管理学 第8章 计划的实施

第八章计划的实施企业计划的实施方法1）目标管理2）滚动计划法

3）网络计划技术

4）企业资源计划……目标管理

美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出。我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。ManagementbyObjective，MBO又称成果管理，俗称“责任制”。

指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种方法。目标管理的基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。目标管理的基本思想每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标的性质YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·目标的层次性组织的远景（vission）和使命(mission)组织的战略目标组织的中期目标组织的短期目标组织的销售目标人力资源目标……企业存在的原因和理由对企业的前景和发展方向的高度概括，包括核心理念和未来展望。组织的远景（愿景）愿景就是企业的梦想，是对企业的前景和发展方向的高度概括。解决“企业是什么，要成为什么的基本问题”。管理大师德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：1、我们要到哪里去？

2、我们未来是什么样的？

3、目标是什么？

世界优秀企业的愿景迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司腾讯——成为最受尊敬的互联网企业华为公司——丰富人们的沟通和生活联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

组织的使命

在企业愿景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。使命是组织存在的原因。使命描述的是企业要做什么、为什么做及如何做的问题，明确了企业在实现愿景目标过程中必须承担的责任或义务，表达了对自身和社会发展所作出的承诺。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，为了从战略角度明确企业的使命，应系统的回答下列问题：

1、我们的事业是什么？

2、我们的顾客群是谁？

3、顾客的需要是什么？

4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？世界优秀企业的使命

迪斯尼公司——使人们过得快活微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。联想电脑公司——为客户利益而努力创新。

·创造世界最优秀、最具创新性的产品

·像对待技术创新一样致力于成本创新

·让更多的人获得更新、更好的技术

·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

经营者如何培养人才呢？当然有各种具体的方法，但最重要的是，要确立“这个企业的目的以及如何来经营”这些基本的原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念和方针如果明确，经营者和管理监督者就能基于这种理念和方针，达到有效率的领导；员工也能遵照这种理念和方针，判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被情势或感情左右，当然不容易培养出真正的人才。因此，经营者若想得到人才，先决条件就是具有确实的使命感和经营理念。另外，经营者还应该经常向员工解释他的经营理念与目标，使他们能够彻底了解。经营理念如果只是纸上文章，将是毫无价值的，必须使它存在于每位员工心中，融为一体，才会产生效果。因此利用各种机会，重复向他们说明，是有必要的。——松下幸之助谈培养员工

目标的性质YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·目标的网络性不同级别的目标组成一个相互联系的目标网络；主管人员要确保各个目标彼此相互协调，不互相矛盾；各级目标的制定要去其他部门相协调；组织制定目标时，必须要与其他约束因素相协调。目标的性质YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的。每个层次的目标，也可能是多种多样的。目标的性质YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·目标的可考核性目标制定的目的和作用是任务分配、自我管理、业绩考核、奖惩实施考核的途径是将其量化我要好好学习我要在每个学期的考试中都要取得全班前5名的考试成绩，并拿到一等奖学金。目标的可接受性目标要能使考核的对象可以接受，可以完成，并且能够产生一定的激励作用。

维克多·弗鲁姆(VictorH．Vroom)——是期望理论的奠基人,国际管理学界最具影响力的科学家之一。弗鲁姆的期望理论

ExpectancyTheory弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。

期望公式M：表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

V：表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。直接反映人的需要动机强弱E

：是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

期望理论的发展经发展后，期望公式表示为：动机=效价×期望值×工具性。其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等。例如：战争环境下，效价和期望值再高，也无法正常提高人的动机性；再如：外资企业良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素。

目标的挑战性若目标很容易完成，对接受者来说轻而易举，接受者便会没有太大动力和兴趣完成该项工作。目标的挑战性和可接受性是对立统一的。伴随信息反馈性信息反馈贯穿于整个目标体系的执行中。在目标管理过程中，适时地反馈和收集目标的设置情况、实施情况，一是能了解员工的表现，另外也可适时对目标进行适当的修正。目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。目标管理会经历如下过程：（1）制定目标

制定总目标和部门分目标，并制定考核标准，包括时间、成本、数量、质量，如签订目标责任书。（2）明确组织的作用

各个单位和个人的任务和目标要明确（3）目标任务的执行（4）成果评价对目标的完成情况进行评价和考核，进行奖惩。评价应是多方位的：上级对下级的，下级对上级的、同级之间的。评价的过程也是沟通的机会、奖惩的依据、自我激励的手段。目标管理的过程YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果企业计划的实施方法1）目标管理

3）网络计划技术

4）企业资源计划……2）滚动计划法一种定期修改未来计划的方法用近细远粗的办法制定计划，并根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法滚动计划法评价

使计划更加切合实际；使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，计划内部的各个阶段也能相互衔接，使各期计划基本保持一致；大大加强了计划的弹性，提高组织的应变能力。滚动计划法应用举例绩效分析2010实际执行情况绩效分析2009实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20102011201220132014具体计划比较粗略计划20092010201120122013计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划企业计划的实施方法1）目标管理

4）企业资源计划……

2）滚动计划法3）网络计划技术网络计划技术把一项工作分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的素的完成工作。通常运用于工程项目的管理中，是一个项目管理工具。网络计划技术的基本内容（1）网络图。是网络计划技术的基础。指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。分解，是指对工程任务的划分；合成，是指解决各项工作的协作与配合。网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图网络图网络图：“→”表示工序“○”表示事项路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○124856937101112网络计划技术的基本内容（2）时间参数。在实现整个工程任务过程中，人、事、物的运动状态都是通过转化为时间参数来反映的。这些时间参数包括：各项工作的作业时间、开工与完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。

网络计划技术的基本内容（3）关键路线。通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路径。在关键路线上的作业称为关键作业，这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。在计划执行过程中关键作业是管理的重点，在时间和费用方面则要严格控制。

（4）网络优化

是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案。网络优化是较之其它计划方法优越的主要方面。

网络计划技术的使用步骤1、确定目标是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。如在工期方面，成本费用

2、分解工程项目，列出作业明细表

网络计划技术的使用步骤3、绘制网络图，进行结点编号

根据作业时间明细表，可绘制网络图。

4、计算网络时间，确定关键路线

网络计划技术的使用步骤

5、进行网络计划方案的优化找出关键路径，也就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。这个总工期，是否符合合同或计划规定的时间要求，是否与计划期的劳动力、物资供应、成本费用等计划指标相适应，需要进一步综合平衡，通过优化，择取最优方案。然后正式绘制网络图，编制各种进度表，以及工程预算等各种计划文件。

6、网络计划的贯彻执行网络计划技术的使用步骤确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术的计算机化在应用电子计算机的情况下，可以利用计算机对网络计划的执行进行监督、控制和调整，只要将网络计划及执行情况输入计算机，它就能自动运算、调整，并输出结果，以指导生产。

网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务案例讨论这是世界上最负盛名和最受欢迎的动物园之一。圣迭戈动物园是圣迭戈动物协会的一个下属单位。作为世界上成员最多的动物学协会，等迭戈动物园有50多万名会员通过缴纳会费来赞助和支持大量的大规模野生动物物展，当然，会员也可以免费参观。保拉·布拉克是动物学协会的CFO。2001年上任时，布拉克就看到了把非营利性组织的战略与协会的预算编制联系起来的需要。不久，这样做的重要性就变得相当明显。案例讨论

2003年，世界上最具传染性的鸟类疾病之一的新城疫病毒在加利福尼亚南部爆发，这对圣迭戈动物园来说可能是一次灭顶之灾。布拉克说：“我们动物园拥有一批世界上最珍贵的鸟类，即使不是最珍贵的，也是相当珍贵了”。在新城疫病毒爆发的情况下，使动物园和附件的野生动物保护区（野生动物园）与疾病隔离十分重要。但是，这样做会导致一大笔预算外的费用。最终，这个收入15000万美元的动物园，在隔离措施上花费了将近50万美元。庆幸的是，所有的预防措施都凑效了。动物园中没有鸟类感染这种病毒。此外，布拉克还是用了一年前她所引进的月度预算重估程序，并成功地使动物园的预算系统免遭破坏。她说：“当我们遭遇这样的打击，我们依然必须想办法创造利润。为保持公司按照既定路线前进，我们必须要有地图来进行指引。预算编制和计划过程就是那张地图。我无法想象，如果没有这样的财务纪律，公司将会出现什么状况。”案例讨论接下来，布拉克要做的就是向动物园里具有专业知识的科学家和饲养员灌输修改全年预算编制的重要性，并促使他们参与到预算编制过程中来。假如你处于布拉克的位置，你觉得，她应当如何完成这个任务？某公司CEO的观点：保拉应当获得员工的认可。她已经获得了一次成功，并在新城疫病毒爆发的时候证明了预算编制对组织的贡献。建议如下：（1）与科学家和动物饲养员一同回顾她所进行的预算编制过程。

（2）用新城疫病毒的例子来说明应当如何进行计划、预算编制和重新预测，以及当危机出现时应如何应付危机。某公司CEO的观点：（3）清楚地说明这个过程的结果和好处，获得大家的认可。（4）估计科学家和动物饲养员反馈信息，并开诚布公地进行交流，以了解可能需要改变的地方以及可以应用到具体部门的特殊情况。（5）通过对话，邀请科学家和饲养员参与到这个过程的实施，并就组织目前的相关情况与他们进行沟通，并讲明编制和计划过程的好处。（6）使他们自己进行预算编制。（7）使他们对预算负责，并把报酬与预算绩效结合起来，如达到或超过目标的季度/年度，可以获得季度/年度奖金。企业资源计划（ERP）Enterpriseresourceplanning,ERP1990年代由美国GartnerGroupInc公司提出。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。集信息技术和先进的管理思想于一身，反应了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求。企业资源计划企业资源计划（ERP）发展的四个阶段：1960年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的制造资源计划(MRPⅡ)1990年代的企业资源计划(ERP)ERP发展的四个阶段(1)1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划步骤：首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量依据：①主生产计划(MPS)；②物料清单(BOM)；③库存信息MRP的基本构成及其逻辑关系：生产什么？主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量每一项采购件的建议计划·订货日期和到货日期·需求数量有什么？需要什么？生产作业计划采购计划ERP发展的四个阶段(2)1970年代闭环的物料需求计划（MRP）闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP是一个完成的生产计划与控制系统。闭环MRP逻辑流程图生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力需求计划执行物料需求计划库存信息物料信息是是否否ERP发展的四个阶段（3）1980年代制造资源计划（manuracturingresourceplanning,MRPⅡ）把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统，为了与60、70年代的物料需求计划相区别，记为MRPⅡ。

MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析向前又可扩展到销售管理业MRPⅡ工作逻辑图营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？生产活动控制采购财务与成本管理是是否否ERP发展的四个阶段进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统GartnerGroup公司通过一系列的功能对ERP的界定超越MRPⅡ范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力，提高业务绩效支持开放的客户机／服务器计算环境ERP的主要思想主要思想是怎样有效利用和管理企业整体资源。把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业的一个完整的供应链并对供应链上所有环节，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。ERP从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(supplychain)的管理思想ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统企业计划的实施方法1）目标管理2）滚动计划法

3）网络计划技术

4）企业资源计划5）业务流程再造业务流程再造的概念业务流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造.是最早由美国的哈默(MichaelHammer)和钱皮(Jame

Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域哈默提出了流程再造的七个原则围绕结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理将并行的活动联系起来而不是将任务集成在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在信息源及时掌握信息业务流程再造的概念（续）业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function

organization)，建立全新的过程型组织结构(process

orientedorganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程再造的过程2.流程再造5.实现远景目标1.观念再造4.试点和切换BPR的过程3.组织再造业务流程再造的过程观念再造要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性流程再造指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的这种基础结构包括人力资源和技术业务流程再造的过程试点和切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段最好的实施过程应该是先试点，后推广实施远景目标评价流程再造的成效获取改进业绩的效益及其信息发展流程再造所得能力的新用途不断改进，不断创新，创造持续竞争优势作业P276案例分析——联想是如何决定收购IBMPC的下周二上课交ThankYou!ClicktoedittitlestyleClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddText

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isaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.第五节业务流程再造

（businessprocessreengineering,BPR）ClicktoedittitlestyleTextTextTextTextText4.Descriptionofthebusiness5.Descriptionofthebusiness1.Descriptionofthebusiness2.Descriptionofthebusiness3.DescriptionofthebusinessThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ClicktoedittitlestyleThemeGallery

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