新体系能力成熟度评估附有答案

新体系能力成熟度评估各位同事：

根据新体系要求，我们准备了如下的评估问卷，需要您结合您的实际工作情况进行问卷填写，此次调查采用无记名形式，问卷题目为32题，约需20-30分钟完成，请您协调好时间进行问卷的填写，谢谢您的支持！您所在的部门○高层领导○综合管理部○规划建设部○科技部○军工部○产业发展部○质量部○人力资源部○财务管理部○党群工作部○纪检部○审计部(法律合规办)○安全保卫部○保密办公室○信息中心○物资中心○一0二事业部○一0三事业部○一0四事业部○一0五事业部○一0六事业部○一0七事业部○一0八事业部○一0九事业部○装备制造中心○磁学研究中心○计量检测中心○仿真研究中心○水上试验中心○纵横科技○安谱仪器○中电安智○海工事业部您的岗位级别：○公司高层○公司中层○员工（管理人员）○员工（技术人员）○员工（技能人员）您的入职年限○1-3年（含3年）○3-5年（含5年）○5-8年（含8年）○8年以上1.利益攸关方○A.一级:确定了利益攸关方及其需要和期望，但是仍以非正式或临时性的方式确定相关的风险和机会。○B.二级:建立了满足某些利益攸关方需要的流程。与利益攸关方建立的持续性关系是非正式或临时性的。○C.三级:具备了确定哪些利益攸关方与组织相关的流程。在确定利益攸关方的相关性的流程中，考虑了那些如果未满足其需要和期望，将对组织的持续成功造成风险的利益攸关方，以及那些能够提供机会来促进组织持续成功的利益攸关方。识别了利益攸关方的需要和期望。建立了满足利益攸关方需要和期望的流程。○D.四级:具备了评价利益攸关方需要和期望的相关性的流程，并将其用于确定需要应对哪些需要和期望。应对并评审了关键利益攸关方的需要和期望，从而在其中一些持续性关系中提高了绩效，达成了对目标和价值观的共识，增强了稳定性。○E.五级:根据已确定的利益攸关方的相关需要和期望，实施了相关流程并与其建立了关系。对从持续性关系中获得的收益、风险和机会有了一定的理解。应对、分析、评价和评审了所有利益攸关方的需要和期望，从而提高和保持了绩效，达成了对目标和价值观的共识，增强了稳定性，以及认可从这些持续性关系中获得的收益。2、内外部因素○A.一级:确定和应对外部和内部因素的流程是非正式的或临时性的。○B.二级:具备确定和应对因素的流程。以非正式或临时性的方式来确定与识别出的因素相关的风险和机会。○C.三级:识别了确定可能影响组织持续成功能力的内部因素的流程。识别了确定可能影响组织持续成功能力的外部因素的流程。○D.四级:确定了外部和内部因素，并考虑了诸如法规、监管和特定行业的要求，全球化，创新，活动和相关流程，战略，以及员工胜任力和组织知识水平等因素。确定了风险和机会，并考虑了从组织既往和当前状况中获取的信息。建立、实施和保持了应对被认为是影响持续成功的风险或增强持续成功的机会的因素的流程。○E.五级:建立、实施和保持了应对被认为是影响持续成功的风险或增强持续成功的机会的因素的流程的行动。3、使命、愿景、价值观和文化○A.一级:确定组织特质的流程，以及使命、愿景、价值观和文化的建立，是非正式的或临时性的。○B.二级:对组织的使命、愿景和价值观仅有基本理解。理解了当前的文化，以非正式或临时性的方式确定是否需要对其进行更改。○C.三级:基于与所定义的组织特质相关的背景环境定义和保持的流程，最高管理者参与确定组织的使命、愿景和价值观。理解了当前的文化，具备考虑改变文化的需要的流程。组织特质的变更以非正式的方式与利益攸关方做了沟通。○D.四级:组织的文化与其使命、愿景和价值观协调一致。清晰明确地理解了当前的文化，实施和保持了考虑改变文化的需要的流程。组织的战略方向和方针与其使命、愿景、价值观和文化协调一致。适当时，任何对组织特质要素的变更都在组织内部、与利益攸关方之间进行了沟通。○E.五级:很好地建立并保持了由最高管理者按策划的时间间隔评审这些要素的流程，并将外部和内部因素，作为验证组织特质要素与背景环境、战略方向、方针之间一致性的组成部分予以考虑。4、方针和战略○A.一级:以非正式或临时性的方式，完成确定组织方针和战略的流程。○B.二级:确定了方针、战略以及基本战略框架。○C.三级:定义了与方针和战略相关的流程及其相互作用，以应对所有适用的方面、模型和因素。确定了组织特质、组织背景环境和长期前景、竞争概况以及对竞争性因素的考虑。评审了方针和战略决策的持续适宜性，并在最高管理者认为必要时进行了更改。○D.四级:系统地确定了流程及其相互作用，以确保方针和战略能够为流程管理提供全面的框架，以支持部署和推动变革，并有效地应对适用的方面和因素。确定了保持针对战略框架和方针的标准化的或定制化模式的流程，应对并帮助缓解了风险，并利用了机会。○E.五级:动态地确定了流程以及方针与战略方向之间的关系，考虑了所有适用的方面和因素，从而形成了全面的框架来支持流程的建立、保持和管理。应对了所有利益攸关方的需要，并以全面的方式利用方针和战略来管理组织的业务。5、目标○A.一级:以非正式或临时性的方式，完成确定组织目标的流程。仅定义了短期目标。○B.二级:定义了确定目标的流程，目标显示出与方针和战略的某些相互关系。目标尽可能地量化，但尚未被清晰地理解。定义了流程以及短期和长期目标与方针和战略之间的相互作用，包括在组织外部证明领导作用和承诺的能力。○C.三级:具备并保持了定义、保持和部署目标的流程，包括了其与方针和战略之间的关系，建立了得到清晰理解且可量化的短期和长期目标的需求，这些目标可在组织外部证实领导作用和承诺。定义了短期和长期目标，其与方针和战略的关系明显可见。○D.四级:动态地确定和保持了流程以及方针、战略与在组织外部已证实的领导作用和承诺之间的关系。○E.五级:短期和长期目标是可量化的、且得到清晰地理解、部署和更新，以保持与方针和战略之间的关系，从而可以在组织内部和外部证实最高管理者的领导作用和承诺。6、领导作用○A.一级:以非正式或临时性的方式执行了定义、保持和沟通组织的愿景、使命和价值观的流程，以及营造使员工投入并致力于实现组织目标的内部环境的流程。最高管理者初步认识到了新时代质量管理体系建设的重要性，开始部署相关工作。○B.二级:确定了关键流程，诸如与建立组织特质，建立信任、正直和团队合作的文化，提供采取行动所必需的资源、培训和权限，确保定义行为特征，支持领导作用的发展等相关的流程。仅确定了领导作用与承诺之间的部分相关关系，包括保持有竞争力的组织结构、保持目标和方向的统一，以及强化价值观和期望。最高管理者对新时代质量管理体系的理念、方法有深入理解，亲自参与部署、策划、培训、评价、表彰等相关工作。○C.三级:对与组织特质，文化，提供采取行动所必需的资源、培训和权限，以及行为因素等相关的流程及活动之间相互作用作了说明。建立了有竞争力的组织结构和统一的目的。建立和沟通了价值观和期望。定义了领导作用的发展。实施了保持文化和推动问责制的流程。在确定流程时，考虑了与组织背景环境相关的组织结构保持和目标的统一，以及个体的和/或普遍的对价值观和期望的强化。最高管理者亲身投入新时代质量管理体系工作，亲自授课，并在项目中亲身教练。○D.四级:以促进理解、支持组织实现持续成功的能力的方式，系统地确定了流程及其相互作用，使输出和结果简明扼要，营造了使员工投入并致力于实现组织目标的内部环境。确定流程时，考虑了所有相关要素及其相互关系。最高管理者常态化地持续参与管理体系改善项目，始终履行教练、实践的责任。○E.五级:动态确定了领导作用与组织各个层级之间的的流程及其相互作用，并将其用于实现和保持组织的成功。最高管理者参与组织管理体系的设计、运行和持续改进已成为工作习惯。7、沟通与共识○A.一级:以非正式或临时性的方式完成方针、战略和目标的沟通流程。组织内部尚未对新时代质量管理体系的意义和行动计划达成共识。○B.二级:定义了确定所需沟通类型和程度的流程。组织的中高层管理者和业务骨干之间，对新时代质量管理体系的意义和行动计划初步达成了共识。○C.三级:根据沟通对象的不同需求，定义了沟通流程，促进了与方针、战略和相关目标相关的有意义的、及时的和持续的沟通。根据沟通对象的不同需求，明确了沟通的相互关系，以及如何将方针、战略和相关目标用于支持组织的持续成功。具备反馈机制，并包含主动应对组织背景环境中的变化的规定。组织的中高层管理者和业务骨干之间，对新时代质量管理体系的意义和行动计划充分达成了共识，并与全体员工进行了沟通，有效促进了对体系意义和行动计划的共同理解。○D.四级:沟通流程系统地促进了与所有利益攸关方就方针、战略和目标的沟通，以支持组织的持续成功，还考虑了发生变化时开展沟通的需要。沟通方法显示出与组织背景环境的直接关系，反馈机制得到了很好地定义和有效地部署。“架构引领、流程主导、信息化支撑”的体系建设核心方法，以及新时代质量管理体系“四个转变”的建设理念，成为组织中高层管理者的管理价值观和方法论的重要组成部分。○E.五级:方针、战略和目标的沟通流程是动态的，将方针、战略和目标的相互关系清晰地传达给所有沟通对象，从而应对了每个沟通对象的不同需要。对组织持续成功的追求，成为组织各层级人员的深刻共识。8、团队参与○A.一级:各业务部门和管理部门的相关人员，以非正式或临时性的方式参与管理体系建设工作。业务部门对管理体系建设工作的接受程度有限。○B.二级:正式成立了体系建设的领导小组、推进办公室、总体团队、项目团队等，明确分配了业务部门和管理部门在管理体系建设过程中的责任。部分业务部门表现出接受或正在积极参与体系建设工作。○C.三级:除体系建设领导小组、推进办公室、总体团队、项目团队外，成立了技术专家组和工具支持团队等，为组织内部的管理体系相关工作提供技术支持。绝大多数业务部门和管理部门表现出接受或正在积极参与管理体系建设工作，由业务部门和管理部门人员组成的各个专项的多功能团队运转有效。○D.四级:所有业务部门和管理部门接受并积极参与管理体系建设工作。正式地将参与体系建设工作纳入到所有相关岗位的职责中，匹配了相应的授权和奖惩机制。○E.五级:所有业务部门和管理部门的各层级员工积极反馈对管理体系建设的意见和建议，其反馈都被用来推动管理体系的改进。9、项目推进○A.一级:以非正式或临时性的方式开展组织管理体系建设相关项目的管理。未开始或初步开始学习新时代质量管理体系的建设方法。○B.二级:明确了对管理体系变革项目进行管理的组织职责，形成了相关工作计划，明确了工作任务和工作节点，并按照计划推动完成相关工作。体系建设核心人员全面学习了体系建设方法，在实践中逐步加深认知。○C.三级:建立了正式的、较为完善的管理体系变革项目的管理机制，包括决策机制、沟通机制、质量管理机制、奖惩机制、项目资产管理机制、项目关闭机制等。体系建设核心人员深刻理解了体系建设方法，并向其他员工广泛传播普及。○D.四级:变革项目管理纳入组织的常规业务，成为推动管理体系建设和改进的抓手。组织内部共享体系建设的优秀实践，将体系建设方法与其他质量工程技术、系统工程等方法融合运用。○E.五级:变革项目管理成为一种常态化、制度化的机制，是组织核心能力的组成部分。组织形成了创新、共享的文化，结合业务实际和先进理论创新了质量管理体系方法。10、架构设计○A.一级:以非正式或临时性的方式开展架构设计工作，或仅在组织局部开展了架构设计工作。○B.二级:组织开发了业务（能力）的基线架构和目标架构，进行了初步的差距分析。○C.三级:在组织中正式明确了架构开发的原则、方法、标准、工具和基线，正式定义了架构管理的相关流程。组织开发了完善的分层分类的业务（能力）的目标架构，并完成了差距分析和迁移计划;基于业务架构，初步开发了信息技术架构。○D.四级:系统地建立了业务架构和信息技术架构（包括数据、应用和技术架构），完成了差距分析和迁移计划，定期更新各领域架构，并同步更新架构相关文档和模型。在组织内部很好地遵循了适当的标准来定义业务架构和信息技术架构。○E.五级:能够根据组织背景环境、方针、战略和目标的变化，定期评审业务架构和信息技术架构，并进行改进。11、架构对准○A.一级:业务架构与组织战略、方针和目标的联系不足或不明确。○B.二级:建立了业务（能力）架构与组织的战略、方针和目标之间的关系。○C.三级:经过组织高层管理者、管理专家、业务专家、信息化专家等的充分研究，建立业务（能力）架构与组织的战略、方针和目标之间的关系。○D.四级:定期评审各领域架构之间的一致性，各领域架构与组织的战略、方针和目标之间的一致性，以及各领域架构与重要决策和工作项之间的一致性，并针对不一致进行再对准。○E.五级:通过定期评审和持续改进，各领域架构之间，各领域架构与组织的战略、方针和目标之间，以及各领域架构与重要决策和工作项之间保持了一致对准。借助业务架构和信息技术架构，组织的业务流程和信息技术系统之间，实现了相互促进、迭代优化。12、决策支持○A.一级:架构成果很少用于决策支持，与组织的实际业务运行关联不紧密。○B.二级:有证据表明，部分业务或组织单元参考组织的架构设计成果进行决策。○C.三级:各领域架构的差距分析，已部分落实为组织的工作内容或项目包;在组织的规划、计划、预算和评价流程中，会正式地参考各领域架构成果。制定了能力建设投资和信息技术采购策略，在确定项目时会考虑成本收益。○D.四级:系统性地将各领域架构的差距分析导出的工作内容或项目包纳入组织的各项规划，并通过资源分配、项目管理、定期评审等方式，按计划弥补差距。所有计划的重要能力建设投资（如500万元以上）均由组织业务能力架构指导和控制;所有计划的信息技术投资均由组织信息技术架构指导和控制。○E.五级:在组织的各项重要决策，常态化地利用组织的各领域架构成果进行沟通和决策，架构工作与组织的规划、计划、预算和评价流程充分融合。没有计划外的重要能力建设（如300万元以上）或信息技术投资活动。13、流程定义○A.一级:以非正式或临时性的方式建立和管理流程。以非正式或临时性的方式将流程协调一致和相互链接。○B.二级:建立和管理了关键流程，例如与客户满意度或与重点装备产品和服务运营有关的流程，形成了关键流程的流程地图。讨论了流程之间的协调一致/链接，但管理人员的关注重点仍在单个的流程，单独地衡量流程的有效性并采取措施。尚未充分确定和管理流程之间的相互作用。○C.三级:不仅在与重点装备产品和服务相关的运营环节中确定了流程及其相互作用，还在资源提供和管理活动环节（如策划、测量、分析、改进等）中确定了流程及其相互作用，在流程定义中涵盖了关联的角色、表单、管理文件、数据、信息技术应用等基础管理要素。将流程及其相互作用作为系统进行管理，以系统的方式识别和解决流程之间的相互冲突，以增强流程之间的协调一致/链接。将已识别利益攸关方的需要和期望作为确定流程的输入。对角色、表单、管理文件、数据、信息技术应用等各类流程相关的管理要素进行了系统定义和管理。○D.四级:系统地确定了流程及其相互作用，以确保其输出持续满足客户和其他利益攸关方的需要和期望，并与组织的方针、战略和目标的部署实现了有效集成。在流程设计中运用了风险思维，评估与流程相关的风险和机会，并采取必要的措施以预防、查明或减轻不良事件。确定流程时考虑了所有利益攸关方。○E.五级:对所有相关流程（包括外包的流程）及其之间的相互作用进行了主动管理，以确保流程有效、高效，以实现组织的方针、战略和目标。根据组织的背景环境、方针、战略和目标，来确定流程及其相互作用，并根据需要进行灵活调整和优化。员工参与到流程定义和流程程序开发中。动态地管理角色、表单、管理文件、数据、信息技术应用等各类流程相关的管理要素。14、流程责任和权限○A.一级:以非正式或临时性的方式定义流程责任。○B.二级:每个流程都指定了流程所有者。尚未定义各流程相关人员所需的胜任力。○C.三级:对每个流程都指定了流程所有者，赋予其建立、保持、控制和改进该流程的责任和权限。存在避免和解决管理流程时的潜在争议的方针。定义了流程所有者所需的胜任力。通过教育和培训，提升了员工执行流程所需的胜任力。○D.四级:对每个流程都指定了流程所有者，其具有足够的责任、权限和胜任力，以建立、保持、控制和改进该流程及其与其他流程的相互作用。存在用于确定和沟通流程所有者在管理人员中的角色的方法。存在用于流程所有者评估利用流程的胜任力的方法。各流程相关人员所需的胜任力得到了明确定义和持续提升。员工具有足够的知识和技能来遵循流程程序，并了解不遵循流程程序的影响。○E.五级:最高管理者领导下的跨职能团队或委员会，促进了对流程的评审和改进。流程所有者的责任、权限和角色在整个组织中得到认可。流程之间相互作用的责任和权限已得到明确定义。建立了确定每一流程所需的知识和技能、评价流程操作者的知识和技能，并提供资格认证的系统。各流程相关人员具有足够的胜任力，可以完成所涉及的任务和活动。15、管理要求融合○A.一级:以非正式或临时性的方式，用制度文件落实各类相关管理要求，重复、遗漏、过时等现象普遍存在。○B.二级:实施了跟踪管理要求的相关流程，完整识别了各类相关管理要求，建立了管理要求分类框架（如按专业等）以进行结构化的管理。针对少数管理要求或业务域，建立了从管理要求到业务流程的关联关系，将管理要求落实到相应业务流程中。○C.三级:正式定义了对管理要求的识别、解读、承接、评价、跟踪等的相关流程，明确了在组织内落实各类管理要求的责任和权限。以系统性的方式开展了管理要求与业务流程的融合，按照一定的优先级，覆盖了80%以上的管理要求。○D.四级:对各类相关管理要求进行了充分的解读，明确了组织在实际业务中对管理要求的应对措施，形成了完善的合规要素库。在流程设计中系统性地考虑了各类管理要求，并以可操作的方式，落实到流程程序文件、操作手册或信息化系统中。○E.五级:各类相关管理要求已充分融入流程及其相互作用，以同一套流程体系满足不同监管方的管理要求，并按需向监管方表明符合性。当管理要求或流程及其相互作用发生变化时，能及时分析变化的影响情况，对管理要求在组织中的落实途径进行动态管理。充分实现了各类管理要求与流程及其相互作用之间的双向可追溯，既能追溯到各类管理要求在流程及其相互作用中的落实途径，又能追溯到流程设计方案所考虑的管理要求来源。16、流程建模与仿真○A.一级:以非正式或临时性的方式，开展流程建模与仿真。○B.二级:对部分业务流程进行了建模以支持流程的规范性描述，但流程模型之间尚未实现关联管理。○C.三级:以图形表示流程体系、流程顺序和相互关系，以理解每个流程在系统中的作用及其对系统绩效的影响。按照建模规范，对所有已定义的业务流程开展了步骤级的流程建模，并正式发布。基于专业级流程管理软件，实现了组织、角色、管理要求、流程、制度、数据等管理要素的系统管理，以提高流程模型管理的效率。对已经建模的流程，采用语义逻辑检查、模拟推演或专家评审等方式进行了验证和确认，确保流程模型符合建模规范，在实际业务中可行，并能够满足业务需求。○D.四级:所有拟部署到信息化系统中的业务流程，开展了活动级的流程建模和仿真，确保业务需求得到清晰、完整、准确的表达。对发生频次较高的关键业务流程，采用数值模拟实验等专业手段进行了流程仿真，仿真结果有效支持了流程解决方案设计和相关资源配置。○E.五级:基于模型开展管理体系设计、运行与持续改进，实现了从业务需求到各类管理要素的贯通，使管理体系能够快速迭代改进，显著提升了管理体系的敏捷性。广泛利用流程建模和仿真手段，对组织关键绩效进行分析和预测，有效支持了风险识别、分析、评价和处理，以及管理体系的持续改进。17、流程部署○A.一级:以非正式或临时性的方式，将部分业务流程以程序文件/表单、制度或信息系统的方式得到部署。○B.二级:实施了流程部署的相关流程，部分关键流程以程序文件/表单、制度或信息系统的方式得到部署。○C.三级:考虑流程的重要程度、能力差距和所需资源，系统地策划了全部已定义流程的部署方案，明确了流程部署的优先级。针对每个已定义的流程制定了程序文件，明确了流程输出和运行条件的标准，并配置了执行流程程序所需的资源。○D.四级:所有跨角色的业务流程以程序文件/表单或信息系统的方式部署运行;发生频次较高、涉及角色较多、数据管理要求较高的流程，以信息系统的方式部署运行，以提升流程执行效率和准确度，避免成为业务能力瓶颈。在流程程序或信息系统部署中考虑了防错机制，能够避免故意或过失犯错，确保流程输出符合标准。○E.五级:绝大多数业务流程以信息系统的方式得到部署，显著提升了流程执行效率和准确度，并为组织内部的知识积累、基于数据的决策提供支持。流程部署环节高效稳定，组织内部各项流程设计方案的更改能够得到快速准确的传达和部署，以预防偏差。18、流程运行、监控与改进○A.一级:以非正式或临时性的方式执行、监控和改进流程及其相互作用。○B.二级:制定了相关流程的程序，但没有得到很好地遵循。流程所有者不关注流程偏差。流程及其相互作用的改进与组织的方针、战略和目标之间的相关性不强。分别测量流程的有效性，并采取了相应行动。○C.三级:如果流程程序未被遵循，管理人员将采取必要的纠正措施。定期监控流程以发现执行偏差，定期评审流程及其相互作用的改进目标的实现情况。根据组织的方针、战略和目标，对流程及其相互作用进行改进。流程能够产生可预测的结果。流程绩效已达到组织所在行业的平均水平。○D.四级:定期评审流程及其之间相互作用的效率和效能，并进行系统的改进，以支持流程持续有效，从而实现组织的方针、战略和目标。确定了检查点和相关绩效指标以发现偏差（这些偏差主要是由人员、设备、方法、材料、测量和环境变化引起），并在必要时采取适当的措施。在考虑所需资源及其可获得性的情况下，确定了达成目标的行动计划。激励人员参与改进活动，并提出他们负责的流程中的改进机会。流程绩效超出了组织所在行业的平均水平。○E.五级:通过改进流程程序，可识别、评估流程程序中的风险和机会，减少风险并利用机会。通过组织的方针、战略和目标，对流程及其相互作用的改进进行动态管理。考虑了开发或获取新技术，或开发新产品和服务或新特征的需要，以实现流程增值。定期评审改进目标的达成情况、行动计划的进展情况以及对相关的组织方针、战略和目标的影响情况，并采取了必要的纠正措施。流程的能力和绩效足以有效和高效地实现预期的系统绩效，流程绩效已达到组织所在行业的领先水平。19、资源管理-通用○A.一级:以非正式或临时性的方式，实施支持组织运营的资源管理流程。确定了一些支持目标实现的资源管理流程。○B.二级:以有限的方式，对支持资源的有效和高效利用做了定义。具备了考虑风险和机会，包括未能及时获得足够资源的后果的基本途径。确定了确定和管理实现目标所需的资源的关键流程。尚未对资源的有效和高效利用做出明确定义。具备与组织目标协调一致的资源管理流程，以及获取和分配资源的交互活动。○C.三级:一些流程中包括有效和高效利用资源的途径。系统地实施了与组织目标协调一致的资源管理流程，以及获取和分配资源的交互活动。○D.四级:在所有流程中建立了支持有效和高效利用资源的控制。确认了外部提供资源的可获得性。鼓励外部供方针对有效和高效利用资源进行改进。具备了获取和分配资源的战略规划流程，该流程与组织目标协调一致，以达成高效率和高效能，支持组织持续成功。○E.五级:对外部提供资源的利用显示出持续的改进。与外部供应商一起采取了联合举措，对资源的利用进行评价、改进并促进创新。20、人员○A.一级:以非正式或临时性的方式，将有胜任力的、投入的、被赋能的和有动力的人员视为资源。以非正式或临时性的方式，提供胜任力开发。○B.二级:实施了吸引有胜任力的、投入的、被赋能的和有动力的人员的流程。在某些情况下，确定、开发、评价和提升资源的流程显而易见。实施了一些对胜任力的评审。○C.三级:在整个组织的各个层级，应用了经策划的、透明的、道德的和有社会责任感的途径。对采取措施的有效性进行评审和评价，确保了员工的短期和长期胜任力与组织的使命、愿景和目标协调一致。○D.四级:分享信息、知识和经验以支持个人成长。组织内部的学习、知识传递和团队合作是显而易见的。提供了胜任力开发，以培养创造和改进技能。员工知晓其个人胜任力，以及在何处可为组织的提升做出最大贡献。职业规划很完善。○E.五级:将在有胜任力的、投入的、被赋能的和有动力的员工方面达成的成就，与其他组织进行了分享和比较。组织内部的各层级员工参与了新流程的开发。最佳实践得到公认。21、组织知识○A.一级:获取当前的组织知识基线的流程是非正式的或临时性的。组织知识的开发流程是非正式的或临时性的。○B.二级:具备一些保持和保护文档化的组织知识的流程。○C.三级:具备确定是否存在显性或隐性知识的活动，已将一些知识文档化。存在用于识别重要信息并确保在相关产品和/或服务的整个生命周期内有效发布的流程。○D.四级:存在收集和分析竞争性数据的流程。存在评价员工对相关组织知识的理解的流程。○E.五级:存在收集和分析来自利益攸关方的数据的流程。22、信息技术○A.一级:组织以非正式或临时性的方式提出信息技术软硬件资源的需求，缺少对组织整体信息技术资源的规划。○B.二级:实施了管理信息技术软硬件需求、开发或采购的相关流程。组织的信息技术软硬件资源支撑了部分业务流程的运行，但整体上各类信息技术平台还处于割裂状态。○C.三级:初步开展了信息技术资源的系统规划，通过系统的业务流程的优化，驱动信息技术软硬件资源的持续改进。组织的信息技术软硬件资源支撑了全部主价值链上业务流程的运行，带来了明显的效率提升。以局域网建设、数据库整合、系统集成和疏通信息传递渠道为重点，有计划地消除信息孤岛，提升组织信息技术平台的集成水平。○D.四级:对信息技术资源进行了系统规划，使信息技术战略与组织战略协调一致，并以此为依据进行信息技术资源的相关决策。组织的绝大多数信息技术平台之间能够实现所需的数据和流程的贯通。组织通过自建或外部合作的方式，拥有稳定的、能够胜任的信息技术团队力量，能够及时响应组织管理体系的演进对信息技术软硬件资源的需求。○E.五级:组织的信息技术软硬件资源有效支撑了组织管理体系的运行，相关的信息系统之间数据和流程顺畅衔接，“数字式组织”的最佳实践得到公认。组织的信息技术平台延伸到供应商和客户，有效支持了内外部供应链信息共享和协同优化。23、技术○A.一级:以非正式或临时性的方式完成现有技术的进步。○B.二级:识别最新创新和技术发展的流程存在于与其直接或间接相关的组织或部门中。○C.三级:对已识别的创新和新技术，具备评价其收益、风险和机会的流程，并为产品和/或服务的战略适宜性提供支持。具备估算采用适当的创新和/或新技术的成本/收益的流程。具备评价所选创新和/或新技术的适销性的流程。○D.四级:具备了适应创新和/或技术变革或进步所需的组织知识和资源能力。具备评价采用所选创新和/或技术变革或进步所带来的风险和机会的流程。○E.五级:具备考虑利益攸关方的需要并提供一套创新解决方案以满足客户期望的流程。组织采取了措施已保持获悉新技术、新方法及其可能带来的收益。定期监控和评价新技术和新实践的影响，并考虑到包括利益攸关方和环境在内的内外部影响。24、基础设施和工作环境○A.一级:以非正式或临时性的方式，应对基础设施和工作环境的需要。○B.二级:具有一些应对基础设施和工作环境需要的流程。○C.三级:具备应对适用的风险和机遇，并实施确定、分配、提供、测量或监控、改善、保持和保护基础设施和工作环境的活动的流程。○D.四级:具有实施先进技术以提高基础设施和工作环境资源的使用绩效并确保使用效率最大化的流程。以主动的方式运行这些流程，这些流程有助于实现组织的目标，包括满足法律法规要求。○E.五级:基础设施和工作环境的管理方式成为达成预期结果的关键贡献因素。25、外部提供的资源○A.一级:与外部供方的合作伙伴关系的概念是非正式的或临时性的。与外部供方的关系是短暂的，组织看不到发展相互关系的价值。○B.二级:对能够持续一致地供应的常用外部供方的价值认识有限。○C.三级:双方之间具有良好的工作关系，并定期就与所提供产品或服务有关的问题进行沟通。○D.四级:最高管理者致力于与外部供方建立紧密关系，并采取措施在有密切合作的中层管理者之间发展紧密关系。开展了一些与特定的产品实现流程相关的项目合作。○E.五级:双方组织都充分重视合作关系的价值。双方的最高管理者之间存在紧密互动。共享了一些重要、敏感的商业信息。双方投入具有共同利益的业务开发项目。26、自然资源○A.一级:没有对自然资源的管理。组织使用其流程所需的自然资源，而不考虑未来对其产品和服务的潜在影响。○B.二级:组织在当前的自然资源应用和使用中实施了一些良好实践。○C.三级:自然资源的管理在组织的管理体系战略内保持协调一致。有证据表明，对自然资源的实际使用有所改善，并使其带来的潜在影响最小化。○D.四级:组织认识到其管理自然资源方面的社会责任。组织在当前的自然资源应用中实施了一些最佳实践。○E.五级:组织认识到其管理与产品和服务全生命周期相关的自然资源方面的社会责任。对自然资源的管理延伸到组织的所有领域。组织同时应对了其流程所需的自然资源在当前和未来的使用问题。组织意识到与利益攸关方的需要和期望有关的、用于有效利用自然资源的新趋势和技术。27、绩效指标○A.一级:以非正式或临时性的方式确定更新和理解组织的背景环境、方针、战略和目标的必要性。仅使用基本绩效指标（例如财务标准、按时交货、客户投诉数量、法律警告、罚款等）。数据并非始终可靠。○B.二级:收集并分析了有关组织绩效、内部活动和资源状况、内外部因素的变化，以及利益攸关方需要和期望的一些信息，以更新和理解组织的背景环境、方针、战略和目标。具备有限的与组织的方针、战略和目标以及主要流程相关的绩效指标集。绩效指标主要基于内部数据的使用。可测量的关键绩效指标（KPI）为决策提供了部分支持。○C.三级:以有计划的方式收集可用信息，以更新和理解组织的背景环境、方针、战略和目标。采用实用的绩效指标，以在组织的相关流程和职能中，对照方针、战略和目标来定义和跟踪实现所策划结果的进展情况。选择可测量的KPI时，考虑了客户和其他利益攸关方的需要和期望。可靠、可用和可测量的KPI为决策提供了充分支持。○D.四级:基于对可用信息的全面分析和评审，确定了更新和理解组织的背景环境、方针、战略和目标的必要性。系统地选择可测量的KPI，以在组织的所有层级、所有相关流程和职能中，对照使命、愿景、方针、战略和目标来监控实现所策划结果的进展情况，从而为绩效评价和有效决策收集和提供必要的信息。可测量的KPI提供了准确、可靠和可用的信息，以便在绩效未达到目标或为了提高和创新流程效率和效能时，实施行动计划。○E.五级:建立了一种系统的途径来收集、分析和评审可用的信息，并确定更新和理解组织的背景环境、方针、战略和目标的必要性，并识别改进、学习和创新组织领导作用的机会。建立了用于监控实现所策划结果的进展情况并基于可测量的KPI做出决策的流程。可测量的KPI为好的战略和战术决策做出了贡献。选择可测量的KPI时，考虑了风险和机会相关的信息。28、绩效评价与分析○A.一级:以非正式或临时性的方式评价组织的绩效并分析其原因。○B.二级:对组织绩效做了有限的评价和分析。最高管理者支持识别和宣传最佳实践。对关键竞争对手的一些产品做了评价和比较。使用了一些基础统计工具。○C.三级:从与适用的目标相比较、与客户需要和期望相比较、与所建立或商定的标杆相比较等方式，来评价组织已达到的绩效结果。对组织的绩效做了分析，以识别问题和潜在机会。广泛使用统计工具以支持系统的分析流程。○D.四级:从长远视角，来评价组织已达成的绩效改进。对组织的绩效做了分析，以:——识别资源不足;——识别员工胜任力或组织知识的不足或无效，以及不当行为;——确定所需的新的组织知识;——识别可作为模型改进其他流程的、表现出卓越绩效的流程和活动。如果未达到目标，则通过适当地评审组织的方针、战略和目标的部署情况以及组织的资源管理情况，来调查原因。全面地理解了评价结果，并基于对组织方针、战略和目标的影响，确定了对已识别差距的解决方案的优先级。与利益攸关方共享分析结果，以提高流程分析的有效性。○E.五级:系统地将标杆对比用作识别改进、学习和创新机会的工具。外部实体经常请求组织作为标杆对比的合作伙伴。对组织的绩效进行了全面分析，以识别在组织的领导作用和活动方面弱点和拟培育的潜在优势，包括以下方面:——方针的建立和沟通;——流程管理;——资源管理;——改进、学习和创新。为了进行分析，使用了证实领导作用、活动及其对组织绩效的影响之间的相互关系的清晰框架。29、内部审核○A.一级:为应对问题、客户投诉等，被动式地实施内部审核。收集的数据主要用于解决产品和服务问题。○B.二级:定期对关键流程实施内部审核。系统地将所收集的数据用于对流程管理的评审。开始预防式地使用所收集的数据。○C.三级:内部审核由未参与被审核活动的、具有胜任力的人员，按照审核计划，以持续一致的方式开展。内部审核识别了问题、不符合项和风险，并监控了先前识别的问题、不符合项和风险的关闭情况。○D.四级:对已识别的问题、不符合项和风险进行了全面分析，以确定管理体系的薄弱之处。内部审核的关注重点是识别好的实践（可考虑用于组织的其他领域）以及改进机会。○E.五级:建立了对所有内部审核报告的评审流程，以识别可能需要在整个组织范围内采取纠正措施的趋势或改进机会。组织吸收了其他相关方参与审核，以帮助识别更多的改进机会。30、自评估○A.一级:未实施自评估。○B.二