鼎盛建筑公司项目成本管理研究

PAGEII鼎盛建筑公司项目成本管理研究摘要近几年，我国固定资产投资增长势头明显，已成为经济社会发展的首要推动力。大规模的投资给建筑施工企业带来机遇的同时，也增加了挑战。目前建筑施工企业利润率水平很低，亏损面较大。企业只有拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中持久稳定地发展下去。施工项目是建筑施工企业生产经营的核心，对于建筑施工企业来说，只有提高项目的利润贡献率，才会提高企业的经济效益，因此项目的成本管理是项目管理最重要的工作之一。项目的成本管理贯穿于项目的始终，且影响因素很多，只有采取科学合理的方法才能将项目的成本管理好。笔者以在鼎盛建筑公司项目成本岗位工作的实际经验，对项目各阶段成本管理现状进行了深入分析，找到了存在的问题，如：施工准备阶段的组织设计未充分兼顾成本与功能的关系；又如：施工项目实施阶段缺乏动态地进行项目成本控制的手段等。针对这些问题，笔者通过调查研究，提出对应的改进措施：在施工准备阶段运用价值工程理论进行方案比选，确定“性价比”最高的方案进行实施；在施工过程中用挣值分析理论对项目进度和成本偏差进行分析，并根据结果采取应对措施及时调整管理思路。关键词：建筑施工；项目成本管理；价值工程；挣值分析目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3研究内容 12项目成本管理概述 32.1项目成本管理的内涵 32.2项目成本管理的内容 32.3项目成本管理的原则 43鼎盛建筑公司工程项目成本管理现状及问题分析 53.1鼎盛建筑公司概况 53.2鼎盛建筑公司项目成本管理现状 53.2.1施工准备阶段采取的措施 53.2.2项目施工阶段采取的措施 63.3鼎盛建筑公司施工项目成本管理存在的问题 83.3.1施工准备阶段的组织设计未充分兼顾成本与功能的关系 83.3.2施工项目实施阶段缺乏动态地进行项目成本控制的手段 94鼎盛建筑公司工程项目成本管理改进方案 114.1施工准备阶段应用价值工程对施工组织设计进行优化 114.1.1应用价值工程优化施工组织设计的意义 114.1.2在编制施工组织设计中应用价值工程的一般要求 124.1.3运用价值工程进行施工组织设计方案比选 134.2施工过程中运用挣值分析法进行动态的成本控制 134.2.1施工过程中应用挣值分析法的意义 134.2.2施工过程中应用挣值分析法的基本前提 144.2.3施工过程中应用挣值分析的实施步骤 155结论 17参考文献 18致谢 19PAGE201绪论1.1研究背景工程项目是实施固定资产投资的基本环节，因此对项目的科学管理是企业提高效益的关键。随着全面深化改革的推进，施工企业之间的竞争越来越激烈，工程项目的管控模式发生了变化，给项目管理提出了更高的要求。企业只有不断提高项目效益贡献，才能打造自己的核心竞争力。要想保证项目的利润率的提高，可从以下方面入手：一是促进收入规模的增长；二是有效降低成本费用。但利用投标方式获得的项目，项目收入通常为固定的，因此要想实现经济效益的增长一个重要方式和途径就是降低成本费用。而从项目具体运行过程来看，成本控制都不太重视，项目成本管理一直没有达到最佳效果。许多项目的盈亏情况在项目快结束的时候才看出来，而这时想进行弥补实在不容易。根据有关资料显示，以往实施的项目，成本管理所达到的效果并不显著，项目在实施过程中产生的实际成本要明显高于预算，甚至达到2倍以上。工程项目成本管理是保证工程质量和工程建设时间不受影响的前提下，将工程项目由开工到竣工的各个环节中产生的一系列收支进行有效组织、调整和控制，以达到系统管理的效果，在此基础上将项目建设成本控制在最低范围内。从施工项目成本的影响因素来看，主要包括：项目的范围、施工方案、施工条件、质量、项目进度、技术和安全标准等。而要想对上述因素进行全面有效的管理与控制，应重视对项目的各个环节进行成本管理，保证对成本进行全面准确的监督与管理。1.2研究意义工程项目的成本管理是综合性的工作，既体现了管理能力，同时也反映出了生产力状况，是企业核心竞争力的重要表现方面。基于此，当前施工企业需要重点解决的问题就是在成本管理的支持下促进企业成本的降低，在最大程度上保证企业经营效益的提高，巩固和提高企业市场竞争地位。本文结合笔者多年在工程项目从事成本管理工作的实际经验，以所在鼎盛建筑公司工程项目为研究重点，对当前工程项目成本管理实际情况、暴露出的缺陷和不足以及应对措施进行了深层次的剖析，希望对从事建筑施工企业工程项目成本管理相关专业技术人员有所帮助。1.3研究内容本文以在鼎盛建筑公司项目成本岗位工作的实际经验，对项目各阶段成本管理现状进行了深入分析，找到了存在的问题，如：施工准备阶段的组织设计未充分兼顾成本与功能的关系；又如：施工项目实施阶段缺乏动态地进行项目成本控制的手段等。针对这些问题，笔者通过调查研究，提出对应的改进措施：在施工准备阶段运用价值工程理论进行方案比选，确定“性价比”最高的方案进行实施；在施工过程中用挣值分析理论对项目进度和成本偏差进行分析，并根据结果采取应对措施及时调整管理思路。

2项目成本管理概述2.1项目成本管理的内涵施工项目成本管理主要指的是为了保证项目在实施过程中达到预期目标而开展的一系列管理活动，同时也是项目管理人员为了保证项目需求得以满足，对项目成本进行有效控制与管理的一系列行为。2.2项目成本管理的内容施工项目成本管理的内容就是将项目生产经营过程中所产生的所有成本费用按一定的方法进行预测、控制、分析、核算与考核等。（1）施工项目成本预测指的是在项目实施的最初阶段，对项目的成本和演变趋势进行合理预测与判断，是项目成本管理的首要环节。一般情况下，项目都会提前确立相应的成本目标，结合成本预测结果在先进方法和技术的支持下，保证确立成本目标的恰当合理。成本预测既可以为项目投标报价的确立提供一定的依据，同时还能促进项目成本管理的开展，改善项目的经济效益。（2）施工项目成本计划指的是在项目实施的初期阶段，结合施工进度规划和相关成本资料对项目的成本状况进行合理规划。通过成本计划的编制、成本管理责任的分配和成本控制的开展，成本核算的实施，力求在保证项目质量的前提下，将成本最大限度地降低。成本计划的编制，必须密切结合项目其他部门的计划，才能准确全面的展现出预期经济效果。（3）施工项目成本控制指的是在项目实施过程中，对影响项目成本的因素采取相应的措施，将实际产生的成本费用控制在合理范围内，并及时反映出各项成本支出是否符合要求，总结出预期成本和实际成本间的区别和差异，选择恰当合理的方式和途径保证成本控制达到预期目标。（4）施工项目成本核算即是在项目施工过程中，采用一定的方法对实际发生的各项成本费用进行核算。基于成本核算的支持下对成本计划的实施情况进行准确反映，为成本控制工作的开展提供相应的支持，为项目决策的制定奠定深厚的理论基础。（5）施工项目成本分析指的是对项目成本的变化情况、经济效益的变化进行分析，以便总结出直接费和间接费的耗用情况，从中总结出导致成本变化的原因，在此基础上制定相应的措施促进成本费用的有效缩减。（6）施工项目成本考核指的是对项目成本管理体系及运行情况以及遵守相关法律法规的情况进行全面评价与分析，综合反映项目成本管理成效，并在此基础上进行项目绩效考核。2.3项目成本管理的原则第一，全过程成本控制原则。施工项目具体涉及到施工准备、项目施工、竣工验收、后期保修等阶段，而其中各个阶段都需要人力、物力的支持，在这一过程中必然会产生成本，所以施工项目成本在项目的各个环节中都有着深刻体现，同时也应将成本控制渗透到各个环节中，并且要掌握适度，才能将项目成本控制在合理范围内。第二，分工协作原则。任何部门或岗位都必须保证任务目标的科学合理，保证因事设岗。主要原因是由于成本管理的特殊性，在实际落实过程中涉及到项目各业务部门工作，因此这项工作必须由各部门分工协作，统筹安排，仅靠某一个人或某一部门是无法完成的。第三，权责利相结合原则。项目中涉及到的管理工作都是权责利相统一的，要保证成本管理工作的有效落实，就应保证三者关系的协调与统一。在成本管理工作具体实施过程中，任何部门或个体都具备相应的责任，将成本指标进行细化和分解，保证每个个体都能承担相应的义务，这也是风险分担的做法。在项目获得良好效益时，按贡献大小进行奖励分配。另外，还要保证责任与权力相统一，只有这样才能够将成本管理的作用在真正意义上发挥出来。第四，实时原则。成本的管理的周期越短越好，也就是边干边算。施工项目不同于自动化生产线，因此难以对数据进行及时、准确、全面的反馈，可由相关人员在某个流程结束后进行核算。每完成一道工序，就对其成本进行优化。3鼎盛建筑公司工程项目成本管理现状及问题分析3.1鼎盛建筑公司概况鼎盛建筑公司成立于1992年，是一家集工业与民用建筑、道路、排水管道施工及房地产开发为一体的综合性企业，创建于蓝田，立足于西安，开拓与陕西，是能工巧匠之基地，人才摇篮之荟萃，融革二十余载。目前拥有固定员工400多名，其中工程技术人员30多名，高级技术职称管理人员20名，持国际注册二级以上建筑师12名；各种建筑机械齐全，设备精良，具有一定的建筑施工实力。3.2鼎盛建筑公司项目成本管理现状目前鼎盛建筑公司项目成本管理除在管理体系上作了规范以外，针对项目实施的各个阶段也采取了一些管理措施。3.2.1施工准备阶段采取的措施1）编制项目标后预算鼎盛建筑公司项目中标以后，公司经营管理部负责编制项目标后预算，标后预算指的是能够符合市场要求的施工价格之和，是公司或单位对项目经理部进行承包的依据；是对项目质量和管理水平进行判断的重要标准，是项目经理部对施工预算、对预期成本和收益进行预测和判断的理论依据。标后预算进行确立过程中，涉及到工、料、机单价应以当前市场价格为准；施工工艺可借鉴预先制定的施工方案；工程数量以中标工程量清单为依据进行计算；结合项目资源分配状况确立市场价格，并在此基础上计算出符合市场要求的施工价格。市场综合基价：市场可接受范围内的施工费用，也就是工、料、机等直接费；以市场中可接受的工序价格为依据，对清单中各个项目的单价进行准确计算，在数据获取过程中可利用市场报价、公司标后预算数据库信息、实测定额测算等多种方式进行，以在最大程度上保证数据的准确性。2）签订项目经营承包责任书按标后预算确定的切块比例下达利润上缴目标值，由鼎盛建筑公司项目经理签订项目经营承包责任书，作为项目绩效考核的依据。3）编制实时性施工组织设计根据《建设工程项目管理规范》要求、业主对工程项目的需求、施工规划和图纸设计过程中应遵循的原则以及对工程合同内容进行全面分析的前提下，结合现场环境状况和施工特征，以人力、物力和空间作为切入点进行合理编制，编制内容有：（1）编制说明；（2）编制依据；（3）工程概况；（4）施工准备工作计划；（5）工程施工的总体部署；（6）大型临时工程（7）主要工程项目的施工方案；（8）施工进度计划；（9）施工总平面图设计；（10）各项资源需要量及进场计划；（11）资金需要量计划；（12）季节性施工的技术组织保证措施；（13）施工进度保证措施；（14）降低成本措施；（15）质量管理与质量控制的组织保证措施；（16）项目职业健康安全管理；（17）环境保护的措施和文明施工；（18）技术经济指标评价；（19）本工程需研究的关键技术课题及需进行总结的技术专题；（20）其他应说明的事项。3.2.2项目施工阶段采取的措施1）编制施工预算施工预算指的是对施工现场成本费用的预测与判断，是在标后预算的基础上延伸而来的，是整个项目成本控制活动得以开展的基础，在整个当期建造合同中占据重要地位。施工预算标准及价格水平控制在标后预算的预算标准及价格水平范围内。数量以会审后的施工图纸对照中标合同工程量清单子目计算实际工程数量为依据，价格以现场实际材料采购单价、机械台班单价、分包工程单价、标后预算综合基价为参考依据进行编制。2）严格工程分包管理鼎盛建筑公司工程分包合同在确立过程中应严格按照执行局、公司工程类合同管理办法等相关标准与要求，并上传公司进行评审，严格控制劳务分包价格，制定严密的合同条款，加强施工过程中的合同管理。在公司提供的指导价的基础上，采取公开邀标的形式，邀请多家与公司有过多年合作，选择信誉较好、各种证件齐全的施工队伍共同报价，选择物优价廉的施工队伍。3）物资采购管理（1）完善鼎盛建筑公司部门内部监督职能，互相监督，保证物资价格、数量、质量的准确性、可控性。（2）统谈分签的合同项目按照局合同范本草拟，签订前需报公司审核批准后方可签订。对于限价采购的材料合同，项目部应及时向公司备案存档，公司审核，超出限价的物资及时上报限价调整申请。（3）鼎盛建筑公司项目部组织工程技术人员（经营人员）核算分部材料需用量（工程材料和周转材料），项目部物资部门按时向公司物资科提供和变更材料总需用量，按时上报年度、季度、月度采购计划，以便公司及时组织集中采购和限价采购。（4）由鼎盛建筑公司和项目相关人员联合成立物资设备集中招标采购委员会，负责集中采购的物资种类的划定、招标文件的初步拟定和评审、招标过程的监督、供应商的资格预审、共同参与评标、评标结果的审核等。招标全过程接受公司监督管理，评标结果报公司审批备案。在发布中标通知后，项目部按照招标文件与入围候选供应商及时谈判签订采购合同。地材由于各地区差异较大，在公司的监督下，由项目部自行组织招标。（5）施工过程中，材料采用量价双控，每月进行材料盘点，每月按时开展经济活动分析，及时纠偏，针对钢筋场制作钢筋笼时剩余的边角料进行整理，码放整齐，并将可以尺寸满足要求的钢筋调用到桥面墩顶连续段施工去，有效的提高了边角料的利用率。（6）项目部严格按照局、公司物设部的相关管理制度制定符合项目实际的工程材料管理办法，明确大宗材料的市场调查、采购管理、采购计划、物资供应、进场验收与试验检验、保管与保养、发放领用及使用、成本管理、现场剩余废旧工程材料调剂利用和处理等管理制度，并制定价差量差考核办法。（7）项目部每月统计材料进场数量，提供给相关主管领导，便于其及时了解材料进场情况，便于项目部每月底办理材料结算，项目部及时将材料结算情况反馈给公司，要求项目部及时计入材料费成本；项目部应每月对现场材料进行盘存，进行材料节超核算分析和量差价差的经济活动分析。4）机械租赁管理根据鼎盛建筑公司项目分包方式及项目特点，项目用机械主要为小构及桥梁基坑开挖用挖机、桥梁下构用吊车由项目部根据实际工程量统一租赁；拌和站用装载机由项目部外租，混凝土搅拌机、混凝土罐车（部分租赁）、汽车泵调用公司的设备；路基土方施工机械设备自营的路段以租赁为主，分包的由分包队伍自行解决。预制场设备由协助队伍自行解决。（1）鼎盛建筑公司项目建立设备机械台账，每月对其油耗、使用情况、操作手证件等方面进行统计汇总，并留存原件。（2）按照鼎盛建筑公司相关规定，签订机械租赁合同，并按期对其进行结算，不得出现无结算支付或超支付的情况。（3）鼎盛建筑公司项目经营部定期对机械使用费用进行核实，并进行盈亏分析，从经营角度找出超标原因，从源头控制机械使用费用。5）经济活动分析通过对制度保障经济活动进行深层次剖析，充分发挥经济活动分析对提升鼎盛建筑公司项目质量效益的关键作用。坚持问题导向，按季组织召开经济活动分析专题会议。通过对鼎盛建筑公司营业额、利润额、经济增加值、资金集中率、盈余现金保障倍数、存货占营业收入比重、应收账款占营业收入比重、带息负债等一系列生产经营指标完成情况的分析，总结出当前经营管理的缺陷和不足，制定有针对性的解决方案并持续跟踪。同时进行经营管理指标完成情况的横纵向对比，明确重点管控方向。6）其他措施（1）制定应收账款清收制度及责任人，重视对债权记录信息的统计与整理，促进鼎盛建筑公司工程项目应收账款债权档案的建立健全。（2）增强鼎盛建筑公司项目人员廉政意识，认真执行中央八项规定、严禁大吃大喝、奢侈浪费等违规违纪的问题出现。3.3鼎盛建筑公司施工项目成本管理存在的问题结合本人的工作经验，认为目前鼎盛建筑公司施工项目成本管理所存在的问题主要有施工准备阶段的组织设计未充分兼顾成本与功能的关系，施工项目实施阶段缺乏动态地进行项目成本控制的手段以及其他问题。：3.3.1施工准备阶段的组织设计未充分兼顾成本与功能的关系实施工组织设计中最为核心的内容是施工方案，也就是以施工项目为依据构建的实施方案。其中涉及到的内容包括组织机构方案、技术方案、安全方案、人员构成方案以及材料供应方案等。在对鼎盛建筑公司施工方案进行衡量和判断过程中，主要通过两方面指标进行的，即技术和经济。只有保证上述两方面均符合要求，才可以保证施工方案的合理性。具体来讲，针对鼎盛建筑公司某一项目，经过现场考察与分析，结合当前现场环境确立最为恰当合理的施工方案，才能从根本上保证工程项目的质量、进度、安全和成本等方面能够达到预期目标。如果仅侧重于技术方面，那么通常会导致质量、安全以及成本等方面发生风险，如果仅侧重于经济方面，那么通常会导致进度风险的发生。所以，在组织施工设计过程中，通常会从多个方案中进行筛选。基于此，要站在整体角度上进行全面考虑和分析，应结合现场环境、资源供应能力、项目要求以及企业自身资金状况、技术水平等方面内容。但从整体上来看，要以成本作为考虑重点，对不同方案进行全面对比与分析，从中选择出最为恰当合理的方案。但就鼎盛建筑公司目前的情况来看，大部分项目对施工方案的比选都不太重视，一是因为投标环节的业主更为看重的是投标价格、资质等级和以往业绩，而对施工方案的评审不够严格，二是因为在项目开工之前的准备阶段，业主和监理对施工方案的合理性并没有确切的评判标准，导致项目技术人员在编制施工方案时流于形式，敷衍了事，直接在原有资料的基础上进行简单地修改与抄袭，没有很好地结合项目实际情况，更没有做多种方案的比选。即使有的项目做了方案的比选，也是凭经验、凭资历、凭职务来确定最终方案，并没有科学的依据。混凝土浇筑方案可以有泵送和流槽两种，泵送是靠混凝土泵车直接将混凝土浇筑到搭好的模板里，而流槽需要用胶合板事先搭好一个类似于水渠一样的槽，混凝土罐车运送混凝土倒到槽里，流到模板里。泵送的优势是机械化作业，进度快，而缺点是成本高，而流槽的优势是成本低，但是缺点是人工作业，进度慢。某项目一个涵洞工程洞身的混凝土浇筑，因抢进度，项目总工凭经验直接选择了泵送方案，没有进行任何方案比选。但是在实施过程中，因场地大小和地质原因，泵车无法停靠在最合理的位置进行浇筑，还需要借助流槽将混凝土流到模板中，这样既增加了成本，又影响了进度。因此，项目的施工方案在技术和经济上是否为最合理的，没有一个量化的指标，自然对成本的控制达不到最合理。3.3.2施工项目实施阶段缺乏动态地进行项目成本控制的手段目前几乎所有的施工项目在进行经济活动分析时考虑的成本项目并不全面,所涉及到的经济数据的准确性和客观性也难以保障，因此分析结果较实际结果相比存在较大偏差。主要体现在以下几方面：(1)以成本管理要素为重点，忽视对技术经济因素的分析。在对项目成本影响因素的分析过程中，主要以劳务分包费、机械设备消耗费以及管理费用等方面为重点，对施工组织涉及、方案调整等技术经济因素的重视程度相对偏低。(2)以节点分析为重点，忽视匹配分析。项目经济活动分析的时间节点，通常以月末或季末为主，而部分职能部门也通常按照这一节点进行计算，但并未重视对与工程形象进度相统一的应计收入和应计成本进行分析。导致收入出现超计价和滞后计价、材料核销存在偏差等情况，使得经济活动分析过程中涉及到的数据准确性难以保证。(3)以直接成本为重点，忽视对间接成本的分析与考虑。在项目中针对可直接纳入到单项工程的成本，有着详细的划分，但对合同清单中并未涉及的间接费用或因突发状况产生的成本难以准确计算和判断。(4)以变现性资产分析为重点、对周转性资产的重视程度偏低。对于经济活动分析来讲，项目资产在很大程度上影响着其中的数据，例如在部分项目资产分析过程中，仅以财务记录中的资金为重点，并未重视分析和考虑其他周转性资产，从而导致成本分摊难以符合实际要求，导致前后分析数据存在较大程度上的区别和差异。(5)以书面数据为重点，对现场环境分析的重视程度偏低。部分项目在经济活动分析过程中，仅以各部门记录的书面数据为重点，而现场实际产生的其他未决事项及未来或有事项等并未加以充分考虑和分析。(6)以定性分析为主、忽视定量分析。部分项目经济活动在描述过程中通常以文字形式为主，缺乏图、表等量化数据。因此难以直观准确的反映出经济指标与项目经营活动间的联系。比如某项目某月的经济活动分析材料中反映出材料费用大大超支，而给出的原因是因为原材料囤货，许多原材料进场后未实际用到工程实体，没有产生产值。但是超支的材料费具体有多少是已经付款给供应商，而未使用到工程中的并没有计算出来，只是简单地一句话就把超支原因归结为囤货，实际有可能超支的金额里有部分是因为施工现场浪费材料造成的，而这部分原因被掩盖了，给项目成本带来很大隐患，如果一直发现不了，到项目完工才能暴露出来，那时候就没法弥补了。经济活动分析，是指对已经发生的工程成本，通过合理分劈、统计归纳、系统分析等的方式，形成与清单对应的成本项和目标成本进行对比，是项目成本核算的重要方法。进行经济活动分析的目的是通过数据分析，从而发现问题，制定措施、跟踪关注、成果量化等环节有效控制项目成本。而由于上述原因，导致经济活动分析成果质量并不高，对项目成本的控制作用甚微。4鼎盛建筑公司工程项目成本管理改进方案针对鼎盛建筑公司施工项目成本管理存在的问题，本人分析研究认为想要兼顾施工准备阶段施工组织设计的功能和成本两方面，就必须运用一种科学的方法来进行权衡，找到既能满足项目功能要求又能节约成本的方案；而在施工过程中，项目的进度、成本等各方面每天都在发生变化，要想及时地掌握变化情况，同样也需要一种科学的方法来进行动态的控制，帮助项目找到偏差，进而采取针对性的措施纠正偏差。4.1施工准备阶段应用价值工程对施工组织设计进行优化优化鼎盛建筑公司施工组织设计，进行施工方案的比选是控制成本的重要手段，因此必须采用科学的比选方法才能得出合理的结论。价值工程理论关注产品的性价比，正符合项目施工方案比选的原则——在保证项目功能得以实现的前提下，在工程建设过程中尽可能降低成本。4.1.1应用价值工程优化施工组织设计的意义价值工程在鼎盛建筑公司工程施工组织设计环节中应用，计算出相应价值系数，找到费用与功能不合理的匹配，采取相关措施使其合理化。保证鼎盛建筑公司施工过程的科学合理，促进施工质量的有效提升，使得预期施工目标得以顺利实现。①价值工程在工程施工组织设计环节中应用，能够有效提高资源利用效率，避免出现资源浪费情况，从而促进工程项目成本费用的缩减。施工费用发生在施工的每一个阶段，每一个工序。因此在施工准备阶段确立目标成本是很有必要性的。施工组织设计在相关图纸和指标的支持下，对施工过程中涉及到的工程规模、设备、人力以及施工机具和施工平面图等相关数据进行准确计算。从而在根本上保证施工的人、机、物在时间和空间层次进行组织分配的合理有效。促进对资源的有效整理与配置，保证预期成本目标得以顺利实现。②价值工程在编制施工组织设计环节中应用，能够促进施工方案的调整与优化，保证工程进度进行顺利执行，且工程质量和收益情况能够达到预期目标。施工进度与工程项目是否可以如期竣工有着直接联系，同时还在很大程度上影响着的项目的实际收益。鼎盛建筑公司工程施工进度的执行情况，既受到施工方案的影响，同时还与施工工序和施工技术有着较为密切的联系。因此，要想保证施工方案的科学合理，实现资源的合理配置，保证施工任务得以顺利完成，就必须将价值工作与编制施工组织设计相结合。在保证鼎盛建筑公司工程项目功能不受影响的前提下，对施工方案进行调整与优化，并对现有施工方案进行全面对比与分析，从中筛选出最为恰当合理的施工方案。在科学施工方法的支持下，既能够促进劳动生产率的增长，还能够缩短施工期限。将价值工程与编制施工组织设计相结合，选择最符合要求的施工方案，对施工各个环节中各类资源的需求状况进行充分了解与掌握，保证施工任务的顺利完成，促进鼎盛建筑公司工程项目经营效益的增长。③价值工程与编制施工组织设计相结合，能够有效推动科技成果的转化，保证功能与成本间保持协调与统一的关系。工程设计文件中涉及到的一系列标准与要求，均需要利用鼎盛建筑公司工程施工来实现。只有保证鼎盛建筑公司工程施工的质量与水平达到要求，才可以将工程设计的预期效果充分展现出来。对于编制施工组织设计来讲，主要目的在于结合项目建设的目标与方针进行统一规划与设计，在现有技术和资源的支持下对施工生产活动进行有效规划与设计，保证鼎盛建筑公司施工能够达到预期目标。所以将价值工程与编制施工组织设计相结合，应重视对科技成果的转化和利用，重视对以往设计中的不足和缺陷进行完善，在保证工程项目功能达要求的前提下，尽可能降低成本费用。④价值工程与编制施工组织设计相结合，能够有效促进企业技术水平的增长，巩固和提高企业在市场中的竞争地位。对于鼎盛建筑公司来讲，一个关键方面就是核心竞争力。其对于鼎盛建筑公司的经营与发展起着直接的影响。而在是鼎盛建筑公司经营过程中重视对先进技术和工艺的利用，能够有效促进鼎盛建筑公司生产环境的改善，促进鼎盛建筑公司施工技术能力的提高。当鼎盛建筑公司一味地沿用传统的施工方式时，必然会对鼎盛建筑公司的经营与发展造成一定的制约和限制，最终被复杂的市场环境所淘汰。基于此，将价值工程与编制施工组织设计相结合，积极引导鼎盛建筑公司树立创新意识，激发内部员工的积极性与主动性，在整个鼎盛建筑公司内部营造良好的创新氛围，促进鼎盛建筑公司的发展与进步。只有这样才能够促使鼎盛建筑公司在社会中树立良好的形象，增强用户的信任感和认同感，促进自身竞争地位的提高，改善鼎盛建筑公司经营效益，保证鼎盛建筑公司核心竞争力得到全面提升。4.1.2在编制施工组织设计中应用价值工程的一般要求在编制鼎盛建筑公司某一具体工程项目的施工组织设计过程中与价值工程相结合，应对该工程项目的特征进行重点考虑和分析，具体涉及到以下几方面：①要深入落实施工准备阶段的各项工作内容，进行全面调查与统计，对相关信息进行统计与整理。1)进行实地调查与考核，对现场情况做到充分了解与掌握，包括耕地、植被以及房屋建筑等；对土石方工程量进行估算与判断；对现场内外的交通状况进行全面了解与分析，在最大程度上提高倒运效率；对水源、电源的位置进行明确，积极引导将施工用水、用电与永久性水电设施相联系，以实现成本费用的缩减；重视对隔离设施的应用，在最大程度上项目施工对周边居民造成的负面影响；对当地建筑材料市场的供应状况准确了解，重视对临时设施的搭建。2)对工程设计图纸进行全面分析，准确掌握工程项目的功能和标准，还要熟悉以及工程承包合同、成本预算、施工要求等。3)进一步提高调查力度，对以往类似工程的施工方法和经验进行借鉴与参考。4)准确评估本单位施工能力、技术水平。②以项目的功能和标准为依据，结合工程的实际特征，构建恰当合理的施工方案。在保证设计要求得以满足的基础上，应更倾向于选择省时省力的方案。在对施工方案进行对比与分析的过程中进行适当调整与优化，保证选择施工方案的合理性。③注意资源的合理分配。鼎盛建筑公司项目在施工中的资源分配过程中应与功能分项相结合，以功能系统图的形式对施工内容进行呈现，并在一定方式和途径的支持下对其进行调整与优化，并在此基础上对完成分项工程所需要的工程量进行计算和判断，为其提供所需要的资源。4.1.3运用价值工程进行施工组织设计方案比选在编制施工组织设计过程中，同一工程通常具备多种类型的方案，不同方案产生的结果也存在一定的差异性，只有注重必要功能、提高工程质量、缩短建设工期的方案，才能达到降低成本的目的。因此要想保证工程施工的顺利进程，一个重要前提和基础就是保证施工组织设计方案的恰当合理。现阶段，施工组织设计综合评价程序主要包括以下几方面：①对项目功能影响因素的权重进行合理分配；②在专家法的支持下对各影响项目功能进行评价与分析；③基于价值工程算法的支持下对价值系数进行计算，并在此基础上对整体方案进行评价与分析；各个功能要素权重的划分情况在很大程度上影响评价结果。一般情况下，在对功能影响因素权重进行分配时主要通过抽样调查法、经验法等实现的。4.2施工过程中运用挣值分析法进行动态的成本控制项目的实施是一个长期的过程，而且影响因素众多，很难按预定目标直线前进，因此实施过程中出现偏差肯定是避免不了的。出现偏差不可怕，可怕的是出现了偏差却不知道，或者不知道偏差出现在哪里，偏差大小是多少。只有掌握了偏差的具体情况，才能采取准确的应对措施进行纠偏，才能最终达到预定目标。挣值分析理论正是这样的一个帮助进行偏差分析的方法。4.2.1施工过程中应用挣值分析法的意义项目管理的重点在于对项目进行整体管理，而不是单单关注的是项目范围的管理。项目的进度，即能否在指定的时间内完成项目，项目的效益，即能否在预算的成本内完成项目，以及项目的质量能否满足要求都是需要关注的。因此项目管理的重点应该是对项目各项偏差的管理，即各项计划指标与实际指标之间的差异是否在可接受、可控制的范围之内。为了克服只关注单一偏差的缺点，在项目监控方面引入了挣值分析方法。挣值分析法主要用于对目标期望值和实际值间的偏差进行分析的方法，从其涉及到的维度来看，主要包括范围、成本和进度等方面。从其特点来看，主要表现为基于计划和费用的支持下对工程执行情况和资源使用状况进行分析与判断，并在此基础上对剩余工作量进行合理调整。从挣值法的思想来看，主要表现为以下几方面：(1)基于费用指标的支持下对各个项目任务价值进行描述，体现出项目任务的时间、成本、资源等多方面因素的影响。(2)在保证工作内容一致的条件下，对预算成本和实际成本进行全面对比与分析。从某方面来讲，这部分任务产生的预算价值是一定的，项目在实际过程中超过预算的部门往往会被浪费。在具体应用过程中，在该算法的支持下能够消除项目范围差异影响下造成的成本差异。(3)在保证费用保持一致的条件下，将计划完成的工作量与实际完成的工作量进行全面对比与分析，从中总结出进度差异情况。具体来讲，主要指的是完成工作量的进度。基于挣值法的支持下对成本和进度进行管理过程中主要以成本差异和进度差异为切入点。成本差异(CV)=挣值一实际成本进度差异(SV)=挣值一计划成本4.2.2施工过程中应用挣值分析法的基本前提对于鼎盛建筑公司任何一个建筑施工项目，项目管理者通常都会面临各种类型的管理问题，其中一个难点就是如何在时间和投资范围受到限制的条件下将自身收益达到最大限度。而挣值分析法作为一项有效的项目管理技术工具，可以帮助管理者更好地解决这一问题。通过对项目在实施过程中产生的数据进行对比与整理，并与计划数据相比较，总结出两者间的区别和差异加以重点分析，并在此基础上采取相应的解决措施，促进项目管控能力的有效提升，降低项目的成本费用，保证项目得以顺利完成。实际上，在对项目数据进行挣值分析前，应对项目的范围目标进行界定、对工作结构进行合理划分、对责任进行确立等。1）定义范围目标鼎盛建筑公司在项目中标后，第一件事就是对这个项目进行目标策划。而目标的确定是一个棘手的问题。虽然在这一过程中并不需要对具体目标进行确立，但确立的项目目标应涉及到项目中的所有工作内容和人员。所以，项目的目标文件中应对项目所涉及到的工作内容进行明确的界定和说明。对于项目的范围定义目标来讲，既涉及到工期、成本目标等方面内容，同时还包括基线目标和里程碑节点目标等。项目范围定义文件的作用就是对项目的基本情况进行准确描述与体现，能够对该工程实际施工进行更有效的管控。2）工作分解结构（WBS）在项目范围目标得以确立后，下一环节就是对项目工作的细化和分解。工作分解结构（WBS）就是在工程范围得以确立的前提下进行的，同时其也是进度计划和成本测算的重要依据。在偏差分析过程中，首要环节就是对工作的细化和分解。从其结构特点来看，主要以垂直结构为主，在此基础上对项目的各项工作按照一定规律进行合理分解。实际上，就是在一定规律的要求下对项目工作内容进行细化和分解。工作分解结构是和项目的计划、进度、成本相关的一种架构，同时也是项目的工作信息架构，也为项目的进程追踪提供形象化的描述。一个项目按以下三个步骤进行工作分解：第一步，定义项目的目标；第二步，确定特有的产品；第三步，识别范围内的所有工作。4.2.3施工过程中应用挣值分析的实施步骤1）定义工作包当在鼎盛建筑公司项目的准备阶段时，应对工程范围进行详细界定和说明，也就是说对各个工程活动或任务进行准确界定和说明，并在此基础上对各类资源进行分配，主要是时间和成本的分配。工作包的资源分配也是在WBS分解的依托下进行的。当工作分解结构得以形成并完成对资源的分配后，接下来才是对项目成本的测算。2）制定进度计划当工作包定义环节结束后，接下来的任务就是制定进度计划。对每一个工作包的进展情况都要进行计划，只有每个工作包认真执行进度计划，才能确保整个项目在计划周期内完成。3）制定时间限制性预算当鼎盛建筑公司一个工程项目对工作包进行详细界定和说明后，并在此基础上构建了相应的进度计划且配置了相应资源后，就可对项目的成本费用进行合理测算。预估的值就是整个项目的预算总值，也是整个项目的目标值。这个目标值是受时间限制的，也就是在进度计划范围内的成本目标。4）确定实际成本值鼎盛建筑公司工程项目在实施过程中，需要对实际成本进行统计，也就是将每个工作包实际发生的成本相加，得到截止到某一时间的整个项目的成本。5）确定进度和成本偏差当工程项目的BCWP、BCWS、ACWP均已收集后，接下来就可进行挣值分析。确定了进度和成本的偏差，并通过进一步分析，找到产生超支和拖期的具体原因，采取有针对性的措施进行纠偏，并对措施的执行情况和效果进行实时监测和管理，保证项目能够顺利实施，保证对进度和费用的管理与控制能够达到预期目标。5结论鼎盛建筑公司要想实现自身的可持续发展，就必须要重视项目的经济效益。一个建筑施工项目经营结果的好坏，与成本管理的效果有着直接的联系。只有保证成本管理的科学合理，才能实现成本管理的目标，保证项目的预期收益目标得以顺利实现。本位通过对作者所在鼎盛建筑公司的项目成本管理研究，分析了目前项目成本管理存在的问题，并找到了与之对应的改进措施，一是在施工组织准备阶段采用价值工程理论优化施工组织设计；二是在施工过程中采用挣值分析法进行项目成本控制。参考文献[1]徐芳.建筑项目成本管理研究——以R项目为例[J].中国管理信息化,2019,22(07):14-15.[2]况婷婷.建筑施工企业项目成本管理分析与研究[J].财会学习,2019