系统集成项目管理工程师案例分析例题及系统集成项目管理工程师真题案例分析

PAGEPAGE66系统集成项目管理工程师案例分析例题系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习

试题：老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目成员无论如每周必须按时参加理会并发言。但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

1，针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

2，针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。

3，针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。

答案：

1，（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。

（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。

（3）会议没有产生记录。

（4）会议没有引发相应的行动。

（5）沟通方式单一。

（6）没有进行冲突管理。

2，（1）事先制定一个例会制度。

（2）放弃可开可不开的会议。

（3）明确会议的目的和期望结果。

（4）发布会议通知。

（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。

（6）可以借助视频设备。

（7）明确会议规则。

3，（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。

（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。

（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。

（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。

（5）可以引入一些标准的沟通摸板。

（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。

试题：某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的

SV和项目状态是（45），该项目的CPI和成本绩效是（46）。

（45）A.-300元；项目提前完成B.+200元；项目提前完成

C.+8000元；项目按时完成D.-200元；项目比原计划滞后

（46）A.0.20；实际成本与计划的一致B.0.80；实际成本比计划成本要低

C.0.80；实际成本超出了计划成本D.1.25；实际成本超出了计划成本

答案：DC

分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。

CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。

挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。

问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录，2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。

如何开好例会老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对立回应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左，很多组员开始争吵，甚至影响到人际关系的融洽，为此，老张非常苦恼。问题一：针对上述情况，分析问题产生的可能原因。问题二：针对上述情况，你认为应该怎样体高项目例会的效果。问题三：针对上述情况，你认为除了项目例会外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。

问题解答：问题一：问题产生的可能原因：1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析2、缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果3、会以没有产生记录4、会以没有引发相应的活动5、沟通方式单一6、没有进行冲突管理问题二：提高项目例会的效果的方法1、事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等2、放弃可开课不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通3、明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案。4、发布会议通知，在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。实现应明确会议的议程和要讨论的问题。可以让参会人员提前做准备。5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。可以有效地节约会议时间。6、可以借助视频设备。对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果。7、明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要实现陈述会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。8、会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。9、会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于检查工作的完成情况。10、做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。问题三：除了项目例会外，老张还可以采取的有效沟通措施：1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式。3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通。4、正是沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实。5、可以引入一些标准的沟通模板。6、在项目组内培养团结的氛围。

人力资源管理在实施项目中的应用王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。一、请分析软件子项目失控的原因。二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控三、概述典型的项目集成团队的角色构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。

问题解答：一、1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督二、1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代体小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色4、上级应该平时注意对人员的培养和监控三、一）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下1、管理类岗位：项目经理2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员3、行业专家4、支援类：文档管理员、秘书二）1、组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述2、建设项目团队提高项目团队的个人绩效提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率3、管理项目团队跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效

为什么甲方总是不验收项目？假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的未完成项目任务清单后,终于可以提交客户方代表老刘验收了.在验收过程中老刘提出了一些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题是互不断.时间以超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项.问题一：分析发生这件事情的可能原因。问题二：说明张斌应该怎么办。问题三：说明应当吸取的经验和教训。

问题解答：问题一：这件事情可能的原因如下：1、合同缺乏以下内容：（1）

项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述（2）

项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）（3）

对客户的售后服务承诺2、项目实施过程控制中出现问题：（1）

在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解（2）

没有让客户即使对阶段交付成果签字确认3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证。4、合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。问题二：说明张斌应该采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过。2、就验收的步骤方法和客户达成共识。3、就项目已经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认。4、向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。问题三：应当吸取的经验和教训。1、项目合同中要规定项目成果的证实验收标准，验收步骤，验收流程，和运营维护承诺等内容。2、加强项目执行过程中的控制。加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的进行变更的评估，审核、实施、记录、确认等工作。加强项目沟通管理。包括及时向客户提供绩效报告，让客户了解项目进展，设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认，项目文档要齐全，使项目进展有据可查。加强计划执行的控制。制定详尽的项目管理计划（包括进度管理计划，成本管理计划的分项管理计划），按计划实施和检查。3、项目经理还应注重和客户交往的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

如何完成献礼项目J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该是要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月该人口管理项目属于升级项目，原来的系统是J公司开发，是C/S结构，智能管理本地城区常住人口，新的人口管理系统是B/S结构，要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口，市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年问题一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期。问题二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年问题三、请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。

问题解答：问题一、强某可以估算项目的工期的方法：1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。问题二、使项目在2008年1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效5、必要时，进行赶工问题三、强某跟踪项目的进度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

如何保证项目按期完工某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1月5日（2）2月6日（3）3月27日（4）5月11日2、综合布线2月20日3，网络子系统4月21日4，系统内部调试验收（1）6月1日（2）6月春节后，在2月17日问题一、分析问题的可能原因问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

问题解答：问题一、问题的可能原因：1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，2、项目经理经验不足，进度估算不准确，3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率3、将部分阶段的工作改为并行进行4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：1、活动定义，2、活动排序3、活动资源估算4、活动历时估算5、制定进度计划6、进度控制资源配置对进度的制约：在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。

副总裁的项目就能优先吗？某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。2、副总裁承揽了新的更重要的项目。3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。问题三、处理多个项目之间的资源冲突：1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，2、顶旗舰车项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持中药的和进展良好的项目。3、外包4、必要时，增加资源5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。

如何让甲方对项目质量放心和满意某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，又该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。问题一、客户对项目没有信心的原因可能是什么？问题二、一般地，项目的质量管理计划包括哪些内容？问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？

问题解答：问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容：1、质量责任与人员分工（或职责）2、组织结构3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法）5、质量管理所需的资源6、验收标准问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，1、张工应该首先执行项目的质量管理计划2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。项目的质量控制与质量保证的区别与联系1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确的去做）6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）

如何定量的管理项目的进度一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周，已知成本预算是64万，实际支出是68万，挣值为54万。问题一、请计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI.问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图问题三、对以下四张表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？

问题解答：问题一、计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI.CV=EV-AC=54-68=-14万元SV=EV-PV=54-64=-10万元CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图

问题三、对以下四表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？

三参数关系分析措施图1AC>PV>EV效率低

进度拖延

投入超前提高效率，例如，用工作效率高的人员换一批工作效率低的人员，赶工，工作并行以追赶进度，加强成本监控图2PV>AC>=EV进度效率较低

进度拖延

成本支出与预算相差不大增加高效人员投入，赶工，工作并行以追赶进度图3AC>=EV>PV成本效率较低

进度超前

成本支出与预算相差不大提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制图4EV>PV>AC效率高

进度提前

投入延后密切监控，加强质量控制

与领导工作风格不一样怎么办？钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是Y型的，在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐，由于单位领导属于X型的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技术架构的架构师经历多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。问题一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目？问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。

问题解答：问题一、钱某在人力资源管里方面的问题：1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调4、没有对员工进行培训5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设1、一般管理技能（如沟通、交流）2、培训3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度）5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）如何应用自己的Y型风格有效地管理项目1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应2、加强对团队成员的培训，或教育3、加强激励与约束并重问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。1、培训

2、自制/外购分析

3、招聘掌握该技术的人员4、风险分析与防范

中途接手的项目如何完成某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复5、……….听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也想报某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。问题一、发生上述情况的原因有哪些？问题二、承建方应如何与监理协同？问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？

问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利2、集成商B没有或很少与客户直接沟通3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力4、总承包商和分包商责任不是十分清楚5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平7、可能本项目的监理工作没有到位问题二、承建方与监理协同应该：1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。3、中间成果的评审4、周期性的沟通5、突发事件的协调问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定：1、做好干系人分析，调研个集成商的沟通需求2、发挥总承包商的牵头作用和建立方的协调作用3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。5、建立健全项目管理制度，并监管其执行6、采用项目管理信息系统

如何签订和履行合同小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。和同事买卖双方共同遵守的协议。买房有义务提供和同志定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可叫服务必须做的项目工作。项目范围说明书再说有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。合同是制定范围说明书的依据。

几个公式：挣值（BCWP）BCWP＝至当时的预算成本×完成的百分比成本偏差（CV）CV＝BCWP－ACWP进度偏差（SV）SV＝BCWP－BCWS成本执行指数（CPI）CPI＝BCWP/ACWP进度执行指数（SPI）SPI＝BCWP/BCWS如果一个工作包的部分操作的估算成本是1500，然而实际成本用了1350，而工作只完成全部的2/3，成本偏差时多少？PV=1500EV=1500*2/3=1000AC=1350则：CV=EV-AC=-350

重（难）点试题、答案及分析试题：Developingtheprojectscheduleisoftenaniterativeprocess.Itdeterminesthepalnnedstartandfinishdatesforprojectactivitiesandmilestone.Scheduledevelopmentcanrequirethereviewandrevisionofdurationestimatesandresourceestimatestocreatanapprovedprojectschedulethatcanserveasabaselinetoprogress.AanalyzeBtrackClevelDextend答案：B分析：项目计划指定通常是一个迭代过程，它决定了项目活动和里程碑的计划开始与结束时间，指定计划可能评审和修订历时估算和资源估算的结果，以便创建一个被认可的计划，该计划可以作为一个跟踪项目进展的基准。专业英语在系统集成项目管理工程师的考试中共有5道题，共5分，有一，二道难题，剩下的三，四道往往是送分题，只要大家注意答题技巧和看些资料应该可以轻松拿到分数。

重（难）点试题、答案及分析试题：某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的SV和项目状态是（45），该项目的CPI和成本绩效是（46）。（45）A.-300元；项目提前完成B.+200元；项目提前完成C.+8000元；项目按时完成D.-200元；项目比原计划滞后（46）A.0.20；实际成本与计划的一致B.0.80；实际成本比计划成本要低C.0.80；实际成本超出了计划成本D.1.25；实际成本超出了计划成本答案：DC分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。

一般来说变更控制流程的作用不包括（D）A列出要求变更的手续

B记录要求变更的事项C描述管理层对变更的影响

D确定要批准还是否决变更请求答案：D分析：通过制定变更控制流程，并在项目动作过程中执行这个流程，具有规范变更、列出要求变更的手续、记录要求变更的事项、描述管理层对变更的影响等作用《系统集成项目管理工程师教程》知识体系

基础知识

信息化基础（第1章）

信息系统服务管理（第2章）

信息系统集成专业技术知识（第3章）

项目管理一般知识（第4章）

核心知识域

整体管理（第6章）

范围管理（第7章）

进度管理（第8章）

成本管理（第9章）

质量管理（第10章）

信息安全管理（第17章）

保障域

人力资源管理（第11章）

合同管理（第13章）

采购管理（第14章）

信息（文档）安全管理（第15章）

风险管理（第18章）

知识产权管理（第20章）

法律法规标准规范（第21章）

职业道德规范（第22章）

伴随域

沟通管理（第12章）

变更管理（第16章）

过程域：科研与立项、启动、计划、执行、监控、收尾

项目立项管理（第5章）

项目收尾管理（第19章）

一般说来，要把一个项目管理好，至少需要4种过程：

（1）技术类工作

技术过程要解决“研制特定产品，完成特定成果或提交特定服务的具体技

术过程”，要回答怎么在技术上完成？如：信息系统项目的技术过程有需求分析、

总体设计、编码、测试、维护、布线、组网等。

（2）管理类工作

按出现得时间先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控和

收尾过程。

（3）支持类工作

配置管理

（4）改进类工作

总结经验教训、部署改进等过程。

3

第2章信息系统服务管理

案例一（IT服务，2011上试题五）

【说明】某系统集成企业最近与某法院信息中心签订了一个法院综合信息系统运维项目合同，

并签订了服务级别协议，对服务内容和具体要求进行了约定。协议中要求运维项目从解决问题

过程到控制问题过程及发布过程要与法院服务管理流程很好的衔接，并建立服务台。而法院

信息中心对系统的运维管理非常重视，于2010年10月通过ISO20000的认证。

该系统集成企业的小张被任命为该运维项目的项目经理。小张如何运用学到的项目管理

和IT服务管理方面的知识做好流程梳理和队伍建设对管理好该项目至关重要。

【问题1】（5分）

结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错

误的选项填写“×”）

（1）GB/T24405.1-2009与ISO20000.1-2005内容是一致的。（）

（2）该运维合同与服务级别协议没有关系。（）

（3）服务级别协议中的服务响应时间是决定服务收费的主要依据之一。（）

（4）运维服务中配置管理完全是系统集成企业的责任。（）

（5）服务台就是热线电话。（）

【问题2】（3分）按照IT服务管理规范，请指出控制过程和发布过程包含哪些内容。

【问题3】（3分）

小张在流程梳理的前期调研时，发现某员工不能发送邮件。该问题处置过程往往要经过：问

题提出→服务台记录问题→工程师调查问题→解决问题→如果该现象经常出现要调查原因

→批准和更新设施或软件。按照IT服务管理规范，请选择恰当选项按照顺序填入空白处，

构成IT服务管理流程。

（1）服务台（2）______（3）______（4）变更管理（5）______

备选项：A.事件管理B.能力管理C.问题管理D.服务报告E.发布管理

【问题4】（4分）请简述IT服务管理的业务价值。

答：【问题1】（1）√（2）×（3）√（4）×（5）×

【问题2】

（1）控制过程组：包括配置管理、变更管理。

（2）发布过程组：包括发布管理。

【问题3】（2）A（3）C（4）E

【问题4】

(1)确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；

(2)通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；

(3)客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出；

(4)提高了客户和业务人员的生产率；

(5)提供更加及时有效的业务持续性服务；

(6)客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；

(7)提高了客户满意度。

4

第4章项目管理一般知识

案例一（项目的组织结构、管理流程、进度计划）

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某

是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目

经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍

某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的

综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控

系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项

目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到

2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议

书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据

经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，

通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要

求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合

同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和

李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某

认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种

措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标

委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，

由其实施部负责项目的实施。

【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划

满足客户的要求？

【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目

的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

【问题3】（3分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

答题思路：

【问题1】

(1)沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方

式争取相关部门的建议、支持和承诺。

(2)从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩

关键路径长度。

(3)增加资源，引入经验丰富的员工

(4)并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

(5)赶工，项目员工通过加班来加快项目进度

(6)尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

(7)优化外包，采购等环境并全程监控

【问题2】

(1)系统集成商B的组织方式是职能式的。（补充：组织方式有4种—职能型、项目型、

5

矩阵型、复合型）

(2)系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。

(3)最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，

负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的

交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求

－包括文档、培训、合同等内容。

(4)委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采

购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

【问题3】

(1)与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新

的项目机会。

(2)参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。

案例二（项目的组织结构、项目经理与职能经理的工作）

《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.7

案例场景

某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建设

的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处于验收和后期维护

阶段。

公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能

部门的内部也有担任项目经理工作的人员。但是，资源的调配成了项目经理、职能部

门经理在项目实施过程中最棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难

以控制，而多数项目在进行时，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门

经理对质量进行监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引

发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题。

【问题】

在强矩阵式管理模式下，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？

答题思路：

1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大

职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。

2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：

2.1在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可相互支持

★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

2.2在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：

－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；

6

－－在项目实施期间，人员、资源由项目经理全权管理和考核；

2.3建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责

任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流

程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职

能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：

－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性

－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；

－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，

考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核

－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源

提供的决策问题；

2.4在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之

间的工作交接，技术交接、资源交接

2.5加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能

及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目

进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所

属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。

【补充】：组织结构对项目的影响项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权利很小或没有有限小∼中等中等∼大大∼全权组织中全职参与项目没有0∼2515∼6050∼9585∼100工作的职员比例（%）项目经理的职位部分时间部分时间全时全时全时项目经理的一般头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理/项目主管/项目主管/项目主任/计划主任/计划主任项目经理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时

案例三（项目生命周期模型2009上试题五）

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司

因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该

项目的全生命周期，如下所示：

项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实

施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本

也一直超出。

【问题1】（6分）

根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问

题。

【问题2】（6分）

（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。

7

（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。

【问题3】（3分）

针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项

目文档工作？

【问题1】

1.软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验

和技能；

2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评

估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；

3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估

算法，专家判断，三点估算，应急时间等。

4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；

5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；

6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清

7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范

围蔓延

【问题2】书上162页

1、瀑布模式的优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于

前后活动的衔接，有利于活动重用和管理

瀑布模式的缺点：是一种理想性的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析），

无法解决需求不明确或不准确的问题

2、为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。

（1）原型法模型，用于解决需求不明确的情况；

（2）螺旋模型，是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序

（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。4个象限分别标志每个

周期的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。该模型强

调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。

（3）迭代模型：每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过

程串就是一次迭代，每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。

【问题3】

小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：

1.项目管理过程文档

(1)项目进度计划（变更）

(2)项目绩效报告

(3)项目会议记录

(4)项目范围（变更）说明书

(5)变更控制文档

(6)质量分析报告

(7)风险评估报告等等。

2.项目产品实现文档

(1)概要设计说明书

8

(2)详细设计说明书

(3)代码规范

(4)程序编码设计书

(5)数据库模型与设计说明书

(6)测试用例

(7)测试报告等等。

9

第5章立项管理

案例一（项目可行性分析2011下试题一）

阅读以下说明，请回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高

速数据传输、无线漫游以及多种类型数据业务等。集团总经理责成信息中心主任李某负责此事。

李某找到曾经承担集团内部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。A公司管理层

开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某经过上网搜索，发现外企B公司最

近推出的一种基于WIMAX技术的无线网络系统比较符合要求，国外也有类似的成功案例。张某亲自

到B公司的国内代理商C公司进行了实地考察，并在C公司进行了产品演示实验，感到效果良好。随

后，张某和李某沟通后，A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。

可是当无线网络系统正式投入运行后不久，就出现了一系列问题，比如：无线网络覆盖存在

盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网

现象，等等。更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频使用执照，要求该集

团立即停止运行该无线网络，并且要对他们进行处罚。此时C公司传来消息，称B公司因为内部原

因即将退出中国大陆市场，继续提供该系统的技术支持服务比较困难。

【问题1】（6分）在本案例中，张某未进行充分的项目可行性研究以致项目出现危机，请指出具

体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）：

A.投资必要B技术可行性C财务可行性D组织可行性E社会可行性

F经济可行性G风险因素分析及对策

【问题2】（3分）请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。

【问题3】（6分）

如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300字以内文字简要叙述你应如何应对目前的困境。

答：

【问题1】BEG

【问题2】项目可行性研究的主要步骤：

（1）初步可行性研究

（2）详细可行性研究

（3）项目论证

（4）项目评估

（5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

10

第6章项目整体（综合）管理

项目整体管理流程图

案例一（项目管理中存在的问题及改进措施）

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司

数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责

人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、

客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部

署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前

的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和

客户签订了合同。

根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目

的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实

施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很

11

清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存

在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调

研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目

组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现

采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情

况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问

题（150字以内）。

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150

字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管

理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路：

【问题1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题3】

1、建立企业级的项目管理体系和工作规范

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

案例二（项目整体2009上试题四）

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

H某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行

的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。

某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较

为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范

12

围和进度经常要进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲

方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。

【问题1】（6分）

请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题2】（5分）

针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题3】（4分）

为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题1】

1、缺乏有效的合同管理制度，案例中签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方

的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容；

2、没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施，案例中项目

执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程；

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应

对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，

4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制

流程。

5、对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措

施，在合同中没有规定验收的标准和程序；

6、对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困

难。

【问题2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极

和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的

形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文

件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，

完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的

范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流

程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成

本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项

目管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和

风险评估，规避项目风险。

5、建立良好的沟通机制；

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6、引入监理机制；

7、做好有效的变更控制。

案例三（项目整体2010上试题四）

【说明】

老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项

目范围，后因工作安排太忙，无暇顾及本项目，于是他要求：

（1）本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；

（2）本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执

行情况；

（3）项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。

在执行三个月后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返

工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。

【问题1】（4分）

请简要分析造成项目目前状况的原因。

【问题2】（6分）

请简要叙述项目整体管理计划应包含哪些内容？

【问题3】（5分）

为了完成该项目，请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施？

答：

【问题1】

(1)项目缺少整体计划。本案例中的做法只完成了项目管理计划中的子计划，并

没有形成真正的项目整体管理计划，即确定、综合与协调所有子计划所需要的

活动，并形成文件。

(2)项目缺少整体的报告和监控机制，各项目小组各自为政。

(3)项目缺少整体变更控制流程和机制。管理计划本身是通过变更控制过程进行

不断更新和修订的，不允许修改是不切合实际的。

【问题2】

(1)所使用的项目管理过程。

(2)每个特定项目管理过程的实施程度。

(3)完成这些项目的工具和技术的描述。

(4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。

(5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本

的输入输出等。

(6)如何执行流程来完成项目目标。

(7)如何监督和控制变更更。

(8)如何实施配置管理。

(9)如何维护项目绩效基线的完整性。

(10)与项目干系人进行沟通的要求和技术。

(11)为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分

的。

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(12)为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行

的关键管理评审。

【问题3】

(1)建立整体管理机制。老陆应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的

人员来承担整体管理的工作。

(2)理清各子项目组目前的工作状态。例如其工作进度、成本、资源配置等。

(3)重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联。

(4)按照计划要求，重新进行资源平衡。

(5)建立或加强项目的沟通、报告和监控机制。

(6)加强项目的整体变更控制。

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第7章项目范围管理

项目范围管理流程图（5过程）

案例一（范围管理教程p51823.2.1）

《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.2.1p518

M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始

进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系

统。由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外

网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，

开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权

的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外

网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化

有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到

惨败。因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了

解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要

求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操

作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，

导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写

部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气

低落，项目工期也超出原计划的100%。

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【问题1】（5分）

请不超过150字，对张工的行为进行点评?

【问题2】（5分）

请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字

【问题3】（5分）

请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题?不超过150字

【问题1】请对张工的行为进行点评？

工作的优点：

1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；

2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的

技术人员；

3、满足了用户保密性的要求；

工作的缺点：

1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；

2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没

有针对页面的需求修改进行确认。

3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；

4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；

【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。

1、没有建立规范的项目范围管理流程和制度。

2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求

3、需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认”，就修改代码

【问题3】

答题的思路和提纲，请将下列答题点细化

1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；

2、做好范围定义工作（详细列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）

4、重视范围确认（方法）

5、严格范围变更（变更流程）

6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程

案例二（需求评审教程p51423.1.5）

《系统集成项目管理工程师》教程p514第23章-案例分析23.1.5

答：<软件需求的定义>

1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程

中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所

有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。

<上述案例的问题小结>

2以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问

题是：

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需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚；

没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低；

需求评审的节奏无法控制；

找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；

……

<上述案例的原因分析>

3问题所在：

评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。

产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。

目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。

缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。

没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。

没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。

参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混

战。

<针对以上问题，提出一些建议>

4那么究竟如何做好需求评审呢？

建议一：分层次评审

我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次：

目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标；

功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务；

操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；

目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员

所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述

形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性

需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员

也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。

建议二：正式评审与非正式评审结合

正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在

一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式

的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过

电子邮件、文件汇签甚至是网络