G企业介绍及员工培训体系现状

PAGE1PAGE1一、绪论规范、科学的培训体系有利于企业的长期发展，论文为G企业构建出适合其发展且具有科学性的培训体系为目的，将其运用到公司中，从而提升公司的综合实力与竞争力。（一）研究目的与意义在经济高速发展的时代，许多公司在蓬勃发展，同时也面临着巨大的挑战，只有公司提升员工的综合实力，才能提升公司的竞争力，这就要求公司拥有一套科学的、完善的、适合公司的培训体系，从而提升员工的综合实力，来带动公司的发展。1．研究目的随着我国国民经济建设的很好发展和具有中国特色的社会主义市场经济体制的很快完善，愈发多的员工培训管理被企业作为一种经营哲学和总体战略。本文研究的目的是运用较好的培训方法来进行员工培训，挖掘员工的内在特征、改变趋势和行为模式，增加、运用和分享知识，进而通过有针对性培训方法很好的实现员工身价的最大化和企业价值的最大化。G企业作为连锁餐饮G企业属于服务型行业，优良的服务是G企业发展持久的主题。G企业要想实现自己的发展战略和规划，首先要完善企业员工培训体系设计。2．研究意义如果管理者运用先进的管理理念，采用科学合理的员工培训方法，将对员工与企业双向发展起到积极的作用。论文以G企业为研究对象，研究并确立其员工培训体系，能够为人力资源管理部门制定人力资源政策和进行决策提供重要依据。论文的研究是通过对G企业员工培训方案进行设计，以G企业为背景，以该G企业员工为对象，通过明白G企业现在还有的员工培训体系的内容，清楚地知道G企业员工培训体系还有的毛病，联系G企业的实际情况进而对G企业员工培训方案进行优化，设计出符合该G企业员工的培训体系。培训体系设计是通过调研，将培训评价和员工的的业绩考核结合，对于不一样的员工，设计适合其发展的培训想学的内容来提高员工的操作能力，还要对进一步激励员工潜力有帮助,使员工清醒意识自己的不足以及自己在培训中所表现出的有待提高的地方。在企业中加大对员工的培训力度，并且科学地建立员工培训的培训体系，这是具备重要理论意义与现实意义的。（二）相关概念界定要想制定出适用于G企业的培训体系，就要了解培训、培训体系的相关概念，以便能够真正的构建出适合企业发展战略的培训体系。1．培训的概念培训是一个通过设计一系列的活动，有明确的目的和计划来提高员工的专业知识、技能水平和修正员工工作态度的一个过程。这个过程的最终目标就是提高受训者的个人绩效水平。企业培训就是企业为实现组织的战略目标和员工自己的职业生涯目标，通过实施一些的有意义事情，使员工通过效仿改进有利于完成工作目标和提高自身发展的知识、态度、能力、行为等战略性的人力资源资本投资活动。2．培训体系的概念为达到指定的培训目标，将培训师资、培训人员、培训书面材料进行很好的安排而形成的一种指导性文件。培训体系不是一成不变而是相对平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何鼓励员工接受培训学习，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和标准化的执行文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。（三）相关理论基础根据公司研究的目标体系，对所涉及的一些概念进行定义，并了解研究过程中应用到的理论，学习型组织理论、柯氏四层次评估模式等，为后文研究奠定了理论基础。1．学习型组织理论学习型组织是一个能轻松的创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。但古往今来，国内外学者对学习型组织有不同的见解。马恰德声称：“学习型组织是需要强力地展开参与者研习，大大优化自身收集、整理与套用知识的能力，以受到好评的一种组织。”加温指出：一个自发受益于知识，将其套用在实践之中，并且在这么多的过程中，不断的进行调整可以转化成新知识的组织称为学习型组织。整合这些观点，学习型组织是指在这种组织中，自己、团队和组织是学习的三个层次，他们在由组织主导可持续发展蓝图所统领的一系列不同层次的愿景所指引和期望下，慢慢修习新知识和新技能，并以学习为基础持续创新，以构建组织的可持续发展和个人的更进一步发展。2．柯氏四层评估模式柯氏四层次评估模式由世界性出名研究者威斯康星大学教授唐纳德·柯克帕特里克于1959年提出，柯氏模型从评估工作的横竖角度把培训效果划分为四个有序层次：反应层面、学习层面、行为层面和结果层面，反应层面所反映的情况着眼于评估被培训者的满意程度；学习层面反馈的问题重点是检测被培训者的学习获得程度；行为层面所反馈的问题重点是考察被培训者的知识运用程度；结果层面则是侧重于反馈通过计算工具计算出培训所为企业创造的经济效益。迄今为止，该模式是运用较为常见的评估模型，为以后评估模型的演进研究工作打下了很好的基础。本章主要介绍了研究的目的和意义以及与本论文的相关理论知识，包括培训概念、培训体系概念的概念、以及学习型组织的相关概念，通过对学习型组织理论、柯氏四层次评估模型的相关内容的详细总结，为本文确定G企业的培训体系设计提供有力的理论基础。

二、G企业介绍及员工培训体系现状企业的培训体系要结合企业的具体情况来进行构建。为了构建出一套符合G企业长期发展的培训体系，现将G企业的具体概况及公司培训情况进行介绍。（一）G企业的概况企业的发展状况、文化、经营规模、更新产品的进度、组织结构都会影响公司培训体系的构建，因此从这些方面对G企业进行全面的介绍，以便了解公司的真实数据，为后文对公司培训体系构建奠定了基础。1．G企业的简介G企业是一家定位于餐饮销售、管理、执行及后期餐饮人才培训、维护的综合性餐饮管理G企业，成立于2009年3月，G企业注册资本100万元，主要经营“川菜”。G企业奉行“共同成长，共同分享”的经营理念，倡导“求实、创新、合作、诚信”的G企业文化氛围，真正做到“专业型、知识型、综合型、持续型”的全面服务，经过10年的不懈努力，G企业成功建立出自己的特色，成为中国最具活力的餐饮品牌。G企业总部设立在四川成都，三家连锁店分别设立在上海、沈阳、哈尔滨。目前G企业现有员工135人，其中管理人员29人，基层服务人员100余人。G企业在原有菜品的基础上，经过改良，不断的推出新菜品，提高菜品档次，受到广大消费者的青睐，特别是“椒香牛肉”、“麻香鸡肉”、“双椒凤爪”等。一批具有多年行业管理经验的专业人才被G企业拥有，这支很大的精英队伍凭借对国内外餐饮企业管理的更确切的研究，将好的餐饮连锁管理模式与中国餐饮业的实际情况相统一，整合出了一套高质量的餐饮项目市场化经营和推广运作模式，让每一位走进餐饮的客人都有激情美食尊贵身份的体验。2．G企业的组织结构G企业经过十年的不懈努力，G企业现有员工135人。其中总经理1人、副总经理1人、市场策划部2人、产品研发部4人、项目推广部4人、财务部2人、行政人事部3人、营销部6人。连锁店三家，连锁一店、二店、三店厨房管理和服务员管理各1人，共6人。三家店铺服务人员共100余人。这些人员的组成满足了公司“诚信为先，服务至上”的服务理念，为前来用餐的顾客提供了至尊般的享受。G企业的组织结构如图2-1所示。副总经理副总经理总经理市场策划部项目推广部行政人事部市场营销部连锁二店连锁一店产品研发部财务部连锁三店市场策划部项目推广部行政人事部市场营销部连锁二店连锁一店产品研发部财务部连锁三店厨房管理服务员管理厨房管理服务员管理厨房管理厨房管理服务员管理厨房管理服务员管理厨房管理服务员管理图2-1G企业的组织结构图（二）G企业员工培训体系现状在G企业进行学历分析时发现，G企业对于学历的要求一般，为了G企业能够更好地发展，这就需要G企业对员工进行培训，只有这样，才能满足G企业的发展战略。因此，对G企业的培训计划现状以及培训现状进行分析，笔者从中找出存在的问题并进行原因分析。1．G企业员工需求分析现状G企业在对员工进行培训前，可以发放问卷调查，对每名员工从组织层面、任务层面、人员层面进行培训需求分析，从而全面分析出每位员工需要培训的课程，这样培训后的员工才能真正解决工作中存在的不足，才使培训有意义、有作用。G企业在对员工进行培训前，只是向员工所在的部门发放需要培训的员工姓名名单以及培训过程中的注意事项和场地时间安排，培训后，员工反馈学到的知识少之又少。因为没有根据每位员工进行培训需求分析，而是强制要求培训，使员工不满意，培训的内容不全面，培训效果不明显。2．G企业员工培训计划现状G企业培训计划的制定主要是公司年度培训计划的拟定和各部门年度计划的拟定，每年年末制定，年初实施。G企业培训计划主要有人力资源部门制定，根据公司的下一年度的发展战略和各部门的工作需要进行，G企业每年12月份完成计划的制定，下一年度的第一个工作日开始实施。企业虽然认识到对员工培训的重要性，但是计划的执行力很弱，使得培训的变得随意，而且不正规，这样对员工的培训的效果产生了不好的影响。3．G企业员工培训效果评估现状企业员工在进行培训后，人力资源部门应该对当次培训进行效果评估，测评员工满意度、对知识了解程度、培训所学的知识在工作中运用程度、对公司经营成果贡献程度等，并按照测评内容选择测评材料与时间对员工进行测评，从而得出企业对员工培训的培训效果。但是目前G企业在对员工进行培训后，对所有员工测评只是培训中的表现和培训结束后的卷面测试，测试结果、培训的有效性没有得到真正利用。从中可以看出G企业的培训效果评估不好，不重视效果评估。G企业培训效果评估只是表面工作，并没有真正按照反应层、学习层、行为层、结果层进行评估，这样的评估无法测评出培训有效性，使培训成为形式而不能真正提高员工的综合能力。本章主要介绍了G企业的背景、组织结构、人员现状，更加详细的介绍了公司员工培训需求分析的现状、计划的现状与效果评估现状，为接下来分析。G企业现有培训体系中存在的问题进行了铺垫，从而找出解决措施，也为构建新的培训体系提供了材料。

三、G企业员工培训体系现存问题及原因分析根据G企业的培训需求现状、培训计划现状、培训效果评估现状的分析，笔者了解到公司培训体系存在的问题，分析并找出问题原因所在，为G企业员工的培训体系设计提供有力依据。（一）G企业员工培训体系现存问题1．培训形式单一G企业的培训师多数来自G企业内部的人力资源部门，缺乏新思想与新技术，对于员工培训具有局限性，所讲授的知识、运用的教学方式、方法都是老一套的，所以G企业培训方式多数采用课堂讲授式教学，这种培训方式简单且只是对培训者进行理论的传授，课堂上缺少培训者与受训者的互动，使培训枯燥无味，培训者产生厌学的负面情绪，影响培训的效果与质量，从而造成G企业培训成本的浪费。2．培训内容不全面G企业开展员工培训应该是全方位、多元化的培训，而G企业在进行培训需求分析时没能从组织层面、任务层面、人员层面进行综合考虑，导致G企业不能考虑全部员工的需求，只是大部分员工的需求，这使G企业的培训是单方面的。员工的培训应该从知识、技能、行为、态度四个方面进行培训，但G企业则是选取的其中的知识或技能两方面进行培训，通过讲授的方法进行知识的培训，再通过实际训练进行技能的培训，最后将知识与技能结合应用到一起，使员工具有相应岗位的知识与技能。但是员工的态度与行为也是至关重要的，影响着员工对G企业的忠诚度与工作的认真程度，G企业没有做到这方面的培训，使G企业的培训内容不够全面。3．培训管理流程不科学G企业是一家餐饮企业，规模属于中小型企业，企业资金用做投资人力资本方面较少。企业内部由于对学历的要求较低，也导致员工不重视培训。即使企业提供员工技能进修班，员工参与率也很低，所以培训进行的难度大大提高。这种现象导致企业培训需求分析、计划的制定、计划的实施、效果评估等应该具备的培训流程不全面、不到位、不规范，从而使G企业的培训管理流程不科学。（二）G企业培训体系问题成因通过对公司存在的培训形式单一、培训内容不全面、培训保障不到位、培训管理流程不科学的问题进行分析，分析出现问题的根本原因，避免公司在构建新的培训体系中出现同样的状况。1．缺乏科学的培训理论基础G企业没有创建内部培训课程库，已有的培训课程、课件、教材只是进行简单的分类与存储，并没有按培训对象进行课程梳理，其中大多数课程资源使用年限久远，内容比较陈旧，质量参差不齐，精品课程相对较少，跟不少新思想、新知识、新技术的更新速度。分析其原因，是由于公司人力资源部门缺乏科学的培训理论基础，无法保证课程的发展速度与质量，使公司没有精品的课程与课件，导致员工学习不到新的知识与技术。2．培训制度不完善G企业提供新入职员工和在职员工的培训，以便员工能够更快、更好的在工作岗位胜任，但培训结束后，发现员工的能力仍然没有得到提高，没能在工作岗位中有优秀的表现。这说明G企业培训制度不完善，不能让员工的能力呈正向的提升，企业自然发展滞后。企业要想发展的好，应该制定完善的培训制度，每隔一段时间，对各部门员工提供技能的培训，让员工的技能在公司能够得到不断的提高。在对员工进行培训时，要严格依据培训的过程进行培训，培训需求分析、培训计划的制定、培训计划的实施、培训效果评估，这样的培训才能让员工真实受益，学习到知识。3．企业培训资源有限G企业现拥有培训讲师2人，协助人员1人，各店铺优秀人员承担员工的部分培训工作，培训场地在企业的会议室。这对于拥有100余人的公司来说，培训资源远远不够，企业培训师大都是本科学历，无论是在学历上、工作经验上都只能对员工进行基础知识、企业文化、服务礼仪的培训，而技能培训、心理培训等都需要行业专业人士进行培训。在场地方面，不同的课程所需的设施不同，企业会议室只能作为理论知识传授的课堂，不能作为专业技能训练的场地。培训资源方面的欠缺，使企业的员工培训无法与企业发展战略相结合。本章主要介绍了企业员工培训现状中存在培训形式单一、内容不全面、保障不到位、管理流程不科学的问题。经过分析，认为产生这些问题的原因是因为公司缺乏科学的培训理论基础、培训制度不完善、公司培训资源有限。通过这些方面的了解，为后文构建培训体系提供技术的支撑。

G企业培训体系设计为了使公司的培训满足公司长期战略的发展、真正使员工的能力得到提升。笔者现将学习型组织理论应用于公司的培训中，对公司的培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估进行构建，从而满足公司的战略发展要求。培训需求分析培训需求分析是培训工作的首要环节，是培训体系建立的基础，能否确切掌握更贴近实际情况的培训需求直接决定了培训工作是否有效果，G企业的培训需求分析既要立足于现状，更应与G企业发展战略结合。1．组织分析组织层面的分析主要是对G企业的经营目标、资源、环境等因素进行分析，发现G企业现存问题，就是企业所希望达到的状况和目前状况之间的差距，并确定培训能否有效解决此类问题。从而确保组织的培训目标向组织的整体目标靠近。G企业作为连锁餐饮G企业属于服务型行业，优良的服务是G企业发展持久的主题，保证G企业产品卫生标准，创新特色菜品，服务高质量，实现品牌连锁发展，是G企业始终坚持的发展战略目标，同样也是G企业培训的组织目标。G企业有自己的发展战略和规划，G企业总部确定每年度的业绩目标，逐一分配到每个经营单位和店铺。通过对每个经营单位和店铺目前的营业额汇总后得出实际情况与战略目标的差距，这就是G企业的业绩缺口，根据缺口参数进行管理人员的需求预测，由此分析各类人员的缺口，明确具体的培训需求的层次、种类和覆盖面。组织层面分析的信息采集方法，见表4-1所示。表4-1G企业组织层面需求分析信息采集方法表组织层面分析要素信息来源采集方法组织目标战略目标G企业战略规划档案资料分析年度目标G企业年度目标年度培训目标G企业培训计划G企业现状G企业现状报告组织资源人力状况人力资源部数据库资料分析、经验预测资金财务计划档案资料分析时间G企业年度销售计划组织知识资源人力部、培训中心组织设施行政部、培训中心2．任务分析任务层面的分析对G企业的所有岗位进行有效的分析。首先需要了解的是某一工作岗位所要求的绩效标准是什么，即希望人们怎样有效地完成这项工作。岗位分析包括查看岗位职责和职务说明书，确定工作业绩产出的标准以及完成这些任务所需要的知识、技能、行为和态度等，它的最后的结果就是协助培训班组管理人员敲定培训细节。G企业在任务层面分析可以按以下流程进行：G企业的各个职能部门、店铺协助培训部门，参照岗位说明书，对各岗位中所需的知识、技能和态度等素质特征进行分析；明确什么样的条件可以适应各个岗位的工作，找出存在的差距；确定能够通过培训可以改进和提高的素质特征；对培训需求按照需求程度进行排序，制定出培训计划。任务层面分析的信息采集方法，见表4-2所示。表4-2G企业任务层面需求分析信息采集方法表信息来源采集方法对培训的意义工作说明书资料分析描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准。人员的任职资格要求访谈、讨论法根据工作任务，明确任职者需具备的岗位工作素质。绩效标准资料分析明确工作目标及完成的标准完成具体工作观察法通过工作的完成情况，得出准确工作绩效。抽样检查观察法了解完成任务的实际情况收集反馈意见访谈法充分了解培训需求培训专题会议会议讨论收集对培训需求的看法和要求分析工作中出现的问题讨论法明确影响工作绩效的内外因素3．人员分析人员层面的分析主要是通过分析G企业员工目前实际完成的工作量与预期完成的工作量来判断造成员工为什么不能加薪升职，确定需要培训的人和需要培训的内容，此外，还应知道员工有没有准备好接受培训。目前，可以通过分析企业每个店铺的管理人员的自己的工作业绩、企业的营收、员工流失率等因素，通过每个因素的变化来分析出为什么企业业绩发生了改变，然后再考虑做跟这些因素有关系的培训，提升员工的工作技能以此来提升企业业绩。G企业在人员层面分析可以按照以下步骤进行：对每个员工的综合能力进行分析；分析员工现有的知识、技能水平与G企业目标、岗位需求及员工职业生涯发展预期的差距以及产生差距的原因；根据分析结果确定需要对G企业哪些员工进行培训，通过培训提高该部分能力，让培训具有针对性，培养员工参与观念，化被动为主动。人员层面分析的信息采集方法，见表4-3所示。表4-3G企业人员层面需求分析信息采集方法表人员分析信息来源对培训需求分析的意义1.绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史依据可分析员工在工作中的长处和不足之处，及有待改进的地方，可以由这些信息中发现绩效差距，分析结果易量化，便于分析，对确定培训内容和类型很有价值。2.观察工作样本较主观，但能观察员工的行为和行为结果。3.访谈员工最了解自己的培训需求，通过访谈，不仅可以了解他们的想法，还可以让他们参与到培训需求分析中来，从而增强他们的学习动机。4.问卷调查问卷的编制可以根据组织具体情况进行灵活编排，但由于由一定的结构，会导致一些偏差。5.测验可以编制的测验获标准化测验，测验要素要与工作有关。6.态度调查针对个人行为，有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度。7.测定量表必须确保对员工的评定是客观的、有一定信度和效度。8.关键事件法观察到的导致工作成功或失败的关键行为表现。9.工作日志员工对自己工作的详细记录。10.情境模拟某些知识、技能、态度可以在这些情境中表现出来。11.诊断量表对诊断量表进行因素分析。12.评价中心将上面的某些技术整合成一个综合性的评价方案。13.目标管理和工作述职实际绩效与绩效标准比较，这对实现G企业大的目标是非常关键的评价。培训计划制定培训计划的制定主要是在明确培训需求分析后针对公司内外部的发展情况进行总体的规划，主要按照以下六个方面的内容进行计划制定。1．培训内容的制定（1）培训目标G企业的培训目标是：使员工清楚了解公司的规章制度和所任职岗位的操作技能；培养公司文化认同感，增强对公司的忠诚度；提高员工的知识与技能水平，最终使员工形成“被动式学习”转变为“主动式学习”的思维习惯。（2）培训时间和地点选择合适的培训时间有利于培训计划的顺利进行，具体培训时间的选择要考虑培训的对象、内容、方式、费用等因素，时间的长短要根据培训内容的多少制定。培训地点的选择要考虑学员接受培训所在的地区和培训场所，具体根据培训的人数、内容和方法选择，如专属岗位理论知识培训应选在小型会议室等。（3）培训对象和内容按照培训的目标和企业同期的发展战略规划制定培训内容，不同的培训对象选择不同的培训内容，具体涉及的培训对象和内容见表4-4所示。表4-4G企业选择培训对象和内容计划表培训类型培训对象培训内容职前培训新员工、新岗位任职人员公司概况、规章制度、公司文化、礼仪等。专业技能培训各岗位的在职人员服务、营销、厨艺等专业知识与技能。管理能力培训基层、中层和高层管理人员问题分析及解决技巧、角色认知、目标计划的制定等相关管理课程。（4）培训组织者和培训讲师培训的带头人的选择一般为公司的培训负责人。培训讲师需要从专业知识掌握程度、技能水平、有无公司培训的资格证书等方面进行选择。培训组织者的选择主要通过内部、外部两个途径选取。内部主要选择人力资源部门中负责培训方面的人、各部门负责人、公司资深员工等；外部主要选择高校教师、专门培训机构中的人才等。（5）培训材料及设备培训材料应按照培训人数和培训课程准备相应份数的培训教材，为培训教师准备培训学员的资料，课程中所需要的游戏、案例等资料。培训设备应准备投影仪、笔记本电脑、音响以及课程中所需要的道具等。（6）培训费用培训费用就是培训过程中所要花的钱。为了能不花冤枉钱，把钱花在刀刃上，企业要对整个培训费用进行预算，下一年预计花费的培训费用应为上一年营收的2%，由人力资源部门进行预算与汇总。2．培训方法的选择正确的选择培训方法，可以带动学员的积极性，保证培训的有效进行，有利于提升培训效果。G企业可根据自己的各方面指标以及培训课程选择培训方法，具体的培训方法见表4-5所示。表4-5培训方法的选择培训方法说明优点缺点讲授法最常见的培训方法讲师讲课，学员被动接受。讲师能够有效控制讲课时间。讲师与学员之间缺乏交流。演示操作法讲师将培训任务进行拆分演示，学院进行操作练习。增强学员对培训内容的印象，增强学员的动手能力。易受环境控制，需要给学员足够的时间实践。案例研讨法让学员分析研究案例，提出案例的解决方案。能训练学员的决策能力和紧急情况下解决问题的能力。案例选择不当会影响效果。角色扮演法由学员想象角色的场景，并加以描述和表演。让学员成为主角，增强其参与的主动性。需要事先准备材料和道具，需要时间充足。情境模拟法把学员划分成小组，每组承担不同的角色。让学员参与，锻炼学员团队意识。前期需要做大量准备，训练复杂，耗时，耗费用。电子培训法利于电脑和其他支持性资源进行的培训。降低费用，增强效果。缺少交流，受电脑设备的限制。3．培训模式的确立G企业将以其业务需求为出发点，为企业选择正确培训模式，并且根据实际情况再作调整。（1）在岗培训前在培训前发布培训的规定，接受员工的自愿报名，根据不同部门不同岗位的员工进行培训时间的分配，确定参与培训的人员后根据不同职能部门的员工进行分批专项培训。（2）在岗培训中G企业应该在培训中与相关培训机构保持联系，确保培训内容满足参训人员需求，做好随时对培训内容进行调整的准备，在培训过程中进行监控，并将出现的问题及时反馈并解决。（3）在岗培训后G企业在培训后对人员进行培训的评估工作，总结培训制定与实施过程中的优缺点，并编制报告进行归档，做好培训工作的相关记录，为以后的培训做准备。（三）培训组织实施培训计划实施是整个培训体系中的重要环节，影响着培训的有效性，其主要包括三个阶段：培训前期准备阶段、培训实施阶段、培训后的工作阶段，为了让培训能顺利按照计划进行，要注意培训中的重要事项，具体见表4-6所示。表4-6培训实施过程中的注意事项培训阶段注意事项培训前1.制定培训计划2.编写培训教材3.选择培训教师4.安排培训场所5.准备培训工具6.安排好受训员工食宿7.安排好培训教师食宿培训中1.保持与受训员工的联系2.保持与培训教师的联系3.观察受训员工的课堂表现4.及时将培训教师的意见反馈受训员工5.保持培训设施的便利使用6.保持培训场所的卫生整洁培训后1.评价受训员工的学习成果2.听取培训教师和受训员工的改进意见3.培训总结4.跟踪调查受训员工的工作绩效5.调整培训体系（1）培训的前期准备阶段培训的前期准备工作是培训成功实施的关键，具体准备工作包括：第一，确定参加培训的人员并且告知学员，查看是否有人员变更的情况发生；第二，培训后期准备工作，确定培训场地和设备，以免影响培训的顺利进行；第三，确定培训时间，需结合学员的工作状况确定培训时间的长度；第四，教材的准备，核实教材数量和课程资料的准备情况；第五，确认理想的讲师，与讲师提前见面，说明培训的目的、内容以及审核讲师的专业性。（2）培训实施阶段在进行培训的过程中，首先要进行上课之前的准备阶段：放点轻松的歌调节课堂氛围；做好签到表；让学员按照座位坐好；介绍课程和讲师；让学员放松心态并且要求一下课堂纪律。其次要进行培训开始的介绍工作：介绍培训主题；培训者进行自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程的简要介绍；培训目标和具体时间的安排介绍；进行“破冰”活动；学员自我介绍。然后开始上课，培训者可以运用讲授法、视听法等培训方法对进行课程的传授，并在学习过程中进行知识的回顾。最后要注意对培训器材进行维护与保管。（3）培训后的工作阶段培训工作结束后，负责整个培训工作的负责人要做到：向讲师致谢；对学员进行问卷调查，总结满意度；向学员颁发结业证书；清理、检查设备；进行培训成果评估；在公司中建立学习小组，小组内进行激励、互助、监督，营造公司学习氛围，积极培育学习型组织。（四）培训效果评估培训效果评估是指按照一定标准对培训结果好坏的测评。G企业的培训效果评估主要运用国内外使用最广泛的“柯克帕特里克四级评估模式”，从评估的深度和难度角度将培训效果分为四个递进层次：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面，见表4-7所示。表4-7柯克帕特里克四层次评估模式层面标准重点第一层面反应受训者满意程度第二层面学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获第三层面行为工作中行为的改进第四层面结果被培训者获得的经营业绩（1）从反应层面进行培训效果评估反应层评估是指评估学员对课程满意程度，主要是评估受训者的感受，通常采用问卷调查法评估受训者的满意程度，以了解学员对课程的满意程度以及对培训的建议，并将搜集的意见作为未来举办同样课程的改善参考。评估时间：在培训中进行。受训者满意度测评见表4-8所示。表4-8受训者满意度测评表基本信息课程名称课程编号课程日期时数所在事业群讲师说明测评指标指标分解评分（打“√”）很差 很好客观情况1.课程说明1.1清楚参加培训的目的1.2培训内容是自己需要的1.3了解课程的重点1234561234561234562.课程内容2.1知识容易了解2.2课程架构完整2.3内容有针对性，考虑学员接受度2.4学员参与练习1234561234561234561234563.课程材料3.1教材选择合理3.2内容较新，贴近生产实际3.3配发辅助教材1234561234561234564.讲师表现4.1专业知识水平4.2教学技巧1234561234565.学员参与程度5.1本人参与程度5.2其他学员参与程度123456123456客观情况6.培训会务6.1课程时间安排是否合理6.2场地设施6.3学员食宿1234561234561234567.课程整体评估7.1整体感受7.2和以前培训相比有无改进123456123456主观说明8.其他意见与建议总分评估等级差、合格、中、良、优（2）从学习层面进行培训效果评估学习层面的评估，评估的是学员对培训的各方面指标的了解与吸收程度，该评估通过考试测验的方式进行。具体测评时间，在培训结束时进行，具体测评方式如下：设置考试卷题库，按照1：10的比例建立考试卷题库，试题应录入企业内联网知识库，覆盖培训大纲要求的绝大多数知识要点，允许公司员工进入查询、复习使用，并配备参考答案，在测验时随机抽取试卷，试题库每年按30%进行更新。②教考分离，由培训管理人员或直线人员随机抽题考试，监考也由这些人担任，试卷密封并请第三人评阅打分，杜绝作弊。③考评等级，按照“优、良、中、差”分为四级，“优”为90分以上，“良”为80-90分之间，“中”为70-80分之间，70分以下者为“差”。考核成绩为“优”的可以列入晋升，成绩“差”的取消晋升资格。（3）从行为层面进行培训效果评估行为层面的评估评估的是受训者回到工作岗位后的变化，以便形成知识、技能和态度的转移。行为