项目公司绩效管理制度(规范范本)(20090117)V1.0

PAGE本文件之版权属江苏高力集团有限公司所有，未经书面批准不得复制外传江苏高力集团有限公司江苏高力集团有限公司项目公司绩效管理制度编制：审核：批准：有效日期：PAGE10项目公司绩效管理制度总则目的1、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。2、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平、合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。3、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌。适用范围本制度适用于江苏高力集团项目公司员工。（各公司的领导班子不在适用范围）制度内容概要内容包括绩效管理体系和指导思想，管理原则，组织和流程，绩效管理目标的制订，绩效管理的沟通与辅导，绩效考核的责任、权限与操作流程，试用期人员考核程序，考核结果与参考比例，考核结果的应用等。本制度主要结合岗位关键绩效指标（KPI），通过对年/季/月度主要目标计划的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，实现目标导向工作，促进各项目标计划的实现，使项目公司的绩效管理规范、实效。 绩效管理体系、指导思想和管理原则绩效管理体系（流程）构成1、设定绩效考核指标：制定部门、员工个人目标；2、指导和反馈：目标过程记录、指导反馈及评估；3、绩效考核（绩效评估）：员工绩效考评、部门绩效考评；4、考核结果应用：薪酬福利、职务调整、绩效改进计划、培训发展等。绩效管理的指导思想1、绩效管理的有效性取决于：（1）目标计划制定的科学性，支持公司目标的实现且易于考核、衡量；（2）绩效管理各环节流程制度的建设；（3）各级管理者绩效管理能力的提升。2、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为本部门绩效管理第一责任人，负责帮助下属提升能力、督察目标任务的完成。3、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果（目标达成情况）对员工行为结果进行考核；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。绩效管理体系的原则1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。3、客观性原则：上级在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。4、结果导向原则：以结果为导向，突出业绩，以在规定的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和员工的成长以及战略的变化而变化。绩效管理的组织管理机构和职责绩效管理的组织管理机构1、绩效管理管理的主体：由集团人力资源部、各项目公司领导班子及行政人事部构成，对绩效管理流程的效率与效果承担责任。2、各项目公司的绩效考核操作由行政人事部负责推行、指导，具体成员名单另行下文确定。绩效管理中各个主体的职责1、领导班子职责（1）审定绩效管理方案和绩效考核指标；（2）审定和综合平衡各部门绩效考核结果；（3）审定绩效考核结果应用；（4）审定员工申诉处理意见。2、行政人事部职责（绩效考核执行机构）（1）拟定项目公司绩效管理方案，经审批后组织实施；（2）对绩效管理方案进行培训和讲解；（3）编制《绩效管理操作手册》；负责制度执行过程中对相关管理者和员工的辅导和支持；（4）负责每个考核周期内绩效评估的组织工作，及《绩效考核表》的检查、汇总、归档和上报工作；（5）检查各级管理者对绩效目标达成过程的沟通、辅导情况；（6）定期完成每期考核结果的汇总和分析，及时提交项目公司领导班子及集团人力资源部，及时反馈和沟通审核结果；（7）监督绩效管理的执行，统一受理员工考核申诉；（8）随着公司发展，对考核方案进行动态调整和优化；（9）考核结果应用：为每位员工建立考核档案，并根据绩效管理委员会的决定，负责薪酬调整、职务升降、岗位调动等考核结果应用。4、各部门负责人职责（计划、观察、评价、辅导、沟通等）（1）对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念和内容；（2）根据目标进行分解，与下属沟通确定年/季/月/周的目标计划；（3）提出考核指标及标准设定的建议；（4）在过程中定期沟通，关注指标的达成；（5）对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导；（6）对下属的考核指标完成情况进行评估和反馈。5、公司员工的职责（1）按照绩效要求完成本职工作、达成目标；（2）定期与上司沟通目标达成进度；（3）反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议。绩效考核要素构成考核对象考核对象为规定范围内的员工。考核关系1、按照“逐级考核”的办法进行，领导班子具有修改和平衡各部门绩效考核结果的权利。项目公司员工考核关系示例：被考核者直接考核者评定考核者基层员工部门经理（主持工作副经理）分管领导部门副经理/经理助理部门经理分管领导部门经理分管领导总经理2、特殊情况：（2）项目公司的财会管理人员（不含收银员、开票员）、人事管理人员（不含行政管理人员）、印鉴管理人员、成本管理人员的考核由集团总部分管部门与所在单位共同考核，考核周期相同于同级别管理人员。（3）保安、保洁、帮厨辅助岗位人员不纳入本制度范围内，对其实施即奖即罚的管理办法。即其部门负责人在日常工作中对工作态度、表现和工作结果进行及时检查，并依据检查结果，对表现优秀的人员及时表扬与奖励，对表现比较差的人员及时予以批评与处罚。考核周期被考核者月度考核季度考核年度考核中层管理人员(部门经理/副经理)●●基层管理人员（含经理助理）●●项目公司的考核周期分为三类，即：1、月度评估：一般于次月15日前完成；2、季度考核：一般于每年1、4、7、10月的12日前完成上季度考核工作；3、年度考核：一般于12月及次年元月进行。考核指标（绩效目标）1、职位的关键绩效考核指标（KPI）：源于公司发展目标、周期经营计划和职位关键职责，通过KPI体系的建立使发展目标和经营计划转化为各部门以及员工的具体行动，要体现基于职位职责的责任与贡献，基于职位对公司总体目标的贡献。（1）公司级绩效目标：以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标和管理指标。（2）部门级绩效目标：以公司级绩效目标进行分解落实。（3）员工级绩效目标：以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。2、职位的各周期（季/月）的目标分解：源于公司总体计划的分解，形成周期（季/月）节点工作目标。3、KPI和节点工作目标设置必须符合SMART法则：（1）目标必须描述具体(Specific)而不要空泛；（2）目标必须可以被评估衡量(Measurable)而不要模棱两可难以评估；（3）目标必须是通过努力可以达到的(Attainable)而不是空头支票；（4）目标必须是与公司和部门目标具备相关性(Relevant)而不是脱离目标而独自存在的；（5）目标必须是有时间限制(Time-based)而不是遥遥无期、不可预见的。员工绩效管理操作程序公司级年度绩效目标下达根据每年元月下达的项目公司《年度经营计划》及《年度经营管理目标责任状》，确定公司级年度绩效目标；中层管理人员的季度考核各部门中层管理人员根据项目公司目标及部门职责，于年初拟订《年度绩效管理表》（作年度考核依据，详见附件1）（两表合并为一张表格）由分管领导审核、总经理审批；中层管理人员于每年3/6/9/12月的25日前拟订下季度的《季度绩效管理表》（作为季度考核依据，详见附件2由各部门分管领导在当月30日前审核完成《季度绩效管理表》，经总经理审批后，双方签字确认；中层管理人员应该根据审核完成的《季度绩效管理表》，进行该季度的月度计划修订，形成《月度工作计划实施表》（详见附件3）并指导下属确定月度工作计划。季度结束后，中层管理人员须进行季度工作总结，并在该季度次月5日前填写完成《季度绩效管理表》实际完成目标情况，至分管领导处，并与分管领导约定绩效面谈时间；中层管理人员的季度绩效面谈与考核在该季度次月10日前完成，并填写完成《员工绩效面谈表》（详见附件4）；各部门分管领导针对被考核人《季度绩效管理表》目标达成情况（结合考虑《月度工作计划表》的完成率）进行评分，并由总经理审批；各部门分管领导于该季度次月12日将中层管理人员《季度绩效管理表》汇总至行政人事部、集团人力资源部。基层员工的月度考核各部门经理根据月度工作安排，拟定下属员工的《月度绩效管理表》（作为员工月度考核依据，详见附件5），并在当月3日前与员工确认；上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序；经确认的《月度绩效管理表》于5日提交分管领导审批后执行；员工的绩效评估于每月月初对上月绩效完成情况进行沟通及评估；员工于每月3日前填写完成上月《月度绩效管理表》的实际完成情况，上报部门经理审阅；部门经理原则上须于当月10日前完成部门员工绩效沟通；各部门经理针对员工绩效的完成情况进行评估，双方签字后（被考核者无论是否认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以写上本人对考核结果的意见），于每月12日前将所属员工的《月度绩效管理表》汇总至分管领导处审核；各部门经理在每月15日前统计完成本部门《月度考核分数汇总表》（详见附件6）递交行政人事部、集团人力资源部。周工作计划管理公司各级员工应加强对各项指标的分解及日常工作的细化，认真填写《周工作计划表》（详见附件7），于每周五15：00前将电子版交上级审核；行政人事部将不定期抽查各级员工《周工作计划表》的完成情况。员工月度工作目标计划调整员工季度及月度考核指标在公司经营计划发生调整时，可根据实际情况进行调整，并报分管领导审批；原则上，关键绩效指标不做调整。绩效考评结果汇总审批项目公司行政人事部于月度18日前完成季度、月度绩效考核分数的汇总，并提交领导班子审核修正。绩效考核结果申诉被考核者倘若不认同考核者对自己的考核结果，可向项目公司行政人事部申诉。行政人事部需在受理日起7个工作日内组织相关部门和人员调查、讨论、处理，由领导班子审定员工申诉处理意见，并由行政人事部将处理意见反馈给投诉人。第二十条考核形式的规范为加强对绩效面谈等书面内容的完整性、及时性的规范，各部门负责人必须严格按照考核流程予以操作，凡绩效表单、面谈内容缺项或不实的，经行政人事部查实后每缺一项扣0.5分。行政人事部未履行核查职能的，扣除相同分值。员工绩效管理结果计算与参考比例考核结果计算1、季度考评成绩的计算：季度成绩=∑单项指标得分2、员工月度考评成绩的计算：月度成绩=∑单项指标得分注：任何一项指标的最低得分为≥0。员工季度考评成绩的计算：季度成绩=月度成绩均分X部门季度成绩/100考核结果与参考标准考核结果包括综合评语和考核分数，并纳入A、B、C、D、E各个等级，定义如下表：等级定义摘要与基值/目标值的关系参照分数绩效考核因数A优秀创造杰出业绩，实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求（须提供事实证明,经行政人事部审核，总经理审批，并报备集团人力资源部）明显超过经营目标值，达到内部管理目标值≥100120%B良好按时按质完成目标，实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求达成经营、内部管理目标值＜100且≥90100%C合格实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的大部分方面符合要求。基本达成经营目标值、内部管理目标值＜90且≥8080%D需改进实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误。实际完成值与目标值有一定差距＜80且≥6050%E不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。有较大差距，即达不到基于公司目标和该职位职责的基本要求＜6003、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。员工绩效部门绩效优良合格需改进不合格部门考核为优20-25%65-70%5-10%0-5%0-5%部门考核为良10-15%60-65%5-15%0-5%0-5%部门考核为合格或需改进5-10%40-50%25-30%10-15%5-10%部门考核为不合格0-5%30-40%30-40%15-20%15-20%4、为避免部门的考评过于宽泛，项目公司行政人事部必须核实考评的依据及结果，并重点检查员工考核均分最高的部门，并出具检查报告，报领导班子签阅，并报备集团人力资源部（以此降低整体高分的风险）。员工绩效管理结果应用月度考核结果应用1、月度考核结果：纳入员工季度和年度考核的计算因素；2、员工月度绩效考核结果连续3个月或年度累计5个月在D级（含D）以下的，解除劳动关系。季度考核结果应用1、季度考