风险投资中的冲突类型及冲突管理

风险投资中的冲突类型及冲突管理

风险投资是风险投资公司向风险公司投资风险资本的过程。它还涉及风险投资公司、风险资本投资者和风险公司之间的关系，以及利益和风险之间的共同治理。中国在风险投资这块起步较晚。1985年,我国第一家专营新技术风险投资的中国新技术创业投资公司在北京成立。经过20多年发展风投行业还有很大缺陷。制约我国风投行业因素很多,如龚国光提到的政府在风险投资中的角色定位问题、投资产业结构不合理、投资产业结构不合理、缺乏有效的退出机制等。正如张跃涛说风险投资运作成功要靠微观主体和宏观环境共同发挥作用。发展我国风险投资既要完善我国风险投资外部环境,也要积极协调风险投资参与方内部关系。风险投资作为一种权益资本,而不是风险资本,其承担风险性远高于银行贷款,高风险项目组员间易产生冲突。在风险投资中,风投公司与风险企业关系是一个随时间推移不断变化动态过程,会产生不合作行为,导致合作破裂。对于风险投资内部关系问题解决方法,许多学者做了相关研究。有些学者从整个风投过程提出解决措施。杨艳萍认为声誉机制对风投公司和风险企业家之间的互动合作有激励效应。陈海英,刘洋认为应从加大政府扶持力度,建立良好风投环境;完善风险投资立法;培养高素质的投资人才等方面发展我国风投行业。有的学者针对风险投资单方提出解决措施。阮利民等认为分阶段投资可以满足风投公司风险分担、规避道德风险等方面需要。本文基于风投公司和风险企业视角,在分析风险投资各阶段冲突类型后,从风险投资不同阶段提出冲突管理策略。1解决冲突的方式不同在风险投资中参与各方基于自身利益会产生不一致,不一致最后上升为冲突。而风险投资中冲突分为多种类型,要对风险投资中冲突进行合理管理首先要区分冲突类型。根据风险投资中冲突激烈程度可将冲突类型分为沟通型、竞争型、回避型3种。沟通型冲突。当风投公司和风险企业有不一致时,双方会引用对自己有利证据证明自己观点正确性。这种冲突并不激烈,可以通过谈判、讨论等相对和平方式解决冲突。沟通型冲突基本存在于所有风险投资合作中,双方通过沟通暂时达成一致。如风投公司和风险企业在签订合同时针对一些条款产生不一致时,冲突并不激烈,通过沟通暂时解决冲突达成共识。竞争型冲突。当风投公司和风险企业的不一致无法用谈判、讨论等方式解决时,冲突就上升为竞争型。竞争型冲突表现为双方互不让步,视对方为利益敌对方,风险投资合作破裂或频临破裂,最后以两败俱伤或一方退出作为终结。风投公司与风险企业竞争型冲突时有发生,如有许多公司创业者引进投资后其股权被稀释,对公司控制力减弱,或是自身能力不符合风投公司要求被踢出局。回避型冲突。对风投公司和风险企业不一致采取回避态度,明知冲突存在却为了合作需要假装不存在。这样会导致两种截然不同的结果,一种结果是随着合作加深,双方沟通的增多,冲突渐渐变弱直至消除;另一种结果是随着时间的推移,冲突由于没有很好地解决而逐渐激化,最后合作破裂。2不同阶段风险冲突管理方法2.1风投公司与风险企业管理阶段冲突及解决策略关于风险投资阶段有不同划分,主流划分方法有风险投资运作包括融资、投资、管理、退出四阶段。融资阶段主要是风险资金投资者向风投公司提供闲置资金进行风险投资。由此风投公司与风险企业产生冲突阶段主要发生在投资、管理、退出三阶段。投资阶段冲突产生过程及类型。主要解决资金投资方向问题。风投公司通过对企业筛选、调查、估价、谈判、合同设计与签订等一系列程序,把风险资本投向具有巨大增长潜力的风险企业。由于投资风险性较大,风投公司在进行风险投资时要考虑各种因素,投资金额也不会过多,多数资金是分期投入的,所以在数量和规模上可能不能满足风险企业需要。双方产生冲突表现在签订合同时双方为投入资金数量、时间等问题争论不休。本阶段冲突以沟通型为主,是风投公司与风险企业利益协调阶段。投资阶段冲突虽然不激烈,但其成功解决对双方将来合作至关重要。管理阶段冲突产生过程及类型。主要解决风险资金增值问题。当风险投资资金到达风险企业时,风投公司为确保资金安全性,对风险企业进行监管和指导。在管理过程中,风投公司与风险企业目标并不完全一致,风险企业通常做出企业效用最大化决策,而不是风投公司希望的收益最大化。当风投公司利益受损或风投公司的监管与指导影响企业正常运作时,双方就会产生冲突。本阶段沟通型、回避型和竞争型冲突往往是并存的,是风投公司与风险企业管理博弈阶段。管理阶段冲突情况复杂,要根据实际冲突类型进行策略选择。退出阶段冲突产生过程及类型。主要解决如何实现收益的问题。风投公司最终目的是套现。一般最好的退出是风险企业上市后风投公司出售股份实现利益。但资本退出方式和时机不合适会导致风投公司收益受损和风险企业资金不稳定、失去技术支撑等问题,双方产生冲突。本阶段冲突比较激烈,多为竞争型。冲突产生原因有微观如风险企业的潜力,管理者素质等;宏观如经济政策,证券市场情况等。2.2风险投资管理阶段的冲突管理对策风投公司与风险企业在投资、管理、退出阶段冲突类型不同,风险投资冲突管理应根据风险投资不同阶段进行分阶段管理。(1)风险投资投资阶段,冲突以沟通型为主,可以采取协调式冲突管理。协调式冲突管理适用于冲突并不激烈的情况,双方经过充分地沟通,协调双方利益,最终解决投资阶段冲突,为将来合作奠定基础。(2)风险投资管理阶段,竞争型,沟通型,回避型冲突都有很能产生,可以采取整合式冲突管理。整合式冲突管理适用于较为复杂的管理阶段,根据冲突不同特点将协调型,旁助式等方法综合运用,将冲突分个击破,最终解决本阶段所有冲突。(3)风险投资退出阶段,冲突较激烈,可以采取旁助式冲突管理。在风险投资的退出阶段,涉及风险投资的退出方式和时机,这时的冲突一般是竞争型的,在沟通无效下试着向第三方求助。第三方可以提出建设性意见,帮助双方形成新的计划和选择。旁助式冲突管理可打破双方僵局,最终解决冲突。风险投资分阶段冲突类型及管理方式总概括,如表1所示。3冲突管理的逐步分析3.1投资阶段的冲突类型与管理3.1.1智能投资认识2005年1月20日,深圳创新投集团先后解决与风险企业股权冲突及与其它风投公司竞争冲突后,联合广州科技创业投资有限公司以及深圳市达晨创业投资有限公司等风投公司与中国最大ABS生产企业广州市科密汽车制动技术开发有限公司(以下简称科密)进行了投资签约仪式。这一天距离我国对部分大客车及重型货车强制安装ABS的日子只有11天,是深圳创新投集团创造性解决投资初冲突后的一大成功案例。3.1.2深圳创新投集团与其他公司的合作深圳创新投集团等的冲突发生在投资阶段,冲突以沟通型为主,冲突并不激烈,双方冲突可通过协调式冲突管理方式解决。深圳创新投集团管理者运用协调式冲突管理方式成功解决投资阶段冲突。(1)协调风投公司:创新式控制权转移。在深圳创新投集团投资科密过程中,为保证投资资金安全,其开始采取控制权转移合同来预防风险。当得知科密主要股东对失去主要控股权难以接受,双方合作濒临破灭时,深圳创新投集团又做出了调整:创投所占股份减少,以科密董事长若干股份质押,同时向科密派驻董事和财务总监各一名。正因为创新式控制权转移,冲突才得到解决,合作才能继续进行。(2)协调竞争者:创造性地联合投资。另有多家风投公司也想对科密进行风投,深圳创新投资集团在与科密和其它风投公司充分沟通后,创造性提出联合投资,即以深圳创新投资为主要出资方,另两家风投公司共同投资。联合投资既减少竞争又分散风险,且加大对科密投资金额,使科密对投资金额感到满意,成功化解各方面冲突。3.2管理阶段的冲突类型与管理阶段的差异3.2.1李国妇及其团队对股权之争的态度1999年11月,当当网正式投入运营。IDG、卢森堡剑桥、软银等拥有当当网59%股份,李国庆夫妇及其创业团队持有当当网41%股份。双方由于股权之争出现冲突,李国庆一度辞职。围绕股权,当当网创始人与风投长期博弈,最终以2004年李国庆夫妇重掌当当网告一段落,后为进一步解决与风投公司冲突,2006年6月,当当网又引进新投资者。3.2.2管理层面冲突解决方法本次风险投资中双方冲突发生在管理阶段,冲突情况复杂,程度不一,采取整合式冲突管理方式。本案例中当当创始人与风投进行了长达7年博弈,最终使冲突告一段落。当当网创始人是本次股权之争胜利者,在长达7年博弈中,当当创始人整合采用协调式和旁助式等多种方法解决管理阶段冲突。(1)协调风投公司:采用团队谈判。当当网创始人具很强团队号召力,当他们与风投发生冲突打算另起炉灶时团队成员表示愿意跟随,这无疑增加谈判筹码,使风投不得不退让。在处理与风投公司股权冲突时,当当创始人采取了协调式冲突管理策略。采取这种冲突管理策略,管理者要找到对自己有利方面,当当网创始人明智选取团队作为谈判筹码。(2)旁助风险企业:借助第三方来化解危机。当当创始人在这个案例中两次使用旁助式冲突管理方式。第一次当他们与风投之间的冲突无法解决时,他们通过老虎科技基金从风投那获得了绝对控股权。第二次当老虎科技基金迟迟不履行汇款承诺时,他们密访亚马逊对其造成压力,使其兑现承诺。当双方冲突难以解决时,当当网管理者采取旁助式冲突管理策略。引进第三方形成新选择,打破合作困境,使当当网两次成功化解危机。3.3在终端阶段，冲突类型和管理3.3.1idg与腾讯的冲突1999年IDG和电讯盈科共同与腾讯签下了220万美元投资合约,IDG和电讯盈科分别持有腾讯总股本20%。2001年6月,IDG与腾讯在资本退出时产生冲突,IDG管理者引进了第三方向MIH转让了13%腾讯股份,获利约1000万美元。后腾讯将IDG所持剩余股份悉数收购,至此IDG完全退出腾讯,虽然IDG在这次风险投资中获得了可观收益,但仍不能说这是成功的风险投资。据估计若其20%股份保留至今,市值可达35亿港元。3.3.2旁助式冲突管理风险投资双方在退出阶段冲突一般比较激烈,当双方无法解决时,可引进第三方来解决冲突。本案例中IDG管理者运用旁助式冲突管理方式成功解决退出阶段冲突。旁助风投公司。引进第三方成功实现资本退出。在退出阶段,腾讯与IDG的冲突虽不激烈,但双方无法解决-腾讯无法说明腾讯众多用户的经济价值,而IDG也丧失对腾讯信心。IDG管理者采取旁助式冲突管理方法,寻求第三方来进行资本退出。2001年6月,IDG向MIH转让了13%腾讯股份。尽管这次转让后让IDG遗憾不已,但至少这种旁助式冲突管理方式当时成功解决腾讯与IDG矛盾。4风险投资合作本文研究风投公司和风险企业在风险投资不同阶段主要冲突类型,站在管理者角度提出冲突