内部控制-控制之精神

第三节控制之精神壹、分类控制之实施贰、遵循测试叁、绩效评估

贰、遵循测试∶内部控制之测试一、内部控制的重要性二、内部控制的定义和目标三、内部控制的要素四、内部控制的一般原则五、内部控制的类型六、内部控制的测试

一、内部控制的重要性1/经济规模的经营，以Information为决策依据致Data应正确2/1977国j外行贿条例（foreigncorruptpracticeacts)3/民国85年8月证期会「公开发行公司建立内部控制与内部稽核实施要点」4/民国86年证交所「申请上市公司自行评估及会计师审查内部控制制度作业要点」5/民国87年4月证期会「公开发行公司建立内部控制制度实施要点」及「会计师执行公开发行公司内部控制制度项目审查作业要点」

二、内部控制的定义和目标(一)1、资源(人力、物力、财力)不被浪费、无效使用和盗用2、记录(财务、会计、营运)之正确可靠3、促使政策、计划和预算确实遵循4、合理考核部门和个人之绩效组织在管理程序采用之措施、制度、政策与方法以确保下列事项之达成

二、内部控制的定义和目标(二)1、可靠的财务报导2、有效率和有效果的营运3、相关法令的遵循内部控制是一种管理过程，由管理阶层设计并由董事会或相当的决策单位核准，藉以合理确保下列目标之达成

(一)控制环境ControlEnvironment(二)风险评估RiskAssessments(三)控制活动ControlActivities(四)信息和沟通InformationandCommunication(五)监督Monitoring三、内部控制的要素

1、操守和价值观

IntegrityandEthicalValue2、执行能力CommitmentCompetence3、董事会和审计小组

BoardofDirectorsandAuditCommittee4、管理哲学和经营风格Management’sPhilosophyandOperatingStyle5、组织结构OrganizationalStructure6、权责划分AssignmentAuthorityandResponsibility7、人力资源政策HumanResourcePolicies〈一〉控制环境ControlEnvironment

〈二〉风险评估RiskAssessments组织目标不能达成的可能性叫做风险组织对辨认、分析风险的过程是否适当的评量未遵循既定政策、计划与流程的可能性评量经营情况改变(组织、新产品、新人修订信息系统、新设国外机构等)无法应变的可能性

〈三〉控制活动ControlActivities控制活动指确保组织成员确实执行管理阶层的指令之政策与程序控制活动可分五类1、授权2、分工3、复核4、数据适当管理5、实体控制

数据与信息有关信息及时传递予相关人士使其履行责任以有效的方式使相关人士了解其信息，促使负起授与之权责〈四〉信息和沟通InformationandCommunication

评估内部控制是否按原有设计执行和情况改变时是否作适当的修正其监督可分持续监督OngoingActivitiesmonitor

个别监督SeparateEvaluation〈五〉监督Monitoring

权责分明活动（交易）分割会计与财、物分立效率、效果和经济兼顾职前训练与在职训练轮调制度之推行保险和保证统驭帐与明细账之设置和分立责任中心制度之执行资讯化之管理系统四、内部控制的一般原则GeneralPrinciplesofInternalControl

有关财务报导的内部控制有关营运的内部控制有关法令遵循的内部控制五、内部控制之类型（一）：依目标分类

销售和收款交易循环取得和支出交易循环生产交易循环人事交易循环投资和理财交易循环五、内部控制之类型(二)：依活动（交易）分类

1.内部控制结构的了解2.控制风险的评估3.执行有效性之测试4.提出问题分析与建议事项六、内部控制测试（一）：测试程序

检视观察询问重新测试六、内部控制测试（二）：测试办法

基本活动可能发生的错误及舞弊必要的内部控制结构该组织设计和执行的情形六、内部控制测试（三）：控制风险之评量

A/企业竞争之优势B/绩效之分类C/责任中心之绩效衡量（经营绩效（一））D/平衡计分卡之绩效衡量（经营绩效（二））【绩效评估】

一.竞争优势之建立(一)差异化(二)超价值二.企业创造的价值(一)效率(二)品质(三)创新(四)顾客互动三.品牌伞的发展(一)一个或少数品名发展至品牌伞(二)品牌伞保一个或少数品名发展至品牌伞(三)品牌价值的效应产生（如马太效益）A/企业竞争之优势

(一)财务性绩效(FinancialPerformance)1.财务报表分析2.风险分散(二)作业性绩效(OperationalPerformance)市场占有率行销能力附加价值研发能力(三)组织效能(OrganizationEffectiveness)生产力管理利益社会满意度B/经营绩效之分类

C/责任中心之绩效衡量基准责任中心绩效衡量基准成本中心收益中心利润中心投资中心标准成本及弹性预算销货预算利润目标投资报酬、利余利益

D/平衡计分卡之绩效衡量～经营绩效（二）(一)传统绩效评估制度的缺失(二)平衡计分卡的起源与主轴(三)平衡计分卡的四个构面及基本精神(四)财务构面之衡量(五)顾客构面之衡量(六)内部程序构面(七)学习与成长构面(八)管理企业的策略(九)平衡计分卡的设计(十)平衡计分卡实施成功的要件(十一)个案研究

(一)传统绩效评估制度的缺失重视结果而忽略过程，无法帮助管理者作营运之决策未具未来观，无预测未的能力节省短期成本而牺牲长期的竞争力强调内部性而未对外部竞争者加以评比

（二）平衡计分卡的起源与主轴.NolanNortonInstitute于1990年之研究计划「组织未来之绩效评估制度」用Kaplan与Norton于1992年完成.以达成公司之愿景及策略为评量之主轴

（三）平衡计分卡的四个构面及基本精神构面基本精神财务面为了成功地获取资金，我们应该如何面对我们的股东？顾客面为了达成我们的远景，我们应该如何面对我们的顾客？内部程序面为了满足我们的股东与顾客，我们必须采取什么样的营运程序？创新与学习面为了达成我们的愿景，我们应该如何保有我们的能力，持续改变和改进呢？

(四)财务构面之衡量

财务性议题收益成长与组合成本减少／生产力改进资产利用／投资策略企业个体的策略成长各部门的销贷成长率来自新产品、新服务及新顾客的收入百分比每名员工的销货收入投资占销货的百分比R&D占销货的百分比保持目标客户的占有率来自开发产品之收益百分比顾客与生产线的获利率与竞争者成本减少率的比较间接费用占销货的百分比营运资本比率（现金循环）重要资产的报酬率资产利用率收割顾客与生产线的获利率不会为事业单位带来利润顾客的百分比每一产出货每一交易的单位成本还本期间产出

(五)顾客构面之衡量(一)：五大核心之衡量市场占有率由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。顾客的取得以绝对或相对数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例。顾客的维系以绝对或相对数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。顾客满意度依照顾客价值面计划中的持定绩效范畴，评估客户的满意度。顾客的获利力在扣除用以支持某客户的持定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利。

（七）学习与成长构面(二)：特定情境动因员工能力基础科技建设诱导员工行动的气候策略性的技术训练水准策略性技术策略性数据库经验的取得专有软件专利权、商标权主要决策循环策略性的焦点授权予员工个人的合作道德团队精神

（八）管理企业的策略(二)：达成效益

1.澄清策略并取得共识2.在组织中沟通策略3.将部门及个人目标与策略相链接4.将策略及长期目标与年度预算相链接5.辨别并连结策略计划6.执行定期性、系统性的策略性复核7.从复核中回馈与学习并修正策略

（九）平衡计分卡的设计(二)：建立平衡计分卡的步骤

步骤内容程序建议时间1定义所在的产业，描述产业未来的发展及公司的角色尽量征询各方面的意见。如果可能，应由外界来担任此一工作，以求客观。研究产业现况及趋势。1-2个月2建立／确认公司愿景由最高主管及意见领袖共同参加研讨会1-2次会议，每次约一天半3建立各项构面由最高主管、项目领导人及具备平衡计分卡经验的人员共同参加研讨会1-2天4根据各项构面分析愿景，并陈述整体策略性目标由步骤2研讨会人员共同讨论如下5辨认成功的关键因素在步骤4研讨会中讨论包括步骤4，约2-3天6发展量度、找出因果关系并维持平衡若可能，在上述研讨会中讨论。但最好能加以间隔与上述研讨会合并；否则约需1-2天7建立最上层的平衡计分卡由最高主管及项目小组作最后决定，。最好能邀请具备平衡计分卡项目经验的人士参加研讨会1-2天8按组织单位分解计分卡及量度适合在项目小组的领导之下，按各组织单位再分配为数个项目。最好所有相关的人员都能参加各单位的项目工作。本步骤适合以讨论的方式进行。与最高主管随时进行协调并报告进度在调合(aligning)成功