sapssc解决方案(财务共享方案)

sapssc解决方案(财务共享方案)SAPSSC是近年来消灭并流行起来的会计和报告业务治理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享效劳中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、构造统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节约了系统和人工本钱，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素养较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只担当销售任务，而无简单的财务核算需求。适合建立财务共享效劳中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯效劳业；目前技术条件下不适合建立财务共享效劳中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。二，财务共享效劳中心概述 财务共享效劳中心〔FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC〕作为一种的财务治理模式正在很多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享效劳中心是企业集中式治理模式在财务治理上的最应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享效劳”〔FinancialSharedService，简称FSS〕最初源于一个很简洁的想法：将集团内各分公司的〔〕》500强公司都已引入、建立“共享效劳”运作模式。三，财务共享效劳中心优势与一般的企业财务治理模式不同，财务共享效劳中心的优势在于其规模效应下的本钱降低、财务治理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:第一，运作本钱降低。这可进展量化计算与比较，如分析一个“共享效劳中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过削减人员数目和削减中间治理层级来实现。假设“共享效劳中心”建立在一个的地点，通常本钱的降低效果更显著，缘由是：通常选择的地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享效劳中心”建立型的组织构造和制定合理的鼓励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。其次，财务治理水平与效率提高。比方，对全部子公司承受一样的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务效劳中心”拥有相关子公司的全部财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更简洁做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易供给相关培训，培训费用也大为节约，聘请资深专业人员也变得可以承受“；共享效劳中心”人员的总体专业技能较高，供给的效劳更专业。此外“共享效劳中心的模式也使得IT系〔硬件和软件的标准化和更变得更快速、更易用、更省钱。 第三，企业整合力量与核心竞争力提高。公司在的地区建立子公司或收购其它公司“共享效劳中心”能马上为这些建的子公司供给效劳。同时，公司治理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的关心功能通“共享效劳中心供给的效劳完成。“共享效劳中心”将企业治理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。第四，向外界供给商业化效劳。有些公司开头利用“共享效劳中心〔一般为独立的子公司〕向其它公司供给有偿效劳。例如，壳牌石油〔Shell〕建立的“壳牌石油国际效劳公司〔ShellServicesInternational〕每年约8～9%的收入来自向外界供给效劳四财务共享效劳中心缺点1、财务人员脱离业务，可能沦为关心岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法精准表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性状况表达出来；2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成原来说是格外廉价的，所以往往选择财务共享中心模式；3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享效劳中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成效劳意识冷淡，机关作风严峻；4、人工本钱不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等兴旺城市，同时财务共享效劳中心也设在这些城市。这些兴旺城市人工50%200%于西部城市反而增加了人工本钱。另一方面中国目前人工本钱相对于其他成原来说仍旧很低，财务共享中心的一台一般影印机往往够原财务人员一年的薪水；5、信息治理与信息系统本钱的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必需指派专人负责设计财务共享中心的信息治理模式及提升信息系统治理功能，这些花费都格外巨大，甚至给企业造成严峻的负担，更有甚者由于盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；6、巨大的税务风险及税务时机本钱。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优待政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优待时机本钱。7、财务共享效劳中心员工有可能沦为弱势群体，人员流淌率大幅度提高。财务共享效劳中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享效劳中心的定位。在一些企业中财务共享效劳中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一局部企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享效劳中心员工离职率较高。五，财务共享效劳中心的进展 随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、治理以及运营的优化则成为了冰山一角，渐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享效劳中心开头悄然风行……摩托罗拉、诺基亚GEABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享效劳中心。在各类共享效劳中心中，目前国际上最流行的就是财务共享效劳中心，通俗说就是财务文件治理外包效劳。所谓财务共享效劳中心，马上企业各种财务流程集中总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、掌握本钱、加强内控、信息共享、提升客户满足度以及资源治理等方面，都会带来明显的收效。随着财务共享效劳中心在欧美等兴旺国家的应用渐渐成熟，以及中国市场的快速成长与进展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项效劳的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包效劳建立了财务共享效劳中心。利用这一数字化财务治理平负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至治理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务治理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享效劳中心将对资源进展更有效的安排，避开了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享效劳中心之后，原先以录2556人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以依据实时的工作量变化敏捷地调配财务人员，满足准时处理的需求。由于财务共享效劳中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的进展格外快速。六，财务共享效劳中心给财务治理带来的变化财务会计与治理睬计的分别,是现代市场经济条件,财务会计工作主要是账务处理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,并符合各项规章制度的要求;治理睬计主要涉及企业理财,即为资金的筹措和运用供给决策依据。在共享效劳中心模式下,与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,使财务会计与治理睬计的分别成为可能。另外,在共享效劳中心模式下,对财务人员的要求不再,各地分公司都设有自己的财务部门,在掌握本钱的前提下,要求每个财务人员都生疏整套财务系统,中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比方应收账款一项,对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容,一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节这就如同工业化的流水线,降低了对每个流水线上员工的要求,即使是刚毕业的大学生,也能胜任。在大量节约人力资源及人力本钱的同时,还保证了操作的准确性和牢靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。七，如何推动财务共享效劳 作为一种型的治理模式,共享效劳的本质是由信息网络技术推动的运营治理模式的变革与创。在财务领域,它是基于统一的系统平台、建立共享效劳既是机遇也是挑战,任何生事物都面临巨大的挑战,率及本钱效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享效劳,如下因素格外关键一)实施共享效劳成功的最重要因素是有效的治理创和思维方式的转变,层经理和工作人员强有力的支持。(二)共享效劳在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的根底和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现ERP系统是保证共享效劳平台顺当搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,(三)财务共享效劳中心作为一个独立的运营实体,需要有一个格外好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系因此,共享效劳中心需要向效劳对象供给一个能为他们所承受的低本钱效劳,同时又需要在低本钱之上建立合理的价格体系。 治理是门艺术。任何先进的治理方法都要和自己公司的实际状况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用对财务共享效劳中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。八，财务共享效劳中心处理流程 “财务共享效劳”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享效劳中心，通过“共享效劳中心”向其众多的子公司〔跨国家跨事业部〕供给统一的效劳，并按肯定的方式计费，收取效劳费用，各子公司因此不再设立和“财务共享效劳中心”一样功能的部门。最典型的效劳是财务方面账务处理的效劳，称为“共享会计效劳〔SharedAccountingServic，是一种以事务性处理〔TransactionProcessing〕功能为主的效劳。还有一类“共享效劳”以供给高价值的专业建议为效劳内容，如税务、法律事务、资金治理等。从原理上来看，财务共享效劳中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创手段。通常在财务共享效劳中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。 下面以财务共享效劳中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享效劳中心的运作流程。在财务共享效劳中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享效劳中心全部本外币付款；员工报销专员，审核负责全部员工日常费用；供给商付款会计。在财务共享效劳中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。 第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进展初步整理，并在分公司通过全公司财务信息治理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由特地治理部门收集并寄往财务共享效劳中心。 务共享效劳中心在收到分公司单据后，由特地治理部门进展登记和分类并依据分类状况发送到相应部门。应付账款小组〔APTeam〕在收到凭证后进展逐一确认并在公司的财务系统中进展审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；假设审核不通过，应付账款小组〔APTeam〕人员用电子邮件或形式通知分公司相应人员进展联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，假设在应付账款小组〔APTeam〕人员可直接修改状况下应当要求分公司员工发送一份书面修改恳求。对于不能够由应付账〔APTea〔AP将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进展重批复.参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。九，财务共享效劳中心技术支撑需求财务共享效劳中心模式虽然具有很多优势，但这种模式并不适合于全部的企业，其有效运行需要强大的信息系统、治理模式和员工素养作为技术支撑。第一，信息系统支撑。财务共享效劳中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的进展，特别是“企业资源规划系统”(ERPSystem)的消灭，推动了“财务共享效劳”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享效劳模式可以跨越地理距离的障碍，向其效劳对象供给内容广泛的、持续的、反响快速的效劳。 只有通过IT平台来强化内部掌握降低风险提高效率才能实现“协同商务、集中治理。所以必需建立一个财务共享效劳的IT信息平台让分子公司把数据导入系统做到事前提示事中掌握事后评价可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行削减偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提例如外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特别报表等。也可以依据企业的进展速度等指标的增值分析，为公司战略进展供给准时正确的导向，依据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享效劳的模式是在信息技术支持下的治理变革只有利用现代的IT技术才能使企业集团的财务共享效劳真正落到实处。 务共享效劳模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的治理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和治理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与治理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严峻毁损着企业的核心价值时，传统的财务治理模式已经成为制约企业进展的瓶颈。这时，企业必需站在战略的高度上，进展自身的治理变革，在变革中寻求突破。 第三，财务组织变革。在共享效劳模式里面，必需进展财务组织构造的深度变革。治理变革以后，要求财务部门高效多维度供给信息满足企业治理与进展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权治理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的治理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反响迟钝、不敏捷、与业务分别。而财务共享效劳是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享效劳中心它同时吸取了分权和集权的优势摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向宽阔和纵深进展，让财务在共享治理中直接表达出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务治理，为各个部门、各项业务供给财务支持，对市场变化作出反响，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。 第四，财务制度与政策统一。假设没有一个统一的制度政策，即使进展组织架构改革，仍旧会消灭问题。所以必需要有统一标准的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门依据制度和政策去运营，并依据外部环境和内部治理的需要不断完善与改进。 第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求全部员工对流程对肯定根底的了解，所以在财务共享效劳中心建立初期应大规模对各地员工进展培训。同时，财务共享效劳中心模式下，远程沟通使得其对员工的沟通技术及力量提出了较高的要求。十，SAPSCC解决方案SAP