浅谈建筑施工管理

浅谈建筑施工管理随着我国基础设施建设事业的快速发展，建筑管理层次也随之不停完善和提高，施工管理作为工程建设最直接的管理阶段，关系着一种项目的成功与失败。建筑施工的管理是全方位的，规定项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、原则化管理，这样才干使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。成功的管理，不仅对项目、对公司有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益，并且能增进项目和公司的发展，推动建筑市场不停迈进，最后发明出一条施工管理的成功之路。一、施工项目管理的特性施工管管理是施工公司对施工项目进行有效地掌握控制。它含有下列特性：1．施工项目管理者是建筑施工公司，他们对施工项目全权负责。2．施工项目管理的对象是项目，含有时间控制性，也就是施工的运作周期。3．施工项目管理的内容是在一种时间进行的有序过程中，根据阶段及规定的变化，管理内容也发生变化。4．施工管理规定强化组织协调工作。二、施工项目管理的内容项目管理涉及现场管理(SM)、要素管理(FM)、合同管理(CM)、信息管理(IM)，这四项内容是有机统一的，为项目的最后目的而服务。1．现场管理，具体就是做好现场的安全文明施工，为施工发明一种有利的环境；同时对现场的空间做好统筹安排，满足人员、机械、材料等各要素的合理位置和施工规定。2．要素管理，就是将项目生产的多个要素合理组织起来，以使其能各尽所能、优质高产地发挥作用，发明最大效益。3．合同管理，合同是整个项目管理的大纲。做好合同管理，这是项目生产最后被甲方承认的重要确保，合同管理的内容是一切以合同为准，按合同办事。4．信息管理，当代化项目管理特别强调信息管理。信息是策划的根据，信息是控制的根本。信息不仅涉及项目内部各要素之间的信息，还涉及公司层次的信息，项目生产外部的信息，以及国内国际间的信息。运用当代化的技术手段，这些信息的收集、整顿、分析与应用构成了信息管理的内容。除了上述四项内容外，整个项目管理过程还始终穿插着各关系的协调(Coordinate)。三、从施工项目管理的阶段上分析，项目管理(PM)一项目策划(PP)+项目控制(PC)项目策划是对工程项目预先进行评定、分析、预测、计划的过程。通过策划，拟定项目预期目的，用以指导管理。项目控制就是针对策划的内容，在具体工作中对各项指标进行控制，以确保预期目的的实现。项目控制涉及成本控制(CC)、质量控制(QC)、工期控制(PRC)和安全控制(sc)。项目控制的完毕是通过信息管理来实现的。1项目策划的内容。施工项目管理的策划是施工公司在对想要承建的项目进行分析论证，做出决策，并为项目施工生产预先进行计划的过程。2．施工项目管理策划的作用。一是确保公司决策的科学性和合理性。二是确保施工方案的优化。三是项目施工的有序性。项目策划，也就是对项目施工过程进行周密安排的过程。通过项目策划，确保项目施工顺利进行，为施工中的各项工作提供根据，达成业主规定，发明最佳效益。3项目管理中策划与控制的关系。项目管理中的策划与控制不是截然先后的关系，控制中尚有新的策划，策划中也含有新的控制。策划过程重要是做好下列内容：一是收集多个信息，进行多个风险分析，做好项目投标的决策。二是编制好标书，以获得中标，并为订立合同做好准备。三是加强谈判，签好合同。四是以合同为基础，编制指导施工的组织设计文献和施工技术方案。四、施工项目管理的风险施工项目管理的风险是客观存在的，某些风险是我们能够提前努力防止消除的。但项目管理水平再高也不可能消除项目中的全部风险，核心是由谁来承当。面对施工项目管理中存在的多个风险，应采用有效的控制手段：1．对于主承建商内部的风险应采用避险为主的原则。即消除这种风险，尽量减少风险的影响。这涉及对技术因素中的不拟定性，加强技术力量，进行技术合作开发，采用多个技术方法减少这种不拟定性。对非技术因素，则努力提高管理水平，选派优秀项目班子，加强管理，对当代化管理办法，消除管理中的风险。合同风险和配合风险则应注意收集各方资料信息，订立有利的合同，并解决好工程实施中的多个配合不拟定性因素。总的说，一种优秀的公司，拥有强大的技术力量，先进的机械装备，雄厚的资金和先进的当代化管理水平，这些承建商内部的风险是能够降到最低的。2．对主承建商外部的风险重要是采用风险转移原则。这重要通过合同契约来进行。具体就是加强合同谈判，订立一种有利的合同，便风险得以转移。风险出现与否，何时出现是随机的，但主承建商应有预测和准备，充足考虑合同实施过程中可能发生的多个状况，在合同中予以具体地具体规定，避免意外风险和独立承当风险。合同关系是一种法律关系，以业主、总承包商作出接受的资信评定后，在合同中，就可加强合同违约的各项约束条件，以减小这种违约风险。对于主承建商内部分包商的风险也同样，通过确保金，担保及合同有关条款监督其按合同推行义务，尽量消除不拟定性风险。要使这种风险发生后能真正得到转移，一份好的、有利的合同是前提，这要对合同的订立进行足够的重视和进行具体研究分析。同时，在工程实施中，加强索赔是核心，通过索赔来最后实现风险的转移，这要在合同管理中引发重视。3．不可预见费的采用。采用不可预见费来抵抗风险时，不可预见费的多少是核心。报价太低，一旦出现风险，会造成主承建商不利；报价太高，则业主不能接受。因此要在具体分析的基础上提出报价。4．工程保险。这涉及有关人身安全、运输安全、施工安全等方面，保险是风险转移的另一种形式。现在有关工程保险的内容也诸多，分包商要认真研究，争取以小的代价获得最大收益。5．合理地将风险转嫁到下属分包商。项目主承建商在对风险进行具体分析后，可将某些风险分散到下属的各分包合同中去。例如，将进度工期中的某些风险转移到构件制作商、材料供应商，以共同