文件筐测验题(含答案)

PAGE4-文件筐测验题与答案文件一、你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？答案：分析：这个问题是问你如何对代“老板的人”？如何识别人。“老板的人”也有真有假。一般真的“老板的人”不太会过早的给你出难题，因为他要和老板一条心。这个人事部主管很像是拉大旗做虎皮那种。所以你要把处理意见先向老板汇报，这样一箭双雕，既可以看出他到底是不是“老板的人”，也可以处理他。（考察分辨人的能力和解决问题的能力的题）

提问人可能会再问：我们公司没有章程，以前也从没发生过这样的事情，你怎么办？回答：我们可以就用这个问题的处理在公司形成一个章程，以后类似问题照此处理。

文件二、你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？答案：回答：这是一个新的经理到公司后最常见的情况，推行一个新的管理方案，不仅要得到老板的赞同，同时也要得到公司大多数人的支持。所以一个新方案的实施和推动要与高层老职员多多沟通，争取他们的支持。因为他们之所以抵制必定有各种各样的原因，如果是方案不成熟，那么要多听听他们的意见，必定他们在公司里的经验比新来的人多，而且应该让他们发挥更大的作用。分析：其实，这个问题是问你能不能融进公司的文化，怎么与老高层相处。如果你尊重老高层，而且适当的把功劳多给他们一点，你就能融进和他们处好。最后一句话“应该让他们发挥更大的作用”就是告诉提问者“要把更多的功劳让给老高层”，但你不能说的太直白了，这是讲话的艺术。（考察沟通能力的题）文件三、公司有名女工偷了同事10快钱，按单位规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意；人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？答案：分析：其实处理那个女工不是问题，问题是怎么处理好人事主管的问题。（考察解决问题的能力和分辨能力的题）

文件四、老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？答案：职工食堂是老大难问题。首先要做的是确立职工食堂是非赢利性质的、是职工的福利的载体的的原则。既然是职工的福利，那么公司就要出一定的钱来补贴食堂。但对承包者来说，他是以赢利为目的的，不赚钱谁也不会来承包食堂。作为顾客的职工因为是公司福利的享有者，他们要比一般意义上的顾客需要更多的了解职工食堂的运转。所以要设计一个好的商业模型，把职工的利益，承包者的利益和发包者的权利都结合起来。比如说，规定承包者从发包者处获得利益而不是从职工的菜价上赚取利益，承包者的利益与职工的满意程度挂钩，要有职工代表参加食堂的定期审计和监管。帐目财务全公开。分析：老板把难题推给你，同时也是给你一个显示才能的机会。公司的食堂也是一个生意，是生意就可以按美国这套做商业模式再做经营规划的办法。只不过职工食堂的生意赢利不是目标，而是要避免的，职工满意是第一目标。所以设计这么一个商业模式就是了。

这个问题，提问者是想问你处理问题的方式方法是什么，而不需要你讲如何具体处理“职工食堂”的问题。所以你要以“职工食堂”为例子讲你的商业思维方式：第一确定目标，第二构造模型，第三执行。如果你回答，我要把“职工食堂”承包给麦当劳，我要每天去视察一次，我要开职工大会，我要出黑板报。。。你就完了。（考察解决问题的能力的题）文件九、假定你是某合资电子公司的总经理，以下任务要求你单独完成：

今天是10月20日，由于停电所有管理人员已提前下班，你刚刚从本部回来，已经是下午五点。你的办公桌上有一堆文件，你最好在六点前处理完毕，因为你将去香港参加国际电子产品展览会，机票已经订好，司机六点来接你去机场，你10月24日才能回到你的办公室办公。你公司的主要产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，你现在可以开始工作了。

一：金总：上月销售部经理陈华离职之后，又陆续流失6名业务主管，销售人员数量严重不足，人力资源部至今没有补充到位，部门内士气低落、人心思动。部门内8名骨干业务主管今天联名要求三日内与您就销售提成额度问题进行沟通，此事如何处置，请指示。

二：金总：财务部赵杰在划拨款项时出现失误，造成较大损失，按规定应解除合同。现赵杰愿意由个人弥补损失，且赵杰的父亲是我们的重要客户，目前正面临签署明年的购货协议，销售部认为按规定处理赵杰会对协议的签署产生很大影响。此事如何处理？答案：总经理会和相关负责人商量一下，主要是了解一下事情，交待一下任务，至于解决方案是绝对不会由总经理先拿出来的；对于交代的任务应以建议为主；对于文件一，是否提高销售额度？首先，总经理应该思考这样一个问题：销售额度是否真的过低，几个主管的要求是否过高。我们可以从历史资料来看，销售员工的工资是多少，而公司对员工的业绩要求是多少，再看看现在员工的一个工资情况，员工工资低了是因为自身的业绩还是因为销售额度定低了？另外，考虑同行业的一个工资情况，再考虑市场的工资情况。如果说，工资额度低了，那就考虑提升额度，如果额度适中，提升额度与否还要看情况：可以考虑提升小额度以激发士气，以和几个主管之间达成一种妥协。其次，总经理应该考虑几个主管提出提升额度背后的原因是什么？员工士气降低，没有干劲，这导致了销售主管想通过提升销售额度的方式来激励员工。如果是这样一种情况，即使提升了销售额度也不能从根本上解决问题。那么，采取的策略应该是安排副总和销售主管一道解决这个问题，立场应该是统一的。建议策略是：了解员工的工作心态，多和员工沟通，找出员工不努力的一个原因所在；但是，考虑到自己只有一个小时的办公时间，了解员工的情况就不太现实，那可以这样做：直接下一个批文：业绩达到一定数量并且第一的业务主管可以升为销售经理；空缺6个岗位的业务主管由员工中产生，以员工的业绩以及为团队所做的贡献而定；对于销售经理和业务主管的试用期均为三个月。这一步主要为了稳定军心。再其次，限人事经理在3个月内找到一定数量的员工，并留意销售经理和业务主管的人选。

处理上述问题的关键在于要稳定军心，保证事情不会因为销售经理以及几个业务主管的离职向坏的方面发展。稳定军心的一个策略可以从上述提到的批文来考虑，但是，总经理在四天之后，应该花大力气和员工沟通交流以挽救员工的公司的希望，并留住员工和招进新的员工。如果企业真的形式一片大好“主要产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模”，那么第一个问题，也可以告诉市场部经理在这几天里和这些主管开一下会，让他们参与下来的计划，并且告诉他们好的远景，然后让他们把期望值报上来，同时告诉财务部和市场部协同做个市场促销的评估，给出一个比较能够保证企业稳定的提成方案，知会人事部尽快招人，同时给这些业务骨干一个较