L互联网公司研发部门绩效考核方案优化研究

STYLEREF"标题1"摘要PAGEiiiL互联网公司研发部门绩效考核方案优化研究摘要L公司是中国知名综合性旅游网站、白领喜爱的旅游品牌，中国景区门票在线预订模式的开创者。公司总共员工2000人左右，研发部门人员约500多人，占据公司核心地位。目前技术研发部门员工离职率上升，是由于公司在内部管理上存在一定问题，如对绩效考核重视不足，缺乏公平科学的考核制度等。本文以L公司研发部门为样本，对其现行绩效考核制度的问题进行研究并提出优化方案，旨在提高L公司研发部门绩效管理水平，提升L公司行业竞争优势并对同类企业绩效管理具有参考价值。关键词：互联网企业，高科技人员，绩效考核论文类型：应用研究目录摘要 i目录 ii1前言 12绩效考核概述 22.1绩效考核的概念 22.2绩效考核的方法 23L互联网公司研发部门绩效考核现状 43.1L公司简介 43.2L公司研发部门现行绩效考核现状 43.2.1考核目的及原则 43.2.2考核指标及周期 53.2.3考核程序与流程 53.2.4考核结果的确定 64L公司研发部门现行绩效考核方案问题分析 84.1问卷调查样本 84.1.1问卷设计 84.1.2样本统计 84.2L公司研发部门现行绩效考核方案存在的问题分析 84.2.1绩效考核指标不完善 94.2.2绩效考核流程过于形式化 104.2.3缺乏沟通与反馈机制 114.2.4考核结果与员工职业发展环节脱轨 135L公司研发部门绩效考核方案优化设计 145.1L完善公司研发部门绩效考核指标体系 145.1.1关键绩效指标体系构建 145.1.2嵌入企业价值观的绩效考核指标体系 145.1.3基于KPI的绩效考核指标体系 155.2优化L公司研发部门绩效考核流程 175.2.1发布考评通知，反馈考评名单 175.2.2部门组织考评，开展奖金分配 185.2.3考评结果报批 185.2.4开展绩效沟通 185.3加强L公司研发部门绩效考核沟通与反馈 195.3.1公布员工当期绩效考核结果 195.3.2分析员工考核结果与提出改进建议 195.3.3做好下一周期绩效考核计划 195.3.4做好合理的资源配置 195.4注重L公司研发部门绩效考核结果应用 205.4.1根据考核结果组织培训、开发员工潜力 205.4.2根据考核结果调整劳动报酬 205.4.3根据考核结果进行岗位调配 206结论 21致谢 22参考文献 23附录：L公司研发部门绩效考核调查问卷 24网络学院毕业论文独创性声明 27西安交通大学网络教育学院论文PAGE271前言我国互联网行业具有资金匮乏，人力技术水平低，运营管理模式简单等问题；在资金、人力、市场、硬件设备等方面与国际上大型互联网公司都有较大的差异，在市场竞争中处于劣势地位。对于互联网公司而言，研发技术水平的高低直接影响着企业未来的发展以及其在市场中的地位；如何提升互联网企业的运行效率，如何提高运行质量、如何保持研发核心技术员工的稳定性是企业面临的现实问题。加强内部人才管理与沟通，进行合理的绩效管理是解决这些问题的关键。然而，绩效管理的核心是如何进行有效的绩效考核。单一粗放的绩效考核体系无法正确的体现员工在企业中的价值，也无法让员工正确认识自己的职业发展道路，甚至绩效考核结果有失公允，造成员工消极怠工的态度。因此，有效完善的绩效考核制度，成为互联网公司保持核心技术员工稳定性，进而提升企业的绩效管理质量，增强核心竞争力的关键因素。本文的研究对象为L公司，其成立于2008年，是一家综合性旅游网站、白领喜爱的旅游品牌、自助游领军品牌、中国景区门票在线预订模式的开创者，提供景区门票、国内外游、酒店住宿以及飞机火车票等预订服务。个别品类处于行业领先地位，曾获“国家高新技术企业”、“上海市著名商标”等称号。L公司在互联网公司中具有代表性，都是从开始的寻找蓝海市场，野蛮茁壮生长——业务扩张，进入高速发展扩张期——公司架构变动，面临内部核心人员稳定问题。目前L公司总共员工2000人左右，研发部门人员约500多人，占据公司核心地位。对于互联网公司而言，技术研发人员的稳定性直接影响着公司未来的发展。然而目前L公司技术研发部门员工离职率上升，是由于公司在内部管理上存在一定问题，如对绩效考核重视不足，缺乏公平科学的考核制度等。现行考核制度过分的关注了企业利润，忽视了员工的发展与激励，导致员工只重视自身利益，工作效率低下，离职率攀升。其次在员工成长道路上，缺乏公司价值观导向教育与价值观绩效考核，导致员工个人发展与公司发展脱节。本文通过问卷调查法，对L公司绩效考核制度提出问题——分析问题——解决问题，提出优化方案。对于中小型互联网公司面临同样的核心技术人员稳定性问题，具有一定的理论与实践意义。2绩效考核概述2.1绩效考核的概念绩效考核是按照公司既定的考核标准，运用科学合理的评估方法，对被考核人员在某一特定时间所要履行的工作任务，做出明确的规定，使对方予以接受并付诸实施，考核者对其工作成果进行有效评估，是绩效管理的中最重要的环节。2.2绩效考核的方法（1)目标管理法彼得·F·德鲁克最早提出目标管理法，他主张充分发挥员工的积极主观能动性，通过分解企业目标到部门和员工，引导员工实现自我管理和自我约束，以上级领导的工作业绩作为参考依据，从员工个人绩效、所在部门绩效、公司整体绩效考核三个方面进行评价。企业关键目标是实现下属管理的重要途径。同时主张管理者和被管理者共同进行目标的确定，给被管理者一定的权利与自由，自主决策，确保目标实现。目标管理有三个特点：第一，注重考核目标的实现，而非考核过程；第二，重视系统性管理，通过目标逐层分解，实现目标之间的整体性、一致性。第三，强调人的作用，使员工需求与组织目标结合，倡导员工自我管理。弗洛姆的期望理论认为员工在实现目标时的激励程度会受到两个因素的影响，一是对目标实现价值的评估程度，二是对实现目标的可能性的评估程度，所以绩效目标的设置要合理，建立适合企业自身的绩效考核激励机制，能调动员工的积极性，起到激励作用，达到有效绩效管理的目的。（2)平衡计分卡法其由哈佛大学罗勃特·卡普兰和戴维·P·诺顿两位教授提出,通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面指标。制定绩效考核管理体系,实现绩效考核、改进、实施、修正。财务指标是工作结果即绩效业绩的体现,而顾客和内部业务流程是工作过程的体现，学习与成长则是员工素质的体现。他为企业提供了一个将公司实力、为客户创造价值、未来财务业绩相联系的全面的考核体系框架。据相关调查数据显示，目前有70%企业采用BSC评估法，本文在构建销售人员的绩效考核体系的过程中，也运用了此方法，同时融入了目标管理和关键绩效指标的理念。其优点为：基于企业战略目标、远景和使命,联系实际情况制定具体指标，以财务指标衡量工作业绩，利用员工的学习成长为驱动因素，取得客户的信任信赖，弥补了只关注财务指标的问题，实现了绩效与公司战略目标的紧密结合。（3)360度反馈评价法360度反馈又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，倡导从多个角度进行绩效评价：如员工、上司、直接部属、同事、甚至顾客等，评价方面包括沟通技巧、行政能力、人际关系、领导能力等。通过这种绩效评估，被考评者不仅可以从多维度获得反馈，清楚地认识到自己的短处，促使自己以后更为顺畅的通过考评。其优点为：减少因单向考核而带来主观判断的缺陷性，员工除有自评的权利外，还有权利进行他评，加强部门及员工之间的沟通，提高员工参与绩效考核的热情，因其考核结果采用加权平均法，更趋于客观真实。（4)关键业绩指标法关键绩效指标法是麦肯锡公司设计提出的，企业管理者基于对未来达成共识而制定绩效目标，依据二八原则找出关键指标进行占比分析，最后再进行目标细分。关键绩效考核指标优点为：简化绩效考核过程，突出考核重点，能进行目标调整；基于战略目标制定，能快速实现企业目标，将个人目标与组织目标相结合。关键绩效考核指标在员工考核中最为常见，其基本步骤为：首先，明确定位各部门管理人员的主要职责；其次，对员工岗位明确定位并设定绩效考核指标，从而获得对员工考核的量化结果。关键点在于建立目标合理，切实可行、能够落地、有效实施的体系。3L互联网公司研发部门绩效考核现状3.1L公司简介L公司是综合性的旅游网站，目前成为了白领喜爱的旅游品牌。其经营范围包括景区门票、境内外出游、酒店住宿以及机票火车票等预订服务，其中在景区门票等个别品类，根据相关的研究报告的数据显示其在市场中占有强势地位，并且开创了门票在线预订服务，曾获“国家高新技术企业”、“上海市著名商标”等称号。L公司总部设在上海，已在全国各地设立分、子公司，形成了深度布局全国、稳健迈向国际、线上线下相结合的“新零售”产业布局。L公司承着“诚信、激情、创新、多赢”的企业文化，在“互联网+”的旅游市场中负重前行。L公司研发部门2018年底在岗员工总数为567人，其中男员工450人，占总人数的79.4%，女员工117人，占总人数的20.6%；基层员工占部门总人数的80%以上，分布在初级技术研发、测试、数据库管理等岗位。截止2018年末，L公司研发部门员工的年龄在25岁以下的占39.4%，在25岁-35岁之间的占50.2%；在35岁以上的员工占10.4%。从研发部门的员工受教育程度来看，拥有大学专科学历88人，占部门员工总人数15.5%；拥有大学本科学历的员工占74.6%；研发部门中拥有研究生及研究生以上学历的员工总有56个人，占部门总人数9.9%。3.2L公司研发部门现行绩效考核现状L公司研发部门现行的绩效考核制度适用于L公司所有在岗人员，从扣分指标和否定指标两个维度，按照月度、年度进行评估、考核。该方案包括绩效考核目的及原则、考核指标及周期、考核程序与流程、考核结果确定等几个方面。3.2.1考核目的及原则绩效考核方案的考评对象为L公司所有在岗人员，通过公平公正、客观地评价在职人员的绩效表现，给予员工合理的激励和惩罚，提升员工积极性，增强企业核心竞争力。明确企业整体目标与员工个人目标的统一，实现企业的战略目标。绩效考核方案秉承着合理确定考核内容，以绩效导向、目标管理为原则，坚持客观公正、实事求是的考核评价体系。注重工作计划、记录、调整，以及奖惩措施。3.2.2考核指标及周期（1）考核指标绩效考核实行扣分指标与否定指标相结合的考核制度。扣分指标实行百分量化分值，由两部分组成：重点工作、部门日常工作。否定指标由两部分组成：重大事故、客户投诉。1）扣分指标重点工作，所占权重70%。重点工作是指部门根据月初部门工作计划与公司战略目标，结合《重点工作月度计划表》拟列二项相关任务，比如：某某项目本月计划完成度、线上BUG修复情况等，用百分比细化考核标准，并根据具体内容设定分值权重，提交分管领导审阅、公司考核小组审议后通过。在考核周期内，当重点工作完成时，要按上述办法填写《重点工作计划调整表》重新调整重点工作内容。部门日常工作，所占权重30%。以部门内各个岗位职责为依据，以完成部门内部日常任务为根本，比如日常岗位日志的整理、上级交代的其他任务以及个人出勤率、个人工作态度等。2）否定指标重大事故，是指根据部门规章制度，对线上发生的重大事故进行考核。客户投诉，是指根据客户投诉次数为依据进行考核。（2）考核周期采用月度考核与年度考核相结合的考核办法。3.2.3考核程序与流程（1）考核程序1）成立考核小组。为组织、实施绩效考核工作，特成立公司考核小组。其组成成员及职责如下：考核小组组长：公司薪酬绩效分管领导，负责提出绩效考核的总体要求，并对考核结果进行审核。小组组员：各部门负责人，其中人力资源部门拟定的绩效考核方案由小组召开会议讨论，方案待通过之后帮助各部门落地实施。2）各部门选取1-2名考核专员，按照月度绩效考核表的内容逐项进行考核，并报小组负责人、部门领导审核。3）各部门考核专员在规定考核时限内，将经部门领导审阅签字的月度绩效考核表于次月10日前交人力资源部汇总。4）人力资源部将部门月度考核表汇总后交公司考核小组考核确定，报领导审批后执行。（2）考核流程1）月度考核：绩效工资实行月度考核兑现制，每月初由各组主管、部门经理根据上月本部门考核指标情况完成对的绩效考核自评工作，经部门总监审核、考核小组评定后，按考核结果发放当月考核奖预发数。在部门考核绩效表中，若有考核指标扣分的，根据各岗位职责扣发责任小组负责人和相关人员的考核奖预发数，具体扣发比例由考核小组考核确定，报领导审批后执行。2）年度考核：年终，根据年度考核指标完成情况，经考核小组考核确定，经部门领导与公司领导讨论通过后执行。3.2.4考核结果的确定（1）绩效考核评分标准考核指标基本分合计为100分，根据绩效考核加减分说明（见附录表4），扣分指标完成时加满分；未完成时，按考核标准扣分；经部门领导提议，考核小组评定后，可对考核月工作表现优异小组给予加分，均可上下浮动40%，考核后得分区间60-140分。否定指标按考核标准，当每发生一起扣罚责任小组当月全部奖金。1）扣分指标扣分指标标准分为100分，重点工作指标占比70%，按照计划表中审核后的目标值进行个人自评和关联方评分（关联方指明确该项工作结果的分管领导或者部门领导），综合两者分数得出该指标的总得分。部门工作指标占比30%，按照平时工作态度及出勤率等情况进行自我评分和关联方评分，综合得出该指标得分。最后按照绩效考核加减分说明进行总体评分，从工作质量、工作难度、工作完成及时性三个维度酌情进行加减分。工作质量：完全符合工作要求，工作质量很高并得到部门领导的认可表扬加4分（部门领导认可表扬具体指部门开会时点名表扬，或领导发来邮件表扬）；得到直接上级领导认可表扬可加2分（直接领导在工作中点名表扬）；而不符合工作要求，工作质量不高并部门领导批评的扣4分，直接上级领导批评的扣2分。工作难度：项目难度非常高时，需要具备极强的工作能力并且项目持续时间超过6个月（包含6个月）加4分；项目持续时间5个月加3分；项目持续时间4个月加2分；项目持续时间3个月加1分.工作完成及时性：完全符合要求，工作及时无拖沓并提前完成，在时间节点前3天及以上完成加2分；在时间节点前1-2天完成加1分；而不符合工作要求，工作拖沓延迟，在规定时间节点后1-2天完成扣1分，在规定时间点后3天及以上完成扣2分。2）否定指标重大事故，指对公司造成不可挽回的经济损失的事故。根据部门的规章制度，对线上发生重大事故进行考核。若当月发生重大事故一次并对公司造成经济损失的，扣除相关责任人的全部奖金，并对责任小组进行处罚。客户投诉，指客户对公司的服务、产品等不满意进行投诉且没有妥善处理，对公司声誉造成不可挽回损失的事件。若当月发生一次该事件并对公司声誉造成不可挽回的损失，扣除相关责任人的全部奖金，并对责任小组进行处罚。4L公司研发部门现行绩效考核方案问题分析4.1问卷调查样本4.1.1问卷设计本调查问卷的问题大致可以分为六个维度。第一维度是员工的基本信息，通过了解员工的基本信息，整体分析研发部门的人力资源状况。第二维度是从现行绩效考核制度的整体情况与认知入手，充分了解员工对现行的绩效考核制度的满意度与意见。第三个维度是从现行绩效考核的指标切入，深入了解员工对于部门考核指标的合理性与考核目标制定有何看法。第四个维度是绩效考核制度的考核流程与考核方法，从侧面了解员工对公司现行的绩效考核程度的认可度及熟知程度。第五个维度是绩效考核的结果，调查员工对过去自己的绩效考核结果的满意度以及对考核结果的重视度。第六个维度是绩效考核沟通与反馈，从员工角度出发部门是否缺乏绩效考核沟通、反馈机制，正面了解员工在工作中的真正需求。4.1.2样本统计参与本次调查的人员全部来自于L公司研发部门，此次共发放问卷180份，实际收回170份，有效填写的调查问卷共有150份。此问卷调查覆盖了整个部门各个技术岗位的员工，这些有效的原始数据将作为本文研究的数据支撑。4.2L公司研发部门现行绩效考核方案存在的问题分析综合调查问卷的结果可知，L公司过度的关注公司的利润而忽视了员工真正的需求，目前的考核方案没有根据研发岗位的特殊性合理的设计考核指标、考核流程等，只是盲目的效仿其他部门的考核方案，导致了考核结果的失真，失去了考核的实际意义，更使得员工消极怠工，最终导致了L公司研发部门的绩效考核工作进展缓慢，进而影响了L公司的人力资源管理与其发展。图4.1现行绩效考核方案调查统计结果根据调研结果，50%以上的员工认为目前绩效考核方案主要的问题有绩效考核指标的不完善、考核流程过于形式化、缺少沟通与反馈机制等。4.2.1绩效考核指标不完善由调查问卷的统计结果可知，共有55.75%的员工认为现行绩效考核指标不够完善合理，需要对绩效指标进行完善补充。10.57%的员工认为非常不合理，需要重新设计绩效考核指标。25.33%的员工认为现行绩效考核指标相对合理，不需要进行大规模的修改。调查问卷的统计结果见4.2.图4.2绩效考核指标的科学合理性统计结果L公司的CHO刘总就现行绩效考核制度的满意度方面提到：“目前的考核制度在一定方面已经无法适应公司的正常发展速度，目前人事部门的同事也在就这方面的问题进行调查，希望可以尽快的对现行的考核制度和考核指标进行规范化，与公司发展同步调的更新。”“研发部门的同事对绩效考核指标都持有怀疑的态度，认为这些指标并不能合理的评估自己的能力和工作完成度。”CTO刘总在访谈中也提到了考核指标不合理的问题。总而言之，由于研发部门岗位设置的特殊性，工作时间无法固定、工作内容较为繁琐等因素，很难建立起统一而且较为标准量化的考核指标。在日常的工作中，往往是以团队合作为主，很难去衡量和考评个人的工作业绩，同时企业为了节约财力与人力成本，并没有进行针对性的指标设计等，这些情况都直接影响了考核指标的合理性，不合理的考核指标最终会导致考核失真。设计科学完善的考核指标，将是L公司在优化绩效考核方案中首要突破的难关。4.2.2绩效考核流程过于形式化由调查问卷的统计结果可知，目前实行的绩效考核周期是月度与年度考核，导致考核周期过于频繁，增加了员工号的工作量，导致员工对于绩效考核的不重视，过于形式化。更多的员工偏好于增加季度考核，可以避免考核周期过短增加任务量，时间过长失去绩效考核的意义。图4.3合适的绩效考核频次统计结果关于对绩效考核流程的了解程度统计，共有46.51%的员工认为对现行绩效考核流程完全不了解，只是走个形式按照上级的工作要求提交。30.09%的员工认为对流程有基本的了解，但是不全面，对于如何与自己的工作挂钩并不清晰。只有23.40%的员工对现行的绩效考核流程了解。调查问卷的统计结果见图4.3.图4.4绩效考核流程的了解度统计结果L公司在现行的绩效考核制度中缺少培训机制，导致员工对于绩效考核制度与流程的不了解，从而影响对其的重视程度。其次在考核过程中缺乏监督机制，没有充分调动员工的积极性，使其参与考核流程中。正是因为在考核过程中企业管理者与员工的态度，使得考核结果毫无实际意义，这样持续不良循环，导致整个考核制度形同虚设。在考核方案的实施中，考核流程过于形式化不仅仅增加了企业的沉没成本，而且还影响了员工的工作效率以及工作态度。4.2.3缺乏沟通与反馈机制由调查问卷的统计结果可知，关于过去的考核结果大部分人是不满意的，但是由于考核指标、流程的不合理，导致员工认为绩效考核只是走走形式，当考核结果不会影响到自己的利益、职位等，就算是绩效考核结果不满意，也不会去跟领导或者上级进行沟通。图4.5过去绩效考核满意度统计结果关于绩效考核结果公开性统计结果可知，共有42.60%的员工认为对现行绩效考核结果不公开透明，员工无法得知考核结果和获取考核结果的渠道。20.18%的员工认为关于个人考核结果，可以通过部分领导获取到信息，但是无法得知其在部门中所处的位置。仅仅只有2.42%的员工认为现行的绩效考核制度合理，考核结果公开透明。调查问卷的统计结果见图3.6。图4.6绩效考核结果的公开性投票统计综上，在L公司中缺乏沟通与反馈机制，往往是由于管理者出于其工作量或者企业利益的考虑，无法做到全面的绩效沟通。在研发部门日常绩效考核中，只注重考核结果的通知，并不注重考核结果的沟通与反馈，也缺少沟通与反馈的渠道。有时员工对于考核结果有异议或者不满，找到上级领导反应后并没有得到及时或者满意的回复，久而久之，导致员工忽视其沟通与反馈的重要性，这样的绩效考核方案毫无存在的意义。从企业的角度出发，短期来看是可以节省管理者与员工的工作时间与相关的成本，但是长期来说会磨灭员工的积极性，直接导致企业的利益损失。缺乏沟通与反馈机制，更难形成绩效考核的循环管理，无法发现绩效考核中的问题与不足。4.2.4考核结果与员工职业发展环节脱轨由调查问卷的统计结果可知，共有36.84%的员工认为对现行绩效考核结果对自己的个人职业发展与规划无联系、也无帮助，员工无法使得考核结果与自己的职业发展规划相联系，部门领导也没有针对考核结果，进行岗位调整和职务晋升。48.87%的员工认为对于自己的考核结果与个人职业发展规划的联系比较迷茫，由于公司与部门并无明确的制度规定，并不清楚考核结果如何进行应用以及在职务、工作中的体现。只有13.21%的员工认为目前的考核结果对自己有一定的帮助和指导性，让其认识到了自己工作中的不足，找到了自己未来职业道路发展的方向。但是在部门内部与公司内部，由于缺乏沟通机制，对于自己认识的正确性以及个人对自己的职业规划是都符合部门与公司的发展战略，并不可知。图4.7考核结果与个人职业发展的关系统计结果由上可知，由于L公司管理层更多的关注了公司利益，而忽视了员工的成长。研发部门员工的考核结果，无法在实际工作中最终体现出来，导致员工个人的发展与公司的整体发展目标有一定的偏差。如果考核结果的体现仅仅是表现在经济方面，这样的方式过于单一或者是根本没有体现出绩效考核的真正意义，更会直接影响到员工与公司的共同进步。而且公司缺乏完善的保障机制，没有根据企业与员工的真正需求，好好的利用考核结果。若考核结果没有得到合理的体现，会让一些不仅仅只在乎薪酬，更关注自身发展的员工，对其在企业中发展失去信心。另外，考核结果需要根据岗位不同的等级，针对性的采取激励与惩罚机制，这样更能体现出考核结果应用的公平性。最后，绩效考核结果不仅可以帮助企业进行有限资源的合理化配置达到利益的最大化，还有利于员工找到适合自己的职业道路，融入企业并与其共同发展。5L公司研发部门绩效考核方案优化设计5.1L完善公司研发部门绩效考核指标体系5.1.1关键绩效指标体系构建由于L公司研发部门的岗位设置特点与工作内容的复杂性，部门现有的绩效考核制度已无法满足现阶段的发展，绩效考核指标过于笼统化。针对L公司研发部门绩效考核方案现存的问题与调研结果中员工的期望，提出以下修改意见。（1）根据岗位的特点完善绩效考核指标研发部门与其他部门虽然都在都属于L公司统一领导，但是由于研发部门的特性，其关键的绩效考核指标肯定要区分于其他部门。而且在研发部门中设有不同职责的岗位，因此每个岗位、每个层级都应该具有不同的考核指标。这样才可以能得到部门全体人员的认可。（2）设计简单明了的考核流程绩效考核方案优化后需要有一个明了清晰的考核流程，方便员工参与并且监督考核过程，也为了进行后期的新人的学习与培训等。这样的绩效考核方案才可能得到员工的大力支持和积极配合，保障考核方案的顺利实施。（3）制定合理的考核周期根据问卷调查的结果，更多的员工希望取缔之前的月度绩效考核周期，采用季度和年度。由于业务的扩张，研发部门现在的员工在过去两年之内增加了60%左右，采用月度考核显然已经不太现实，还会无形中增加经营成本。还可以根据项目的周期来进行考核等，根据实际情况，采用合理多样的考核周期。（4）员工、部门以及企业的目标相统一绩效考核方案对于员工而言，是及时的了解自己的工作状态以及上级对于自己的工作评价等，对于部门管理者，是可以通过绩效考核方案，合理的调整部门计划与工作，监督员工等作用，而对企业来说，可以了解到整个组织内部人员的情况。总而言之，就是为了企业整体的发展目标而服务。因此员工、部门与企业的目标应该相统一，这样才能促进企业战略的真正实现。5.1.2嵌入企业价值观的绩效考核指标体系企业价值观是企业及其员工的价值取向，企业的价值观的形成取决于绝大部门价值观趋同的员工。任何一家企业都需要具备正确的价值观，还需要具有相同价值观的员工，这样企业才可以变得更加强大，员工才可以在组织中体现出自我价值。就L公司而言，由于处于瞬息万变的互联网时代，互联网公司的快速崛起，导致行业竞争激烈、人才流失严重等问题。技术员工的稳定性是目前L公司应重视的关键问题，员工的个人价值观与公司的价值观取向是否一致，可以间接的反应出员工的稳定性。在绩效考核中如何有效的反应员工的价值取向指标，对公司提升行业竞争力具有重要的先是意义。5.1.3基于KPI的绩效考核指标体系针对L公司研发部门现在的工作内容与岗位设置，主要以下几个岗位划分：（1）干部绩效关键指标1）平台及流程类第一，订单平台化建设达成率，其指标定义为项目交付质量达到100分；计算方法：如期交付率*40%+项目质量40%+文档完整性*10%+项目满意度*10%。第二，系统稳定性，其指标定义为系统稳定性（60%）与订单下单响应（40%）；计算方法：系统稳定性：（A类及以上故障时间数+B类及以上故障时间数/2）÷总运行时间数；订单下单响应：订单创建：门票600ms,酒店800ms，线路1800ms；达成率=1-（门票实际-基准）/基准*订单占比-（酒店实际-基准）/基准*订单占比-（线路实际-基准）/基准*订单占比。2）用户类第一，重点项目支持、分销/产品/销售PU项目支持，其指标定义为项目交付质量达到100分；计算方法：如期交付率*40%+项目质量40%+文档完整性*10%+项目满意度*10%。第二，横向工作配合度，其指标定义为横向部门相互间的配合满意度；计算方法：各B8及以上干部参与配合度打分问卷调研；配合度分数排名处于前10%，则加5分；配合度分数排名处于前20%，则加2分；处于中间60%，则不加减分；处于后20%，则扣2分；处于后10%，则扣5分。3）管理类第一，人员培养和培训，其指标定义为安排的培训和培养计划按阶段实施；计算方法：综合评估。第二，人员稳定性，其指标定义为人员离职率；计算方法：主动申请离职人数÷占B7以上骨干员工数*骨干员工数由初期进行事先确认。4）监控类(加减分)第一，加减分项，其指标定义：加分：如创新项目、软集软著项目提报成功个数、专利数；减分：重大事故；其他；计算方法：加分：如提报成功创新项目、软集软著项目等，则根据项目实际贡献给予加分；减分：如出现重大事故，则责任部门将根据事故影响程度进行绩效扣分；其他贡献或工作失误：其他额外贡献或工作失误将进行相应加减分；第二，上级评价，其指标定义为上级评价主要包含对部门执行力、部门氛围、编制及费用管控、违规违纪情况等的评价；计算方法：上级评价（主要包含对部门执行力、部门氛围、编制及费用管控、违规违纪情况等的评价。（2）程序开发人员关键绩效指标1）平台及业务类第一，平台建设及业务项目交付率，其指标定义为平台建设：平台性项目支持；业务项目交付率：项目交付率和项目满意度；计算方法：项目交付率得分=实际完成值（考核周期内的项目交付率）*50。第二，项目进度（非主观原因导致项目延期），其指标定义为项目上线时间；计算方法：能在规定时间内完成任务，并能分担部分的测试工作。2）维护类第一，线上事故，其指标定义为导致线上事故次数；计算方法：日常统计。第二，代码BUG数，其指标定义为线上代码BUG数量；计算方法：日常统计。3）价值观类第一，出勤率，其指标定义为出勤及晨会参与次数；计算方法：以考核期间EBK数据为准。第二，工作积极性、执行力、责任心，其指标定义为程序员基本素养、是否积极主动分担任务等；计算方法：日常工作中主动跟进项目进度、主动申领新项目、对项目的负责程度。4）监控类（加减分），其指标定义为业务熟悉度；技术创新；上级评价。计算方法：根据业务熟悉程度给予加分；如提报成功创新项目、软集软著项目等，则根据项目实际贡献给予加分；上级评价（主要包含对部门执行力、部门氛围、编制及费用管控、违规违纪情况等的评价）。（3）测试人员绩效关键指标1）测试进度保障，其指标定义为制订合理的测试计划；制订完备的测试用例；保证按测试计划进行测试。计算方法：项目测试进度有提前完成，每提前10%加1分；项目测试进度有因为测试人员而延期的，每次扣1分；测试需求点和测试用例完成质量好，经过产品经理及项目成员评审通过后，加1分。2）测试质量保障，其指标定义为保证测试质量，尽量减少上线后的BUG数。计算方法：项目上线前Bug数/（项目上线前Bug数+上线后Bug数）<95%，扣2分；项目上线后Bug数BLOCKER级每1个扣2分，CRITICAL级每1个扣1分，MAJOR级每3个扣1分；经过测试人员测试的各个项目，质量很好并且没有线上修复的，加1分。3）测试成果完整性，其指标定义为测试计划及测试用例完整提交；测试BUG及测试报告完整提交。计算方法：未按要求制订测试计划或测试用例的，每次扣1分；未及时提交测试中的BUG，每次扣1分；未按要求及时完整提交测试报告的，每次扣1分；提早完成测试任务并提交测试报告的，每次加1分。4）技术创新性，其指标定义为引进新技术、新工具对测试过程进行改进。计算方法：引进新技术、新工具对测试过程进行改进，收到良好效果的，每次酌情加1-5分。5）价值观，其指标定义为乐于接受公司、部门或上级指派的工作任务；积极和公司各个部门间协调，进行良好的团队配合。计算方法：主动承担未指派的工作，每次加1分；无正当理由拒绝接受上级委派任务，每次扣1分；积极配合其他团队的日常工作，每次加1分。无正当理由拒绝接受其他团队需要支持的任务，每次扣1分。（4）运维组人员的关键绩效指标1）用户类第一，系统网络维护，其指标定义为对系统层面的重要业务数据备份；对系统层面的服务器，网络，存储的设备安装维护和设备信息汇总。第二，通关维护，其指标定义为自有台式通关设备的安装维护，立式通关设备协助维护。第三，语音维护，其指标定义为呼叫中心客户端和办公电话安装维护；呼叫中心新需求交付和各费用交付（短信）。第四，数据库维护，其指标定义为对数据库层面的重要业务数据备份；配合开发做好功能和项目的上线工作，主动或者配合开发优化性能差的sql，沟通并分享工作知识。第五，系统安全，其指标定义为安全漏洞技术支持；安全渗透工作。2）运营及流程类，其指标定义为遵守公司规章制度；编写相应的流程和制度；各环境配置更改按公司流程要求操作（webserver,数据库，呼叫中心，通关设备）；系统运行稳定（数据库，网络，服务器，呼叫中心，通关设备，安全防护）；及时响应和及时处理问题。3）学习与成长，其指标定义为对提高现有工作效率的新技术运用。5.2优化L公司研发部门绩效考核流程基于以上的关键绩效指标设计，绩效考核流程设计如下：5.2.1发布考评通知，反馈考评名单每个考核周期开始前1-2个工作日，人力资源部发布绩效考评通知，明确考评事项；通知发放后的3个工作日内，反馈部门各小组参与绩效考评的人员名单及相关绩效考评资料。5.2.2部门组织考评，开展奖金分配（1）部门各小组负责人组织绩效考评工作，员工填写《员工绩效考评表》提交各小组负人，部门负责人评定员工考评等级，考评等级分为S、A、B、C、D五档，具体占比如下：表4.1考评等级表考评等级S（优秀）A（良好）B（合格）C（待改进）D（不合格）所占比例10%10%70%5%5%注：S+A的比例不大于20%；（2）部门负责人是本部门绩效考评的组织者和主要评估者，人力资源部业务支持组协助各部门负责人组织实施；部门负责人根据员工绩效考评结果，在本部门奖金包内开展季度奖金分配，季度奖金分配的规则如下：员工绩效奖金＝绩效奖金基数×（个人奖金系数*80%+部门组织绩效系数*20%）×考评天数占比绩效奖金基数：根据员工季度绩效奖金月数及员工现有薪资水平确定；个人奖金系数：各考评等级对应的奖金系数，部门负责人可根据总奖金包自行调剂，但各等级必须拉开差距，且D档人员取消奖金分配资格；部门组织绩效系数：根据部门的组织绩效评估结果确定，季度考评时，部门组织绩效系数按1.0核算，待年度绩效考评时，根据部门年度绩效考评结果，综合核定部门年度奖金包；考评天数占比：参与绩效考核天数/季度考评总天数。根据上述公式计算员工绩效奖金后，部门负责人可根据部门总奖金包及员工的个人贡献值，对个人奖金额度进行调剂（综合员工当期工作表现、业绩达成度、额外贡献度等维度综合判断）。5.2.3考评结果报批（1）部门负责人汇总本部门员工绩效考评及奖金分配结果，提报《部门业绩考评结果汇总表》至人力资源部薪酬绩效组；（2）人力资源部汇总各部门绩效考评及奖金分配结果，员工绩效由L公司的CHO审定，总经理审批后生效，干部绩效由CHO审定，分管副总裁审批后生效，人力资源部据此进行奖金发放。5.2.4开展绩效沟通（1）部门负责人根据审批的结果与员工开展绩效沟通及奖金分配结果沟通工作，帮助员工回顾其个人绩效表现、明确改进方向，绩效沟通应采用书面方式记录，部门负责人和下属员工需在绩效面谈表上签字，以表示对沟通事实的确认。（2）绩效评估为D的员工，部门负责人与员工沟通后制定绩效改进计划，进行在岗辅导或有针对性的能力提升培训。（3）员工若对绩效评估结果有意见，需在考评结果公布3个工作日内向人力资源部提出申诉，提交绩效申诉记录表，人力资源部在5个工作日内对员工的上级、同级、下级以及业务关联人员等进行深入调查，在充分调查分析的基础上处理员工的考核申诉，将处理结果通知员工本人。5.3加强L公司研发部门绩效考核沟通与反馈5.3.1公布员工当期绩效考核结果首先需要公布当期的绩效考核结果，消除员工内心的疑虑，体现考核结果的公开透明性。其次让员工清楚个人在其部门考核中的位置，激发出其要改进绩效考核的意愿。最后对于那些需要改进绩效结果或者对绩效结果仍有疑虑的员工，进行沟通了解其真实的想法，并对考核过程中不合理的地方进行修改完善。5.3.2分析员工考核结果与提出改进建议准确分析考核结果，找到其考核结果的优劣势。在与员工沟通交流过程中，注意记录员工的主要行为，将其区分为高绩效行为与低绩效行为。通过相关的激励措施，保持与加强员工的高绩效行为。还需要总结和归纳低绩效行为，准确地分析员工绩效结果的差异性。在绩效反馈时反馈给员工，根据反馈信息，调整自己之后的绩效行为。5.3.3做好下一周期绩效考核计划绩效反馈起到了承上启下的作用，在总结上一周期考核结果的同时开启下一周期的绩效计划。绩效管理的基本思想之一就是在考核初期就明确规定这一考核周期的绩效考核目标，需要管理者与员工共同参与。对于下一周期的绩效考核计划，管理者作为掌舵人需要把控大的方向，保证员工的计划合理准确，不可以盲目计划，这样会导致考核毫无意义。员工也需要与管理者进行沟通，制定出适合自己的考核目标。5.3.4做好合理的资源配置绩效反馈不仅仅是简单地总结过去的绩效周期中员工的表现如何，而是为了合理的调整未来的发展方向，在此基础上更好的完善绩效考核方案。在明确绩效任务的同时如何确定合理的资源配置，对管理者与员工来说是一个共赢的局面。对于员工而言，得到充足的资源可以更好更高效率的完成工作。对于管理者来说，得到相关的数据支撑，准确分析资源地分配与消耗，在节约成本的前提下，进行合理的分配，发挥有限资源效益的最大化。5.4注重L公司研发部门绩效考核结果应用5.4.1根据考核结果组织培训、开发员工潜力可以通过绩效考核结果来评价员工个人优缺点，针对能力较强的员工进行激励让其再接再厉，而那些绩效结果不理想的员工，分析其原因，进行针对性的培训与学习，帮助他们提升自己的能力从而达到理想的考核结果。在培训过程中，还可以全面的了解员工，激发潜能，让其更加认同企业文化，与企业共同发展。5.4.2根据考核结果调整劳动报酬考核结果的直观体现，就是劳动报酬的增减。但是这不是唯一的体现方式，还需要增加多样的体现方式；比如对于绩效考核优异的员工，进行相应的奖励，赏罚分明，提高员工对于考核的重视程度同时调动工作的积极性。还可以应用于工资的不定期调整，用于平时的季度奖金、项目奖金的发放等激励措施。5.4.3根据考核结果进行岗位调配根据考核结果分析出员工个人的优劣势，以及内外部环境，发现其绩效考核结果差的内在原因。对于那些并不是本身能力问题的员工，进行汇总整理，了解其真实需求后重新进行岗位分配。另外，还可以将一批优秀的人才在各种岗位中轮换、交流，提供更多学习的机会，从而提高其综合能力。6结论绩效考核不仅仅是企业战略管理的重点，更是人力资源管理工作中的关键点。研发部门作为L公司的重要部门，对L公司的发展具有深远的意义。本文通过文献综述、问卷调查等研究方法，对L公司研发部门实地考察收集数据，首先对数据进行汇总分析找到其在绩效考核指标、绩效考核流程以及绩效考核的反馈等几方面中的不足之处，并分析其产生的原因；其次综合运用关键业绩指标法，同时加入创新性的企业价值观理念，完善绩效考核指标，构建绩效考核流程、加强绩效考核反馈与沟通以及注重考核结果的应用。本文的研究对象L公司属于互联网公司，因此，研究的结果在同行业中具有一定的参考价值。致谢我衷心感谢我的导师。老师为人谦和，平易近人。在我论文的选题、搜集资料和写作阶段，都得到了他莫大的帮助和指导，每当我有疑问，他都会不厌其烦地指点我。当论文初稿完成后，老师对我的论文提出了许多中肯的指导意见。老师渊博的知识、严谨的治学态度给我留下了深刻的印象，他对我的关心和教诲我将永远铭记。借此机会，我谨向老师致以崇高的敬意和深深的感谢！参考文献[1]董志刚,牛科坤,毛斌.科研项目研发过程绩效考核探讨[J].现代经济信息,2019,(10):113.[2]张竣.平衡计分卡对于企业研发人员绩效考核的适用性分析[J].商业经济,2019,(03):88-89.[3]周圆圆.L科技公司研发团队成员绩效考核方案构建[J].管理观察,2019,(08):47-48+51.[4]苏洪林,肖传亮.科技企业研发人员绩效考核科学化的难点及其突破[J].改革与开放,2018,(21):74-76+80.[5]陈颖.全生命周期的研发项目绩效考核策略研究[J].项目管理技术,2018,16(08):68-71.[6]汤易.浅析T公司产品研发人员绩效考核方案分析[J].农家参谋,2018,(12):242-243.[7]朱华锋,王飞绒.科技型企业研发人员绩效考核研究[J].经营与管理,2017,(12):53-55.[8]丁贺,林新奇,苏伟琳,宋强.研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