个层次。它不仅考虑综合评价理论的技术水平，但也从工作态度，出勤率，创新，最终确定值班人员。（2）建立全面的职位信息系统组织的职位信息系统是进行职业生涯管理的基础。职业生涯管理主要涉及三个方面，一是职位需求的条件下，二是人才的供应，三是建立供应和需求之间的关系。一个好的职业信息系统，是全面的信息供求信息和员工职位的组织，为供需平衡提供依据。没有一个好的组织的办公信息系统，它是不可能有一个完整的职业生涯管理系统。（3）建立规范的职业生涯管理程序系统的组织职业生涯管理是一个循环反复的过程。首先根据组织的发展以及绩效考评结果，由上司或员工自己或两者共同协商设立职业发展目标，然后综合绩效考评、心理测试等结果，判断职业发展目标的合理性，如果不合理，将确定职业生涯目标；如果合理，员工发展与职业生涯目标的差异进一步的了解，并制定相应的职业生涯发展的措施。帮助员工自我实现的措施，包括：共同组织培训，推广，安排富有挑战性的工作和实施工作轮换。过了一段时间，然后测试职业生涯目标的实现，并分析了理性判断的职业生涯目标。如果合理，进一步按照原来的计划，否则，应调整职业生涯目标，规划和实施。3.4构建以人为本的企业文化机制所谓“三流组织靠技术，二流组织靠管理，一流组织靠文化”。这里的“文化”就是企业文化，即企业在长期的生产经营和管理活动中所形成的，具有本企业特色的并被企业全体成员共同遵守和信仰的行为规范、价值体系。近年来，奥康集团根据战略需要，对原有企业文化进行了变革，以适应企业的快速发展和环境的急剧变化，从而确立了“言必行，行必果”的企业文化理念，这与作为战略基础的公司远景目标、经营方法一致，但随着公司的扩张，与被并购企业存在着文化的冲突，公司内部的惰性因素也不断侵蚀文化的优良因素，再加上内部管理出现的一些问题，企业员工未能形成统一的价值观，团队意识比较薄弱，领导与职工，职工与职工之间互相关心、互相支持的氛围未能形成。这些问题也体现在问卷中，58%的员工认为所在群体能团结协作，21％的被调查者认为在跨部门的项目中与其它部门合作困难，42%的员工认为公司中不同背景的员工互相尊重，22%的员工认为可自由发表改进公司管理的见解。企业创立的基础在于人，存在的关键在于人，发展的根本也在于人。建立企业文化的目的就是要在企业内部培养一种共同的价值观念和精神信念，使每个员工都有高度的责任感，以主人翁的姿态投入到生产中去。只有建立以人为本的企业文化，尊重人的感情，才能赢得员工的拥护和认同，才能使企业员工产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。

结论随着市场经济的迅猛发展，人力资源在企业中的地位越来越重要，企业之间的竞争更多的表现为人才的竞争。如何吸引和留住人才，为企业献智出力，企业领导者亟待建立一套科学有效的，以激励管理为核心的人力资源管理体系。激励管理方案的设计必须做到以人为本，必须以员工满意度调查为先导，做到急员工所急，供员工所需，才能最大程度的调动员工的工作积极性和创造性。奥康集团基层员工对企业满意度低，主要反映在分配不合理、奖罚不公道、工作环境差、企业文化不深入、个人缺乏上升空间等方面。要改变这种状况，必须统筹兼顾，加快推行四项机制的进一步完善工作。四项机制是：绩效考核机制，薪酬分配机制，人才使用机制，企业文化机制。

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附