【浅析我国家族企业内部控制环境存在的问题及完善对策研究-以旺旺集团为例8100字（论文）】

我国家族企业内部控制环境存在的问题及完善对策研究—以旺旺集团为例TOC\o"1-3"\h\u1210一、引言 1803二、家族企业内部控制环境现状分析—以旺旺集团为例 212570（一）公司简介 26164（二）公司的组织架构 22873（三）公司的财务状况 22432（四）内控制度存在的不足 4224551.内部控制运行机制缺乏 4249222.内部审计监督制度不完善 414664（五）其他财务管理制度存在的不足 576621.权责不明 525292.实时性缺陷 568533.操作性缺陷 5170374.资金管理存在的问题 67725三、我国家族企业内部控制环境存在的问题 619731（一）财务管理机构存在的问题 6144011.机构职能不清 672352.机构定编不足 76155（二）财务管理人员队伍存在的问题 792091.集团财务人员职能定位不明确 7241422.财务人员业务素质较低 8166793.财务人员绩效考评机制医乏 87811四、优化家族企业内部控制环境策略 9615（一）明确各级财务机构职责 9311681.旺旺集团财务部职责 996862.各级子公司财务机构职责 914754（二）强化财务人员队伍建设 927581.招聘把关严格 9132332.岗位分析准确 10240873.入职后培训规范 1016612（三）强化审计监督制度 11159211.日常内部控制审计 11128342.预算管理审计 1115349（四）强化资金管理方式 11127931.资金计划 1120862.内部贷款管理 1117634五、结论 1222802参考文献 13一、引言内部会计控制理论已在各个行业中引起广泛关注，并像家族企业一样，广泛用于生产和商业中。在许多国家，家族企业是私营企业，一半由中小企业所有和控制。据《财富》杂志统计，在世界500强公司中将近37%的企业都是家族企业，比如由宝马、福特、现代、索尼、三星和沃尔玛等。近年来，中国家族企业已成为中国经济的重要组成部分，优势独特，发展迅速。根据中国民营经济研究会的一项研究，家族企业至少占中国民间经济的90%。在福布斯2019年的榜单中，全球100家最大家族企业榜单就包括了中国香港李嘉诚家族的和记黄埔有限公司，台塑石化公司和台湾化纤有限公司。美的集团，碧桂园集团和新希望集团在A股（上海和深圳）和香港联交所上市，是中国的百强企业。据统计，全球500家领先家族企业的年销售总额为6.5万亿美元，员工总数为2100万，平均员工人数为42,000。然而，随着家族企业的不断发展，许多家族企业发现了越来越多的劣势。除了少数在社会主义市场竞争中保持活力、能够跟上步伐、坚持制度创新的企业外，大多数企业仍然没有管理规定、薄弱的内部会计控制和纯粹的家庭环境。这些家族企业的平均生命周期通常不超过7年，很难成长。中国家族企业的兴衰对中国的经济发展和国家繁荣至关重要。现在，大多数关于家族企业内部会计的研究还很肤浅和不完整。本文结合实践经验，对家族企业内部审计提出了适当的措施，使其更加合法化和规范化。内部控制和监督已成为家族企业文化不可或缺的需要，慢慢成为家族企业文化的重要一部分，所以，家族成员和员工都能从清晰地认识公司，和睦共处。以此为使命，促进家庭内部会计控制的健康发展。二、家族企业内部控制环境现状分析—以旺旺集团为例（一）公司简介旺旺集团是由宜兰食品工业有限公司发展而来，始建于1962年，当时以生产罐头食品为主。1983年在与日本三大米饼制造商之一的Iwazuka达成技术协议后，米饼市场开始壮大。1987年，旺旺商标在大陆注册成功，成为第一家在大陆注册该商标的台资企业。从1994年开始，该公司正式迈进大陆市场，在湖南开设第一家工厂。旺旺集团遵循“命运、信念、团结”的经营理念，努力向成为“面向消费者的食品王国”进发，朝着“中国第一、中国第一”的目标不断奋斗。（二）公司的组织架构旺旺品牌有着广泛知名度和美誉度。目前,旺旺在中国大陆共投资设立了34个销售分公司，356个营业所。通过对旺旺集团的相关文献收集整理，笔者将具体公司组织架构绘制为图2-1。图2-1旺旺集团组织结构图（三）公司的财务状况公司财务分析中常用的一项重要数据是财务报表和财务数据。一家公司的财务状况不但能够把当前的经营状况和实时现金流反映出来，还能够预测其未来的增长前景，有利于提高公司财务业绩，显着改善公司经营状况。旺旺集团的财务状况如表2-1所示:表2-1旺旺集团近三年财务数据项目名称201720182019货币资金（元）存货（元）应收账款（元）资产总额（元）流动负债（元）负债总额（元）股东权益（元）主营业务收入（元）主营业务成本（元）三大期间费用（元）利润总额（元）净利润（元）1347644.5290040.799164.62762883058078321403928713589543945778.2809861.7244184.49220870.7413554681663623.225765993908.92935378163103961539627213957509946338.1785675.7251821.4930297.6216048491713469.1238404.6103494.929836438629515914408202154282362122109.61775308.1509747.520684414.573462571据表2-1可得，旺旺集团的利润总额和利润率都在逐年上涨。同时，在集团的三大期间内，主营业务成本和营业收入占三项主要费用的比例均有所下降。资产负债结构分析表明，旺旺集团的应收账款和存货非常低。近三年现金占总资产的比例为18%、10%和14%，表明旺旺集团在三年内增持了股权。也可以得出旺旺集团目前承担的经营风险逐渐减小，公司偿还短期和长期债务的能力有所提高。以上描述来自旺旺集团的一般财务数据，如果要系统地评估旺旺集团的整体业绩和财务状况，需要将过去三年的各种财务进行对比：表2-2短期偿债能力项目名称201720182019流动比率速动比率现金比率现金流量比率3.182.680.440.893.372.990.430.973.302.890.890.68以上四个标准主要用于评价旺旺集团的短期偿债能力。上表中当前的速动比率和流动性数据表明，旺旺集团可以直接偿还短期债务。旺旺集团在过去三年中经历了特别强劲的增长，涨幅达到2.68、2.99和2.89。但是，旺旺集团的现金比率发生了明显变化，在不断上升和下降之间徘徊，这表明旺旺集团的财务安排异常，资金安排不好。他们往往依赖银行贷款或家庭融资，融资方式单一不灵活，过度依靠于银行的贷款，导致理财方式和技术得不到提升。表2-3长期偿债能力评价项目名称201720182019资产负债率权益乘数32.452.0330.811.9338.292.10长期负债的偿付能力可以通过计算公司的资产负债率和权益乘数等关键指标来进行评估。旺旺集团资产负债率连续三年保持在40%以下，过去三年同比下降32.45%、30.81%和38.29%。根据国内上市公司的普遍状况来看，公司年负债率低于40%，这就表示公司的财务投入产出比在营运上是非常良好的。（四）内控制度存在的不足1.内部控制运行机制缺乏鉴于家族企业的性质，旺旺集团的管理活动和业务活动没有得到明确的划分，导致管理层必须接受业务部门的决策，没有形成权责分家的内部控制系统，部门中的每个员工都没有具有约束力的标准，无法实现自我监督管理。2.内部审计监督制度不完善在公司结构中，审计部门是实现公司实施内部控制目标的关键。不仅是专职审计部门，也是内部控制的重要一环。由于旺旺集团内部控制缺失，控制体系无法完成有效监管，其审计目标在很大程度上也是为了迎合了管理层，这就使得旺旺集团形成了低效率的内部控制体系运行，缺乏相关数据的收集，没有标准的内部控制报告。这就是为什么旺旺集团内部审计只是一个审计人员缺乏且素质低下的部门，这将无法在审计中发挥真正的作用。（五）其他财务管理制度存在的不足一个完善的财务管理系统必须要能够进行实时运行并可以实现自我恢复，同时，还要明确财务人员的权利和义务。综合以上分析可以得出，旺旺集团的财务制度是虽然看起来很丰富、完善，但在实践层面还存在着权责不清、欠缺及时性和操作性、资金管理不明等问题。1.权责不明目前，旺旺集团尚未明确界定财务人员的权利和义务，特别是集团总行财务人员的权利和义务。实力与责任的完美结合是一个好制度的基础。旺旺集团在主要领域对金融专业人士的权利和责任进行了集中了解，但是比较宽泛，只有大致的操作大纲，缺乏优化功能，具体的实施还有待完善。所以旺财集团内部的财务人员没有积极的工作机动性，而且经常同一个工作多人负责或无人负责的情况。在业务量最大的债务管理中，往往会因为担保人的避让而无法完成债权的收放等交易。2.实时性缺陷旺旺集团在2005年仅收集了一次财务数据和信息，仅在2017年对财务数据进行了整理和汇总。在此期间，集团进行了子公司上市、国外业务扩张、产业多元化发展等规模优化和扩张。从业务规模和经营规模的扩大来看，现行的公司财务制度已不适应当前的发展规划，财务制度存在诸多滞后现象，需要高度关注和及时控制。3.操作性缺陷旺旺集团的财务系统在很大程度上是通用的，但是由于缺乏对当前业务的培训，操作性太低，不太可行。比如，在应收账款的管理和催收中，旺旺集团的财务管理系统不仅制定了账款的可靠性和有效性，但是对应收客户账款的入账方式并未详细提及，比如应收账款的登记、应收账款的真实性、应收账款追回管理等。财务系统的效率不强，因此财务系统只能是表层的，不能帮助解决公司的财务问题。4.资金管理存在的问题（1）筹资能力低资金筹备能力的高低直接影响公司的整体经营和发展规划，筹资能力和筹资方法也是公司财务部的主要工作之一，这关系到公司的整个财务管理和发展。旺旺集团2017年公布的财务数据显示，财务活动产生的现金流量净额为136,361.20万元，2018年为229,264.87万元，资金来源负变动达94.6%，资金能力正在逐步下降。旺旺集团的资金渠道相对简单，主要依靠日常经营、金融投资来产生现金流。咋全球经济低靡，金融风险逐步增大，银行放贷趋势紧缩的情况下，企业利润率始终处于压力之下，并且根据初始融资方式可能会出现波动。（2）内部贷款款管理不严旺旺集团内部信贷管理依然薄弱，借款监督体系不完善，加大了资金回收风险。面对经营活动中出现的其他企业或个人向集团进行筹资的行为，旺旺集团内部并未做出相关的明文规定，贷款的种类、金额、期限等直接由领导确定。内部信贷管理制度没有按照公司资产的制度来执行，不良贷款率的上升，显着降低了集团的资金运作效率，降低了内部存款单位的积极性。三、我国家族企业内部控制环境存在的问题在深入分析了旺旺集团目前的财务现状之后，旺旺集团现行的财务管理与会计控制进行分析，发现集团目前存在以下几点问题:（一）财务管理机构存在的问题1.机构职能不清旺旺集团的财务人力资源管理和财务工作是分开的。虽然这有效地阻止了金融专业人士为了追求自己的利益而造成对集团利益的损害，但它也不可避免地导致团队中职能定位的不明确。公司金融机构业务运作不规范，很多项目需要注册和重新管理，造成时间、人力、物力的浪费，资源利用效率低下。在代表公司召开的年度会议上，在对集团整体财务状况进行汇报后，相关部门的财务部门还对每个子公司和分支机构的编制集团财务状况进行了综合报告。总部介绍完毕后，需重复上述文件，并报告辖区内公司的业绩和经济进展情况。金融机构之间进行了不必要的投入工作。旺旺集团财务及子公司多次在财务报表中报告与主要公司和子公司存在的问题，但由于观点和意见不同，报告的内容往往存在差异，严重影响了报告的质量。2.机构定编不足旺旺集团财务部由独立的财务、资金和预算机构三个部门组成，但各部门的工作内容大相径庭，在财务管理上没有达到协调，在几个关键领域没有统一协调导致了职能的缺失。而且。由于人员结构过于简单，使得这些员工承担了所有的财务管理任务，但处理比较困难的财务任务的财务人员又较少。在一些重要位置不仅没有当事人负责，而且连人员定编都很缺乏，这导致了财务管理关键职能无法有效运作。旺旺集团机构设置人员分配如表3-1所示:表3-1旺旺集团财务部门设置机构名称机构工作人员配置财务部集团内部内部控制、全面预算管理、税务管理、日常会计处理、生产车间核算等工作三部门各设负责人1名，财务人员5-6名资金管理中心集团资金的筹措、收支等工作计划管理部负责集团预算管理、财务计划的编制等内容（二）财务管理人员队伍存在的问题1.集团财务人员职能定位不明确现在的问题是集团分配的财务人员所属岗位职能定位不清晰。通过向旺旺集团全资子公司派遣财务人员的方式了解关联公司的日常内容和财务管理，总集团能够做到同时监督和管理其联营公司，作为集团与其子公司之间财务信息的回应。因此，个人金融专业人士的专业和道德素质直接决定了集团与子公司之间的关系。就当前情况而言，直接派遣财务人员的做法有些不合适。由于一些金融专业人士在决策上有很大的自主权，并且他们作为旺旺集团的财富管理代表，为了反映其工作能力，他们经常进行错误的财务分析和报告，直接影响了分行财务管理数据的质量。同时，由于财务人员职责的不明确，经常与分行管理层争夺经营权，使分行股东不悦，被排除在决策和管理之外。目前，旺旺集团普遍存在财务管理混乱的问题，因为每个财务人员的职责不明确，这直接影响了财务团队的整体工作效率。2.财务人员业务素质较低截至2017年，旺旺集团拥有超过400名内部财务人员，主要包括大学及以下学历。在工作时间方面，从业人员工龄不足三年的占比达到41.8%，集团财务人员变动频繁，专业技术水平较低。具体数据见表3-2和3-3：表3-2集团财务人员现状工龄职称学历三年以下三年以上无初级中级本科以下本科研究生42%58%60.50%15.50%24%57.50%37.50%2.50%表3-3旺旺集团主要财务人员基本情况财务岗位年龄段（岁）人数（集团和各子公司）学历专业是否拥有相关财务从业资格证书财务总监40-6013大专经济有财务经理40-5513高中——有主办会计30-4012大专会计有办税会计40-5010大专财务管理有出纳25-3513高中——无存货管理35-4013中专工商管理无旺旺集团财务人员的专业技术水平低与该地区经济的快速增长密切相关。该地区的其他企业在创造就业的浪潮中蓬勃发展，显着增加了对金融工作者的需求。与此同时，毕业后重返金融行业的员工人数逐年下降，这使得招聘变得困难。3.财务人员绩效考评机制医乏由于旺旺集团尚未制定同步全面的员工绩效考核体系，人力资源管理体系可能无法发挥最大成效，导致岗位描述不明确、非标准化，绩效考核指标模糊不清等问题，使得绩效低下。就评价体系来看，缺乏评价指标和多重考核主体，使得预期效果不佳，没有什么参考效力。目前，分公司和子公司的财务人员也大多由本集团派遣，只对总行负责，但在员工能力考核时却并未考虑到这一点，导致权利与义务不平等。各级副经理可以对问责制施加压力，并任命财务官员造假财务事务，监督和管理职责得不到有效实行。四、优化家族企业内部控制环境策略（一）明确各级财务机构职责1.旺旺集团财务部职责在日常经营中，集团财务部需计算总公司费用，统筹协调各级子公司的财务工作，管理检查发现的违规行为并进行监测和消除，仔细检查预算支出，合理调整预算变动，准确反映旺旺集团的财务状况和经营成果，按照现行规定编制报告，定期分析和审计公司的财务活动，制定有效的固定资产折旧等。2.各级子公司财务机构职责各级子公司在进行公司的财务活动和日常报告时，要为子公司的决策提供适当的财务信息支持，严格遵守财政部批准的综合预算和各项账目，并按照集团财务部提供的资金使用权完全让子公司充分发挥独立自主的自由资金行使权。同时，预算变更必须完全符合公司的全面预算管理条例，定期、及时地了解子公司的经营和财务状况，并将其直接上报企业财务部。（二）强化财务人员队伍建设1.招聘把关严格虽然旺旺集团已经成为一个比较大的集团公司，但在招收和聘用财务人员时依旧存在着问题，他们倾向于直接聘用家庭成员，并且不对他们进行职业培训。旺旺公司想要从当前的形势走向现代化的政策转型，就需要制止这种局面的发生。财务人员的招聘必须受到严格的把控。在聘用财务人员时需要牢记如图5-1所示的几个重要因素。图5-1旺旺集团财务人员招聘内容在招聘财务人员时需要了解候选人的许多方面。在这个特定的过程中，旺旺集团必须通过不同的选拔方式，在网上审核选出适合公司财务状况的候选人。在笔试中，可以将公司日常财务状况作为试题，但要在不泄露商业秘密的前提下。在面试过程中，需要从第一人力资源部到最终财务总监的多个层级进行考察，以确保财务人员具备良好、专业的财务技能。2.岗位分析准确在聘用合适的财务人员之前，旺旺集团必须对公司的财务状况进行彻底、全面的分析，根据需要说明每个财务状况的财务情况，并结合所招人员的个人能力和专业水平，把他们放置在合适的岗位，确保他们的职业和技能相匹配。在这个特定的过程中，旺旺集团除了要优先处理重要的工作外，还应根据所需的财务知识，对员工的能力进行深入而全面的研究。对于技术和专业要求较低的职位，也要考虑专业水平、职业属性等诸多方面的财务要求。3.入职后培训规范如果旺旺公司把远大的战略目标看成是现代发展的一种理想形态，就目前的财务人员的水平来说是远远不够的。除了日常的财务活动外，旺旺集团还需要建立科学、现代化的财务管理制度，对公司的财务人员进行专业技能的培训，扩充人力资源，为公司储备人才。（三）强化审计监督制度1.日常内部控制审计作为公司内部审计的基础，旺旺集团的财务审计加强了对公司整体财务业绩、监督管理环境、财务信息的反应、传播和反馈，确保了旺旺集团的整体效率和控制。查看集团投资项目预算，跟踪项目资金管理、项目成本变化、项目进度和还款情况，以此来鼓励旺旺集团各级管理人员对公司日常管理制度的适当调整，确保旺旺集团内部控制健康有序发展2.预算管理审计旺旺集团需要联系重点审计项目进行具体预算目标的评估，以此来加强预算管理审计，利用最新信息技术定期进行专项审计，对预算执行情况进行详细分析，并准确、高效地上报给旺旺集团。报告正文应包括有关预算的各种指示，如债务人、项目进度、财务和税收的最终确定等已经过全面审计的项目。这样就可以完善旺旺集团各级管理体系，确保其所负责机构的预算执行符合公司发展方针。（四）强化资金管理方式1.资金计划基金管理现代化是旺旺集团财务管理模式转型的重要工具。目前，旺旺集团还将根据公司长期战略和当前财务状况编制多月基金计划，并持续不断地提交给公司财务部。财政部门将对这些计划进行监管，定期交由各级单位负责人审核分析，并最终签字后送至公司资金管理部。各级合作伙伴还应定期向资产管理部门通报下一阶段的资产计划。旺旺资产管理将对旺旺集团的资金进行全面审计，并进行挑拨和分配。旺旺集团财务管理部门按规定不会执行不可预见的任务，如果是出于业务需要，如需追加财务计划等，必须以书面形式向该部门提交申请，并由财政部进行批准。届时，财务部总经理将会批准一部分额外计划的资金。2.内部贷款管理旺旺集团是一家家族企业，其子公司的贷款会不时出现。作为旺旺集团的资金管理部门，自然要承担内部资金的管理和借贷，让内部贷款方便化、透明化。如果子公司需要内部贷款，必须以以基准利率为参考，按月计算利息，不能进行免费贷款。并且，内部贷款必须按程序走，要有严格的把关。子公司必须首先联系旺旺集团资产管理部，并提供资金用途的详细说明，以及信用声明，由子公司担保人签字盖章。只有在遵守各项内部借贷规定后，资金管理部门才可以发放内部借贷。五、结论最后，良好的内控环境有助于改善治理，能够有效解决治理不善、内控薄弱、腐败等问题。财务管理体系应具有低成本、高效率的特点。随着中国加入WTO，良好的内部治理是企业竞争力的重要保证。财务管理与内部治理的相互作用必将有利于中国企业的发展。完善会计内部控制是一个组织成长的重要条件，也是一个完整的内部控制体系，是纠正错误账户信息的基础。每个人都必须遵守国家的法律、法规和政策，只有良好的财务管理制度和良好的经营管理制度，才能保证公司的经营发展，提高企业管理水平，使内部会计制度有效运行，这是公司发展的重要保证。参考文献郭钰,安增龙.行为会计视角下的家族企业内部控制问题研究[J].中国农业会计,2016（2）.刘天君.论我国家族企业的概念及类型[J].广东开放大学学报,2015李梅.企业内部控制存在的问题及对策[J].生产力研究,2017（10）:96-99+103.王爱群,王璐,郝毅.高成长企业内部控制问题与对策[J].东北师大学报（哲学社会科学版）,2