超前策划强化大商务管理过程管控实现低成本运营

超前策划强化大商务管理

过程管控实现低成本运营PPT质高致远

·

智新致胜目

录

|Contents04

项目低成本运营管理02

对基础设施项目的认识05

管理总结01

情况简介03

项目履约与大商务管理质高致远

·

智新致胜PART

1情况简介个人简介

多业态管理项目简介质高致远

·

智新致胜一、个人简介参加工作时

间：

2011年7月现任职务中建副总经理

情况简介

质高致远

·

智新致胜济南高新万达广

济南高新万达广场场项目总工

项目负责人2019.04

2021.07

至今滨州市政项目经理滨州市G228项目经理山东中建八局投资建设有限公司副总经理济青高铁项目

执行经理（生产）淄博华润五彩城项目技术工程师淄博检察院项目专业工程师青岛地铁通廊项目负责人2012.102016.012011.072014.062016.102017.09

滨州国道228项目提前近15个月完工，收获近

50幅锦旗获得市民认可，被

央视新闻等媒体报道，

社会响应良好，现阶段实现效益率约17%。滨州市政的创效主要在于过程设计变更管控与施工过程管控。

情况简介

质高致远

·

智新致胜在国家严控用海审批的背景下，历时近3年时间，行程近十万公里，推动项目全面启动征拆，

通过3年的跟踪策划，效益率初步估算约20%。国道228的创效在于从估算

到概算到预算的跟踪策划。2018年12月26日济青高铁顺

利通车，实现公司第一个铁路项目的完美履约，实现效益率30%。红岛站城市通廊的创效在于概算的梳理与策划。带领团队于2018年3月30日实现青岛地铁8号线第一座车站的封顶，实现效益率17.35%。地铁8号线的创效在于投标策

划及过程变更的管控。济青高铁红岛站通廊

青岛地铁8号线二、基础设施多业态项目管理滨州市政项目三、项目情况简介3.1、济青高铁红

岛站通廊项

目济青高铁红岛站城市通廊为原旅客通道变更而成，

包括红岛站±0以下站台层、广场层、承轨层、通廊层、出租车道等全部工程以及两座站内正线大桥工程。项目发包人为济青高速铁路有限公司，

工程位于青

岛市高新区，

于2016年9月开工，于2018年12月竣工。

情况简介

质高致远

·

智新致胜南广场北广场三、项目情况简介3.2、青

岛地铁8号线项

目青岛地铁8号线土建05工区红岛火车站共建段工程，包括8号线及远期12号线下穿红岛火车站的全部土建工程施工，车站站台形式为“双岛四线”

，体量相当于4个地铁标准站。项目发包人为青岛市地铁八号线

有限公司，

于2016年11月开工，

于2019年8月竣工。

情况简介

质高致远

·

智新致胜三、项目情况简介3.3、滨州

国道228项目滨州市G228丹东线滨州段公路建设PPP项目总投资28.96亿元，项目穿越滨州整个沿海地区，起点位于无棣县埕口镇，

经无棣县、北海经济开发区和沾化区，

与G228东营段相接，全长48.2公里，

双向四车道，

设计时速80公里/小时，

项目正处于前期开工阶段。

情况简介

质高致远

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智新致胜三、项目情况简介3.4、滨州市政项

目滨州市城区南部污水处理厂及配套管网工程PPP项目，

项目施工内容包含道路雨污分流改造14条小区雨污分流改造535个，污水处理厂一座。合同额20.4亿元，合同工期3年。南部污水处理厂2020年6月30日

情况简介

质高致远

·

智新致胜完成，道路雨污分流改造2020年11月15日完成，小区雨污分流改造2021年6月30日完成。PART

2对基础设施项目的认识基础设施与房建的不同基础设施项目管理遇到的问题质高致远

·

智新致胜1819跆拳道001120三对三篮球00112020东京奥运会

中

国奖牌榜排名项目金牌银牌铜牌总数1跳水750122举重71083乒乓球43074射击416115竞技体操33286游泳32167羽毛球24068田径22159静水皮划艇120310蹦床体操120311赛艇102312帆船101213场地

自行车10011.1、

闻道有先后

术业有专攻在刚刚结束的东京奥运会中，

中国代表团多点开花，

跳水、举重、乒乓球、等传统项目保持了优势地位，

射击、羽毛球、体操实力明显回升，

田径项目也有所突破，

但团体运动和对抗性项目仍旧毫无竞争力。“

闻道有先后、术业有专

对基础设施项目的认识

质高致远

·

智新致胜一：基础设施项目与房建的不同攻”

，如是而已。0

112花样游泳空手道击剑拳击摔跤161715144000000022222211正如田径赛场上“

田”类项目与“径”类项目在空间与时间上的区别，其训练方式、竞技手段均要区别对待，对于基础设施和房建项目在时空上的不同，管理方式也要区分开来。具体表现为:

1、“点”与“线的区别2、“明”与“暗”的区别

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜一：基础设施项目与房建的不同1.2、

时空

的不

同体现1、“点”与“线的区别房建项目施工环境处于一“点”

，基础设施线路长、红线范围大，处于一条“线”

，带来“一多、两难、三大”。遇山开路、涉水架桥，措施费用多；临水、临电布设难，场内便道修筑难；周边环境干扰大，前期协调工作量大、征地拆迁难度大。

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜一：基础设施项目与房建的不同1.3、

点与线

的

区别2、“

明”与“

暗”的区别房建在“

明”

，正负零之后基本处于地上钢筋混凝土作业，标准化流水作业可相继展开，风险相对较小

，可预见性强。基础设施在“暗”尤其是地铁、隧道等地下工程，与岩土打交道。人类对岩土的认知处于“灰箱”阶段，

就某个掌子面而言，每往前一米的围岩情况都有迹可循，

却又不可捉摸，

风险相对较大

，不可预见性强。

对基础设施项目的认识

质高致远

·

智新致胜一：基础设施项目与房建的不同1.4、

明与暗

的

区别基础设施同房建项目，除时空上的不同外，在以下几个方面均不尽相同，具体表现为:由“市场经济”回炉“计划经济”组织架构调整岗位角色的重要性变化

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜一：基础设施项目与房建的不同1.5、其他方面

的不

同体现由“市场经济”回炉“计划经济”1、适应政府性、政治性工程在工期、费用等方面的苛刻要求；2、适应强势业主、监理在工作中的独断专行；3、适应业主、监理对中建系统在基础设施领域的有色眼镜。

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜一：基础设施项目与房建的不同1.6、其他方面

的不

同体现

—计划经济组织架构调整1、探索工区、分部模式的管理，在管理层级，时间、空间的距离壁垒方面造成的沟通、交叉等内部沟通问题；2、探索自建拌合站、预制梁场、钢筋加工场在管理模式，组织机构设置，甚至前期资源配置、位置选择等方面的一系列问题。

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜一：基础设施项目与房建的不同1.7、其他方面

的不

同体现

—组织架构调整岗位角色的重要性变化1、突出征拆协调人员在项目的地位及话语权，选择有能力、敢担当的专职人员，

杜绝“老弱病残”；2、突出试验、测量人员在工程施工甚至成本管控方面的重要作用。

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜一：基础设施项目与房建的不同1.8、其他方面

的不

同体现

—

岗位角色

的变化二：

基础设施项目管理遇到的问题2.1、文化

的融合随着基础设施业务的快速发展，专业人才需求增长加速，更多的成熟性人才加入到大家庭，随之带来的文化融合问题日益凸显。对企业文化认识有限对公司业务了解有限工作能力和工作效率

有待提高

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜渴望成功愿意改变对工作热情

矛盾

需求123123与基础设施业务开工即抢工的特点，决定了决策的速度要快，

抢夺先机，拔得头筹，先声夺人。大型基础设施业务施工周期长，调概、交工运营周期长，过程中要坚持当初的决策，立项高远。

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜前储备、施工主线选择等重要决策与部署，决策中要主动担当，

压实责任。二：

基础设施项目管理遇到的问题2.2、决策

的判断基础设施业务中时常面临重大征拆、大型临时场地租赁、大宗物资提2.决策的速度3.决策的坚持1.决策的担当3、专业资源的缺失近2年，铁路项目比重提速较快，铁路“

四电”、“铺轨”等专业资源的缺口较大。工期紧张，关键抢工时刻，缺少能冲锋的优质资源。能纳入到战略合作伙伴的分包商较老牌房建领

域相差较远。

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜011、关键时刻能冲锋的分包022、战略合作伙伴的缺失二：

基础设施项目管理遇到的问题2.3、

战略资源

的缺失03.

围绕长三角、粤港澳等城市群城市带，加

大对各区域铁路、公

路、轨道交通投资平

台的营销力度.

关注城市更新项

目、环保水务项

目，水利港口等.

持续扩大山东

本埠市场，持续维护山东高

速、山东铁投等重要客户，发力地铁

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜二：

基础设施项目管理遇到的问题2.4、

区域业务

的拓展①深耕本埠市场③开拓热点领域②聚焦战略市场二：

基础设施项目管理遇到的问题2.5、专业化

团

队

的培养01、专项对接团队培养路基、路面、梁场、高铁、市政、高速改扩建等专

业团队，

培养专项对口人才，

实现快速衔接。02、成套经验总结总结以往市政、高铁、高速改扩建的成套经验，

形成可复制的蓝本实现快速推广。

对基础设施项目的认识

质高致远

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智新致胜PART

3项目履约与大商务管理目标管理以生产为主线以创效为根本策划先行以技术为引领质高致远

·

智新致胜01

0203

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜一、目标管理1.1、整体目标履约为先项目履约是前提创造价值项目创效是根本技术引领技术引领是手段项目生产是主线生产为主04

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜（4）

市政环保压力大

隐蔽工程多

过程确认紧（2）地铁地方集团环境复杂要求苛刻（3）公路超长战线重视策划变更困难（1）高铁业主强势极限工期索赔困难一、目标管理1.2、分析特点2

项目履约与大商务管理

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智新致胜公路保通车、促合作、争效益34市政服务为民、创效为公高铁重履约、造品牌地铁强对接、促共赢一、目标管理1.3、位确准定履约策划紧扣项目定位，保证正常履约，提升业主信任度，实现履约前提，解决后顾之忧施工策划优化施工计划与施工方案合理选择分包单位，对现场工程量确认提前策划，

细化导改方案，缩短工期，

减少管理投入和物资劳务成本设计策划为明确项目设计管理目标，提升设计专项策划水平，秉承低成本运营要求，落实管控重点，

体现策划在前，

设计引领的策略，

推进项目“高效履约、品质履约、价值履约”利润策划详细分析项目情况，

利润策划前置，利用不平衡报价、过程确

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜权、定额策划、审计策划、税务策划、资金策划等手段深度挖掘项目利润空间招采策划根据项目物资清单，针对主材类物资资源重点考察策划，寻找地方优势供应资源，控制采购价格，

保障物资供应思路决定

出路0504010203二、策划先行跑步进场Ø

决定项目开局影响力；Ø

决定业主、监理的第一印象；Ø

决定项目工期进度；Ø

决定项目前期成本投入。大干快上Ø

直接影响项目工期；Ø

决定项目盈利的保障期；优化立项与实施；人才培养的黄金时期；

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜二、策划先行2.1、履约策划

—两大切入点ØØ戒除等靠思想，依托不能依赖；自行化解问题，

主动打开局面；安全稳准推复工，

力争工期进度正常。

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜二、策划先行2.1、履约策划

—提高站位

，

主动作为2.1、履约策划

—重点突破

，

强化宣传牢固底线意识，严守质量红线；关键工序严加把控，样板引入质量控制；制定质量亮点做法图集推广，提升行业影响力。

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜二、策划先行

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜二、策划先行（施工策划案例1—滨州市政项目）2.2、施工策划

—着眼

民生

，

整体摸排从全局考虑，制定14条道路合理分期，每条路段制

定导改计划，保障市民出行，

划分施工区域；依据

施工路段，

相应小区分批入场的总体施工顺序。策划依据=整个城市布局+民生需求1、积水情况2、居民配合3、下游接驳4、规模情况1、积水情况2、排水流向3、交通导改4、围挡周转

小区依据

道路依据针对现场三子单位工程同步施工情况，项目

部精心策划、合理穿插、

对比缓急、有的放矢。以

“首保主线桥贯通、再抢

地铁封顶、最终城市通廊

及地铁通廊共建段封顶”的总体施工顺序为指导，合理安排人员盯控，加大资源投入。

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜二、策划先行

（施工策划案例2—青岛地铁通廊项目）2.2、施工策划

—科学分析

，

整体布局青

岛地铁8号线济青高铁

城市通廊三大子单位工程主线桥

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜二、策划先行（设计策划案例1—滨州市政项目）2.3、设计策划

—设计

引领

，

做源头策划u与设计院、监理单位建立良好关系，

从设计入手，

做到源头策划，

达到降低成本提高利润的目的。1.混凝土管变更为HDPE管2.土方回填变更为机制砂3.检查井变更为沉泥井4.砖砌检查井变更为预制检查井5.增加检查井数量6.井周回填灰土变更为混凝土包封7.增加碎石换填8.混凝土化粪池变更为玻璃钢化粪池1.顶管变更为明挖PVC-U管道2.箱涵变更为明挖PVC-U管道3.井周回填灰土变更为混凝土包封4.增加钢板桩支护5.绿植围挡变更为喷绘布围挡6.砖砌检查井变更为预制检查井7.取消级配碎石+一层水稳层8.水泥石屑变机制砂道路设计变更策划小区设计变更策划背景1、通廊筏板以下存在淤泥层，

可以换填；

2、地铁位于通廊下方，开挖的石方可以用

于淤泥换填；3、挖淤换填效益可观。优化设计1、收集影像资料，反馈业主及设计院；

2、持续跟踪与沟通设计院，基坑全部增加下挖1.7m，采用路基C组料换填；3、增加挖淤换填43291.17m3。优化施工1、通廊基坑实际情况为部分存在淤泥层，

且厚度在1m以内，

施工中减少挖淤方量；

2、通过实验，确认地铁开挖强风化岩满足换填料各项指标，得到监理认可，

用于通廊回填，降低成本同时提高施工进度。序号分项名称工程量/m3单价/元合价/万

元1挖淤换填收入43291.17181.95787.682挖淤成本17824.521628.523回填成本17824.521424.954降低外运成本17824.521119.615降本增效合计5=1-2-3+4753.82

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜二、策划先行

（设计策划案例2—青岛地铁通廊项目）2.3、设计策划

—设计

引领

，

做源头策划成果Ø

每方掺量28.8kgØ

业主批价3.28元/kg，采购成本0.85元/kgØ涉及部分混凝土总量40371方，增加效益282.53万元实施背景Ø地铁工程主体结构一般为亏损项Ø混凝土外加剂信息价远高于市场价设计变更Ø

利用地理位置特点，提前介入设计，蓝

图中加入防腐阻锈

剂Ø完善设计变更流程批价策划

最终效果Ø

利用信息价，

价格区间得到业主认可Ø联合厂家、监理和咨询单位，

“

围标

”报价。

项目履约与大商务管理二、策划先行（设计策划案例3—青岛地铁通廊项目）2.3、设计策划

—设计

引领

，

做源头策划质高致远

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智新致胜业主批价文件物资采购合同①跨铁路桥形式变更，

②工字梁优化，③套尔河大桥承台上提，④先张法预制梁场优化，⑤利用综合服务区做临建场地，永临结合，

⑦盐场既有线路作便道①土方运距策划，

②软基处理择优选方案，③增加软基处理工程量，④便道、临建增加软基处理，⑤预制桥梁跨径统一，⑥桥梁墩柱造型变更⑦增加灌注桩桩长，⑧增加混凝土防腐，

⑨增加便桥、钢护筒工程量，⑩全部边沟优化为现浇，

⑪

增加借土填方量，

⑫

增加钢护筒长度⑬

增加场站等数量①便桥贝雷片以租代，②钢筋定尺加工，

③地材源头采购、低价存料，④材料替代，降低采购成本，

⑤分公司已有护栏模板等资源再利用，⑥剩余混凝土再制作小构件设计阶段策划①项目前期驻所变宾馆为租民房，

②改变场站运营模式，

改自建为租站来料加工，③优化工区布置，④尝试创新分包模式

项目履约与大商务管理二、策划先行2.3、设计策划

—设计

引领，做源头策划（设计策划案例4—滨州G228项目）质高致远

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智新致胜入主设计

扩大收益创新管理

降低投入精细采购

创造利润技术引领节省成本

项目履约与大商务管理二、策划先行2.3、设计策划

—设计

引领

，

做源头策划套尔河大桥桥梁墩柱造型由原来变截面的八棱形墩柱变更为圆柱墩和Y型墩。变截面八棱形墩柱

低墩为圆柱墩、高墩为Y型墩（设计策划案例4—滨州G228项目）质高致远

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智新致胜钢板桩成本单价为816元/t

，

对上单价至少为2000元/t，

利

润率为59.2%

项目履约与大商务管理

质高致远

·

智新致胜二、策划先行

（利润策划案例1—滨州市政项目）2.4、利润策划

—大胆策划

，

确保利润施工方案为FSP-IV型0.4m宽钢板

桩，

6m长的钢板桩水平方向折合

每延米1.141t，

实际施工中采用NSP-III型0.6m宽钢板桩，

折合

每延米0.816t，

节省成本在地质条件较好的部位，每隔40公分打一根钢板桩，

对上按照全线钢板桩支护

计量实际上6m的钢板桩就能满足现场需

求，施工方案中按照9m写，

实际施

工中按照6m施工，

赚取量差钢板桩策划增加效益**万元价差效益梳打长度型号

原概算偏低业主最初概算为6.8亿元

，

经测算存在潜亏风险

结算方式调整“总价包干

”到“总价可调

”

大盘概算空间充足原地方代建部分取消，

腾出概算空间，

积极主动吃“

蛋糕

”

0102

项目履约与大商务管理二、策划先行2.4、利润策划

—调整概算难度大，（利润策划案例2—青岛地铁通廊项目）坚持不懈

出效益调调概概背背景景质高致远

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智新致胜03难点

01.无铁路调概经验

首次涉及铁路市场，

之前未有与铁路总公司鉴定中心接触经验

02.系统外设计院无编制概算经验

杭州中联筑境第一次编制铁路行业概算，铁总鉴定中心认可程度低。

03.铁路概算批复流程复杂

设计院编制鉴定中心审查

经规院审查业主审批发改委批复

项目履约与大商务管理二、策划先行2.4、利润策划

—调整概算难度大，（利润策划案例2—青岛地铁通廊项目）坚持不懈

出效益质高致远

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智新致胜基坑开挖方式策划：取消放坡，增加围护结构及止水帷幕桩基形式变更：预制方桩变更为砼灌注桩弃土运距策划：

10km至20km取消土方平衡：增加弃土及外购土桩基据实结算：施工记录桩基单价策划：增加护筒、泥浆外运、入岩深度钢骨结构除锈方式：抛丸除锈变喷砂除锈钢骨探伤策划：增加钢结构探伤内容钢骨结构深化：定额计量规则增加工程量增加降排水：收集过程资料，按照定额计价

项目履约与大商务管理二、策划先行2.4、利润策划

—调整概算难度大，（利润策划案例2—青岛地铁通廊项目）坚持不懈

出效益策划金额1.96亿元通廊调概主要策划项策划项目21项质高致远

·

智新致胜ØØ

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø26次往返杭州6

次往返北京29次往返济青11次现场办公

2

次去经规院

项目履约与大商务管理

质高致远

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智新致胜二、策划先行（利润策划案例2—青岛地铁通廊项目）2.4、利润策划

—调整概算难度大

，

坚持不懈

出效益历时一年半经历八次调整

项目履约与大商务管理二、策划先行2.4、利润策划

—调整概算难度大，（利润策划案例2—青岛地铁通廊项目）坚持不懈

出效益概算增加1.74亿通廊概算调整情况质高致远

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智新致胜25.38%税费策划背景通廊为简易征收项目，地铁为一般计税项目，通廊高税率物资可签在地铁项下，充分利用，

增加进项税，减少税负。效果通廊钢筋、模板、外加剂等高税率（17%）物资共计结算在地铁项目3916.89万元，增加进项税569.12万元，大大减少税负。实施①掌握税务稽查尺度，控制比例，风险可控。②通廊高税率物资签订地铁合同，结算与发票办理在地铁项下。

项目履约与大商务管理二、策划先行2.4、利润策划

—税务策划（利润策划案例3—青岛地铁通廊项目）质高致远

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智新致胜

项目履约与大商务管理二、策划先行

（利润策划案例4—滨州G228项目）2.4、利润策划

—精准定位

，

主动

出击根据公司发展需求，

结合不同业态的特点，

精准项目初期定位，

在项目工可编制、初设批复阶段深入对接，了解信息，

提前策划，由现在中标以后被动策划转变为主动出击，

引领运作。滨州G228套儿河大桥

世界第一跨刚构桥质高致远

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智新致胜项目点多面广，小区、道路在老城区全面施工，项目各部门积极联动，全员管理

项目履约与大商务管理二、策划先行考察资源，优化保障除公司优势资源外，

项目针对地材相关类物资重点进行了供应商资源考察发掘特点，

重点策划充分发掘项目特点，

对围挡使用及管理、沥青铣刨等重点策划及管理2.5、招采策划

—

多考察

，

重策划

，

强管理（招采策划案例1—滨州市政项目）质高致远

·

智新致胜部门联动，

强化管理理供应商资源充分发掘，

破除垄断半垄断性沥青混凝土、水泥稳定碎石资源，针对性突破，

资源开发储备范

围东至东营、北至沾化优势互补，降低采购成本考察过程中，发现供方需求，明确我方优势，优势互补，

降低采购成本

项目履约与大商务管理二、策划先行联合采购，快速保障公司联采提前考虑项目物资清单发挥公司优势资源，保障项目快速开展地域性资源，针对性开发运费占比较高的钢筋混凝土管，通过地方资源开发采购成本二次降低10%2.5、招采策划

—

多考察

，

重策划

，

强管理（招采策划案例1—滨州市政项目）质高致远

·

智新致胜理2.5、招采策划

—

多考察

，

重策划

，

强管理Ø

滨州市沥青混凝土、水泥稳定碎石处于半垄断状态，且以预付款、现金销售为主Ø

滨州市恒基远业两个场站分布于滨城区东外环和西外环，占据滨州市区沥青混凝土、水泥稳定碎石供应的

70%，价格强势Ø

充通过市场考察，滨州公路工程总公司在滨北、高新区设有南、北生产基地，

且2019年4月完成转企改制，

具有开拓市场需求；

同时具备沥青热再生设备，项目有铣刨料，

可优势互补Ø

通过供应商资源引入，破除垄断降低采购成本情况下，较好的保障了项目现场物资供应物资名称

规格型号二轮投标价

定标价价差率含税单价

含税单价沥青混凝土AC

-

1

3

细粒式4

80

.

2

54

408.

0

0%沥青混凝土AC

-

1

6

中粒式4

70

.

0

84

309.

0

0%沥青混凝土AC

-

2

0

中粒式4

59

.

9

14

189.

0

0%水泥稳定碎石水泥：

5

-

6%1

94

.

3

61

7013

.

0

0%水泥稳定碎石水泥：

3.

5

%1

89

.

8

41

6

2

.

9

214

.

0

0%月付70

%垫资8

个月2020年7月27日沥青混凝土供应物资名称规格型号施工区段供应量（t）渤海十路(黄河二路(黄河二路(

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智新致胜H5-H8）1178.68(C1-H1)212.71B7-B9

）1776.44B9-B11)1667.47总计4835.3二、策划先行

（招采策划案例1—滨州市政项目）沥青混凝土AC-13沥青混凝土AC-13细粒式细粒式

细粒式沥青混凝土AC13细粒式

渤海九路沥青混凝土

AC-13-2.5、招采策划

—

多考察

，

重策划

，

强管理Ø

项目14条道路，

31.4公里，需全封闭施工，

围挡成本投入较大Ø

新采购彩钢板围挡140元/米，围挡拆倒按照45元/米*次，采购与周转价差95元/米；

围挡周转使用产生管

理效益非常可观Ø

结合项目施工特点，

项目部针对道路施工合理规划分期施工，最大程度强化围挡内部周转、减少一次性采

购量；截止2020年7月15日，项目围挡完成3批次周转使用，累计发生周转量48689米*次，

采购与周转价差462万元。Ø

围挡入场及周转收方，由商务工程师、材料工程师、专业工程师安全工程师共同完成，

并形成收方记录日期物资

名称规格

型号计量单位数量使用部位联合验收人验收人备注2020/03/25围挡现场

倒运米*次1030.5渤海八路长一-黄

四潘凯、刘晓

涵张文辉343.5块*3m2020/03/25围挡现场

倒运米*次2172黄河二路B5-B11潘凯、王杨张文辉724块*3m2020/03/25围挡现场

倒运米*次952.5渤十长一、渤十

H3-H5潘凯、李攀

科张文辉317.5块*3m2020/04/01围挡现场

倒运米*次547.4渤海八路H7-H8杨忠衡、王

焕仲高纯195.5块*2.8m2020/04/01围挡现场

倒运米*次270.2渤海八路H6-H7杨忠衡、王

学鹏高纯96.5块*2.8m2020/04/01围挡现场

倒运米*次11.2渤海八路H4-H5杨忠衡、覃

胜林高纯4块*2.8m2020/04/01围挡现场

倒运米*次159.6渤海十路H6-H7杨忠衡、叶

尔森高纯57块*2.8m2020/04/01围挡现场

倒运米*次277.2渤海十路H7-H8杨忠衡、叶

尔森高纯99块*2.8m2020/04/01围挡现场

倒运米*次1038.7渤海十路H5-H6杨忠衡、李

攀科高纯351块*2.8m+13块*4.3m2020/04/08围挡现场

倒运米*次543.2黄河二路B11-B12鲁峰、舒川吕青山194块*2.8m2020/04/08围挡现场

倒运米*次546黄河二路B12-B13鲁峰、舒川吕青山195块*2.8m

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智新致胜二、策划先行

（招采策划案例2—滨州市政项目）统一思想、目标一致服从大局，

为人为己01重视每个节点，提高意识、坚定

决心，统一思想，

从作业班组到公司领导目标一致。解放思想、履约为先02交叉作业多，

施工条件不理想，见缝插针，不等不靠，服从大局，坚持“与人方便、与己方便”的理念。优化资源、超前配置03摒弃与业主索赔等观点，

解放思想，以目标为导向。加强引领、重视服务04建立以生产为主线意识，前期优化资源配置，整合多方资源制度先行、明确考核05对于第一次合作的队伍，项目加强引领，

快速融合，坚持服务意识，注重人文关怀。06坚持各层级计划管控，明确落实各项例会、检查制度等

项目履约与大商务管理

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智新致胜三：

以生产为主线3.1、

明确主要思想“3·30”地铁主体结构封顶定期就阶段性进展进行

总结分析，就成功之处

和不足之处进行深入剖

析，为下一步积累经验，

提振士气。

项目履约与大商务管理

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智新致胜重点关注履约推进过程中的

重点、难点，戒除畏难情绪，组织项目班子对重大事情专项专议，

突破常规，集中优

势资源助力履约。04以身作则

。5靠前指挥每天现场调研施工进度

及存在问题，靠前指挥，

发挥自身能动性，同时以身作则，带领团队冲

锋在前。针对红岛火车站大兵团

作战特点，见缝插针，

不等不靠，服从大局，坚持“与人方便、与己方便”的理念。三：

以生产为主线3.2、坚持主线不动摇提高意识、坚定

决心，统一思想，

全员联动，以完

美履约为目标。思想造势氛围烘托（生产案例—青岛地铁通廊项目）定期复盘总结经验03重点盯控专事专议02服从大局为人为己青岛地铁通廊项目受济青高铁与青岛地铁双重管理，

因青岛地铁8

号线工程位于济青高铁红岛站正下方，地铁建设情况与济青高铁能否实现2018年年底顺利建成通车息息相关，业主青岛地铁集团、济青高铁公司于2018年1月底同时制定并下发了3月30日完成主体结构封顶的节

点目标。

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智新致胜三：

以生产为主线3.2、坚持主线不动摇（生产案例—青岛地铁通廊项目）（双重政治压力）工序多剩余主要工序：负二层筏板钢筋、混凝土--中板钢支撑拆除--盘扣架搭设--中板钢筋、

混凝土--盘扣架搭设--顶板钢支撑、混凝土

支撑拆除--顶板钢筋、混凝土

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智新致胜任务重剩余工程量：

土方3000方、钢筋2500吨、混凝土9000方、模

板8000平、脚手架40000方ABC工期紧有效施工时间：40天（含春节)三：

以生产为主线3.2、坚持主线不动摇（生产案例—青岛地铁通廊项目）自收到节点工期，项目部立即梳理策划，编制详细施工组织计划，

减小工序衔接对工期的影响；

细化节点工期，化整为零，

逐个击破，确保整体节点。

项目履约与大商务管理

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智新致胜三：

以生产为主线3.2、坚持主线不动摇（生产案例—青岛地铁通廊项目）夜间值班表面对高难节点，按照施工计划，

明确资源配置，

从“人、机、料、法、环”各个方面提前部署，作出如：增加现场劳动力配置、增加2台塔吊、物资提前准备充足、制定每日早、晚交班会制度、规划机械设备运行线路等安排

项目履约与大商务管理

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智新致胜三：

以生产为主线3.2、坚持主线不动摇（生产案例—青岛地铁通廊项目）增加现场劳动力配置“3·30”节点完成后，

项目荣获中建指挥部通报表扬和地铁业主30万元现金奖励，

以及各大媒体的广泛关注。彻底扭转地铁业主对项目的看法，鼓舞了项目部全体成员的信心，在后期的各项评比活动中，

均

名列前茅，并多次获得高铁及地铁相关上级单位奖励。

项目履约与大商务管理

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智新致胜三：

以生产为主线3.2、坚持主线不动摇（生产案例—青岛地铁通廊项目）数据分析

中心模块项目创建出基于GIS+BIM的一张图市政管网智慧施项目管理系统，

融合了工期、商务等各种要素于其中，创新性的加入了现场打卡、

BIM模型等多项内容，

极大的提高了项目管控能力，解决项目点多面广的问题。质高致远

·

智新致胜（技术案例—滨州市政项目）

项目履约与大商务管理四：

以技术为引领4.1、技术创新助推履约基于的道路管网施工项目管理系统卫星图风格主界面GIS针对施工过程中出现的问题，项目进行总结，

优化技术交底，重点突出亮点做法及缺陷警示。对质量问题突出的检查井、雨水口、预制雨水箱涵进行全覆盖BIM交底,对轻型井点降水进行现场教学交底，

拍摄视频交底,丰富交底模

式。

项目履约与大商务管理四：

以技术为引领4.2、创新交底模式

BIM还原现场（技术案例—滨州市政项目）质高致远

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智新致胜02落实体系不定期组织专业工程师、分包单位

就质量问题进行整改落实，强化现场

质量意识。03保障体系确保商务、物资的保障体系，确保

商务价格合理，保障进场物资合格。

项目履约与大商务管理四：

以技术为引领01监督体系盘活技术、质量体系所有人员执行技术复核，质量巡检制度，充实质量管理力

量，构建项目大的质量监督体系。4.3、坚持质量底线--全员参与

，

理清职责（技术案例—滨州市政项目）质高致远

·

智新致胜01

混凝土检查井替代砖砌检查井传统砖砌检查井施工速度较慢，

且容易发生污水串流，

项目通过优化，将砖砌检查井变为混凝土检查井，预制拼装操作便捷，

有效提升了小区施工进度，降低了工期成本。

项目履约与大商务管理四：

以技术为引领4.4、精研施工工艺降低成本投入滨州受平原地势影响，小区管道埋深较浅，为解决管道承载问题，常规采用混

凝土管材，

项目通过优化，使用钢带增

强HDPE管材+面层配筋加固，解决了混凝土管道安装进度慢的问题，同时保障工程质量与安全。面层配筋+钢带增强HDPE管材

02（技术案例—滨州市政项目）质高致远

·

智新致胜替代混凝土管材

1 4碎石换填

项目履约与大商务管理四：

以技术为引领4.5、优化方案升级

，

差异竞争优势现场施工中工程部对接监理确认现场地基承载力不足，

在后续施工中换填碎石并留存影像资料和现场确认资料；商务部对上计量中以图纸和现场测量记录为依据计量碎石换填，增加效益；合同清单中碎石换填的利润率为45%，

原图纸中沟槽

底部并没有设计换填碎石；技术部沟通设计，

图纸中明确地基承载力不足

的地方要换填60cm碎石；（技术案例—滨州市政项目）质高致远

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智新致胜32队伍不听我的，价格没跟商务谈拢盈利是商务的事我不知道合同里怎么说的该不该给我不知道，你先干，

回头找商务谈算了吧，天天报这些，业主也不一定给，要报你们自己报吧

项目履约与大商务管理

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智新致胜02.懂商务有用01.懂商务有趣

03.懂商务提升人人都是成本管理者

人人都是利润创造者五：

以创效为根本5.1、氛

围营造

，

全员商务u四个工区单独进行商务策划，合计策划项141项，策划金额43398万元，占合同额的23.62%u已实施和正在实施的有113项，已实施金额5967万元，占已计量金额的19.89%u签订工区责任书，

各工区单独考核策划开展情况，

商务例会及时纠偏。序号工区策划项数量策划金额合同额（不含税）上缴利润率1一工区351189424427万元21.47%2二工区36857617612万元21.47%3三工区351074762800万元50.51%3512181711835合计14143398176022万元43.57%

项目履约与大商务管理五：

以创效为根本5.2、工

区责任管理

，

工

区独立核算签订工区责任书工区考核管理办法工区商务策划责任分解表（创效案例—滨州市政项目）质高致远

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智新致胜策划实施思路

项目履约与大商务管理

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·

智新致胜

留存影像资料，

商务部留存图纸工程量不明确清单项的现场测量记录。

■夯实基础（创效案例—滨州市政项目）■统一标准针对此类项目，

需多次组织实施策划会，宣贯策划内容，

制定实施策划

方案，

形成书面文件，统一施工标准。■高效确认

五：

以创效为根本5.3、理清思路

，

明确分工

形成默契，

减少去现场的次数，争取一周去一次，一次签一周。

此类项目对上需要确认的工程量较多，

与审计监理建立互信，

加强沟通，技术部负责设计变更资料流程、施工方案的编写及确认，

工程部针对性现场施工过程中严格管控分包，确保按照实施策划方案施工。02010403■明确分工PART4项目低成本运营管理全面推进低成本运营商务管理质高致远

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智新致胜完善体系物资管理一：全面推进低成本运营“人人都是成本管理者、人人都是利润创造者”全力推进项目低成本运营管控商务策划物资管控采管分离出效益，

过程管控降成本低成本运营

项目低成本运营管理

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智新致胜分供结算加强过程联动，确保工完账清验工计价打破常规，重点突破，

确保确权分包签证源头把关，提升管理融合联动，全项目周期跟踪。在公司完整的体系建设下，项目要根据自身的

管理特点健全完善项目自身体系，

尤其是点多面广的项目，各个业务

部门自身完善的体系建

设才能有利于项目整体

往前推进。同时重要岗

位做到A、

B角，避免出

现人员岗位变动造成工

作无法推进的情况。

分包签证制度

分包报量制度

分供招采制度现场收方制度

总包计量制度

甲供材即时反馈制度

1.浇筑玩砼、铺完水稳和沥青后即时反馈材料节超情况；2.每月对四个工区的各个队伍甲供材节超

情况进行通报，

在报量中扣除甲供材扣款。

项目低成本运营管理

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智新致胜1.线上流程按照《分包经济签证（含扣款）操

作说明书》2.事前申请，过程记录，

完工反馈以公司报量表格为基础明确各部门审核

时间节点、签署意见时的注意事项、工

程量计算书格式商务

管理

体系固定收方流程，统一收方表格和方式，统一管理标准按照公司《分供招标操作指引（2021

版）》执行1.统一算量表格，

统一算量标准2.按照时间节点完成对量、签字盖章二：

完善体系建设当地队伍

多为首次合作背

景适时划分将工作面划分权力掌握在项目部手中，发现分包存在风险，

及时划分工作面。优胜劣汰每周进行考核，连续三次被评为最后一名的队伍进行清退。人材机统计每日统计分包人材机，

对分包进行成本跟踪、核定、分析，

为反索赔做好准备。坚守底线转包是最大风险

，严禁分包再分包是底线，一经发现，坚决清退。

项目低成本运营管理

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智新致胜施工门槛低分包队伍多三：

商务管理3.1、优胜劣汰

，

掌握主动04020103关系复杂

项目低成本运营管理

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智新致胜三：

商务管理3.2、月度报量

，

养成规矩不熟悉多宣贯多催促多帮助不积极不专业措施措施措施分包报量制度交底已完成的分包报量02签证制度针对项目情况制定分包签

证制度，明确签证流程，多次对签证制度进行宣贯；OPT4ION严格收方严格执行收方制度，当天收方当天算量，月度报量中分析各分包范围的主材消耗情况。

项目低成本运营管理

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·

智新致胜合同管理前期深入学习相关经验，

分包合同中工作内容全

面，有效控制了签证数

量；过程管理建立签证群，事前申请，事后反馈，完工2天内

办理完成，做到签证的

全过程管理；签证管控难点基础设施项目点多面广战线长，零星用工发生频繁且确认难度大三：

商务管理3.3、分包签证

，

当周办理OPT3IONOPTIONu14条道路535个小区，同时施工的有12个路段和40个小区，

平均每人每月完成约70份收方记录u小区作为单体工程施工过程中不进行报量，完工后再进行报量，

报量时商务工程师根据报量资料编制工程量确认单，让分包对小区工程量进行确认，

一次性锁定劳务成本，

把资料归档u如分包对工程量无异议却拒绝盖章，

商务部及时通知工程部，暂时不给分包划分新的工作面。

项目低成本运营管理

质高致远

·

智新致胜三：

商务管理3.4、过程管理

，

注重资料（商务管理案例—滨州市政项目）完工小区产值确认单部分现场收方资料完工小区工程量确认单总包计量流程复杂次计量需要经过监理、审计、项目公司、住建总包计量份数多按照各个地块和道路单独上报，

共计57个单体工程，

最多的一期上报37份报量付款审批流程长人签字工程部对接监理，商务部对接审计，商务经理和项目经理对接项目公司和住建局领导分工明确分层对接119确权率现金流余额（万元）13901总包计量情况截止到9月完成总包报量175份，

共计15期计

量，

累计计量金额100395.65万元

，

累计发

生成本83699.08万元

，确权率119%

，现金

流余额13901万元

项目低成本运营管理三：

商务管理3.5、总包计量

，

回收资金（商务管理案例—滨州市政项目）质高致远

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智新致胜u本项目点多面广各分包单位水平参差不齐，各专业工程师管控尺度不同u项目班子和工程部、商务部、技术部主要管理人员组织召开实施策划会，道路组织两次，小区组织三次，制定和完善了实施策划方案，

形成书面的文件统一施工标准质高致远

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智新致胜（商务管理案例—滨州市政项目）

项目低成本运营管理三：

商务管理3.6、精细策划

，

保证落实道路实施策划会小区二次实施策划会道路策划实施方案小区实施策划会小区过程资料留存明细小区策划实施方案按工区分别签订责任书，

单独进行考核，每月经济运营分析会工区经理汇报各工区成本管控亮点、商

务策划落实情况、目前存在问题、以及下一步的纠

偏措施，加强项目全员的商务意识。质高致远

·

智新致胜（商务管理案例—滨州市政项目）

项目低成本运营管理三：

商务管理3.7、全员参与

，

及时纠偏每月组织项目经济运营分析会，对各工区成本管控、策划实施、材料损耗等方面进行通报，营造良好的

商务氛围。工区经理进行汇报经济运营分析会汇报运营情况签订工区责任书0102评比事项评分标准确权率（20分）确权率达到140%及以上得20分，每少5%扣2分，每多5%

加1分，

最多扣20分，加分无上限。利润率（10分）达到项目责任利润率得10分，每少1%扣1分，每多1%加1

分，最多扣10分，

加分无上限。总包签证（10分）1、发生总包签证内容，未及时组织5方现场现场签认，

扣

1分；2、总包签证编制完成后3天内未完成监理签认工作，每发生一次扣1分；分包报量（10分）1、未按照收方要求及时组织四方现场收方，每次扣1分；

2、收方过程中发现未按项目部要求做书面或口头的技术交底，

发生一次扣1分；3、收方后，实际工程量超出技术交底且无情况说明或补充交底，没发生一次扣2分；4、分包月度报量资料签字草率，

不负责任，每次扣1分；分包签证（10分）1、签证发生前未在签证群中申请，每发生一次扣1分；2、签证内容属分包合同内工作内容，

每发生一次扣1分；

3、签证未及时上报，每发生一次扣1份；4、签证格式有误，费用计算错误等造成返回整改，每发生一次扣0.5分；扣完为止。分包索赔（10分）无分包索赔得10份。出现一起分包索赔事件视情节扣2-5

分，如能根据影像资料、工长日志等资料处理好分包索赔

加3分。制定制度--针对此类项目点多面广的特点

，制定工区考核制，每月经济

运营分析会对各个工区进行考核。指标分解--将确权、利润率两大指标分解到各个工区，

各工区单独进行

考核，

不吃大锅饭。细化落实--将总包签证、分包报量、分包签证、分包索赔、物资计划、材

料损耗等情况细化落实到各个工区，

通报完成情况，

形成良性循环。质高致远

·

智新致胜（商务管理案例—滨州市政项目）

项目低成本运营管理三：

商务管理3.8、全员参与

，

及时纠偏工区考核评分表工区考核管理办法采管分离严格执行公司采管分离制度，充分调动物资、商务人员积极性强化内部调拨本项目现场队伍多，同时展开工作面多，施工过程中加强对各家队伍之间物资调

拨使用，

提高物资使用效率注重现场管控本项目队伍多，场地受限，

过程中全员联动，共同加强物资的现场管控力度

项目低成本运营管理

质高致远

·

智新致胜四：

物资管理4.1、强化管理手段Ø

协调统一管理

整合资源优势：

战略合作、Ø

推动系统联动

保障物资供应：

计划前置、保证库存Ø

充分调查比选降低采购成本：

市场考察、价优量足

Ø

加强动态管控，

实时掌握市场行情：随行就市、适时调整

项目低成本运营管理

质高致远

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智新致胜充分调动物资、商务人员积极性，积极参与市场考察，过程加强沟通，采购价格充分对比，

付款方式灵活调整，实现采购效益最大化。累计进场钢筋总量7.5万t

，

混凝土总量36万m3

，

盘扣架7347.73t；

采购效益率9.77%。（物资管理案例1—青岛地铁通廊项目）四：

物资管理4.2、采管分离Ø

现场队伍多，

高峰期同时在施主体队伍8家，项目部加强物资领用管控，

实时掌握队伍使用

情况，

系统联动；Ø

与工长共同组织队伍间盘扣架调拨使用197批次，

累计调拨1728.07吨，

减少退场整理打包

费用35万余元；Ø

组织模板调拨使用12批次，

增加周转使用近20000平。

项目低成本运营管理

质高致远

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智新致胜（物资管理案例2