TF公司基层员工激励现状

II一、绪论激励作为企业管理中的常用模式，通过奖励制度和奖励目标的设置，驱动企业的运行体系向高效化、科学化、团队化的方向迈进。通过对基层员工激励问题的研究，提出相应的对策，可以为企业的发展提供许多启示。（一）研究目的与意义在企业竞争日益激烈，人民物质文化生活日益丰富的今天，员工的需求与期望呈现出多样性。好的激励应以员工为导向，从而留住和激励人才，推动企业可持续发展。1．研究目的本文的研究目的是通过借鉴国内外对激励及激励问题的理论和研究成果，以基层员工为研究对象，从TF公司实际情况出发，分析公司基层员工的激励现状和存在的问题，进而提出一些改进的对策和措施。希望通过激励的改进和完善，指导企业的基层员工激励管理，为企业留住现有人才，发现和培养核心人才，吸引和获取更多人才奠定基础，使企业绩效能有所上升，从而更好地帮助企业成长。同时，希望通过本次的研究，使同类企业出现同类的问题能有所借鉴，为我国企业在激励制度完善发展方面提供启示，使企业更好的完善整合，提高企业的总体实力。2．研究意义员工激励问题一直以来都是经济学和管理学领域备受关注的一个热点问题，科学完善的员工激励机制是企业吸引和留住人才、保持企业员工队伍稳定性、增强企业竞争力、促进企业健康可持续发展的重要保证。对企业员工激励问题进行探讨和研究，具有非常重要的理论意义与现实意义。目前我国各行业激励普遍存在的问题主要体现在激励方式单一、薪酬分配不平等、晋升制度不明晰等方面。基层员工是企业的重要组成部分，更是企业生存、发展的根基，企业对基层员工的管理和激励，是企业顺利运作的重要保证，使企业能发挥更大的经济效益和社会效益。因此，深入分析企业基层员工的激励，找出存在的问题并提出相应的改进措施，对企业的可持续发展和我国的经济建设具有重要的理论和现实意义。（二）相关概念界定基层员工是公司发展的基础，是保障公司机器正常运转的零件，是工作的具体执行者，是公司管理的储备力量。基层员工职位不高，个体的作用不明显，但是整体却是公司发展不容小觑的力量。1．基层员工概念管理学关于组织层次的定义是,组织按照从业人员工作的不同可以分为四类，分别是作业人员、基层管理者、中层管理者、高级管理者。基层员工就是属于作业人员这一类，主要的工作职责是从事某一项具体的工作，是各种生产任务的具体执行者。李庆满在一篇文章对基层员工所做的界定为：所谓的基层员工主要是出于被管理的相关人员，是主要的劳动输出者的总称[1]。在研究对象TF公司中，基层员工指各部门中无下属职员的员工，分布在公司的营销中心、研发中心、制造中心与管理中心四个部门。从基层员工个体而言职位低，待遇低，但是一家公司基层员工的薪资总量却是高于管理层薪资总量的，这才是利于公司发展的合理利益分配。这也意味着基层员工在公司发展中，有着不可磨灭的作用。2．激励概念国内外很多学者对激励概念从不同角度进行了界定，与需求、动力、奖惩措施等核心要素密切相关。从需求角度，高良谋认为，激励是根据人员需求和管理目标，通过一种刺激去满足需求，同时实现管理目标的一个运动过程[2]；从员工动力的角度，Drucker认为，激励是激发人产生一种动力和热情，使人向既定目标努力和奋斗的过程[3]；从奖惩措施的角度，Koonta认为，激励是组织用物质奖励和奖惩等手段营造的工作氛围，使员工遵从相关行为准则[4]。本文认为激励是指为完成预期目标，通过发放薪酬福利、进行绩效考核、重视培训提升等措施的实施，调动员工积极性，提升员工生产效率的过程。（三）相关理论基础国内外关于激励的理论自上世纪中期以来不断发展完善，其中，以马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论以及公平理论为代表。1．马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出，其基本内容是将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求[5]。马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，其不仅是动机理论，同时也是一种人性论和价值论。马斯洛认为，人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的[6]。人的最迫切的需要才是\o"激励"激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化，从物质向精神的转化。首先人要满足低层次的需要，在低层次的需要基本得到满足以后，人会转向高层次的需要，低层次需要激励作用降低，高层次的需要变成激励的主要因素。人的物质层面的需要满足后，精神层面的激励也是必不可少的。2．赫茨伯格双因素理论双因素理论又叫激励保健理论，是美国的行为科学家\o"弗雷德里克·赫茨伯格"弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代末期提出来的，也叫“双因素激励理论”[7]。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的\o"工作满意感"工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度[8]。3．公平理论公平理论是研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作积极性影响的理论,由美国心理学家亚当斯于1967年提出。该理论认为：职工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性，而职工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程，一个人不仅关心自己的绝对收入的多少，而且关心自己相对收入的多少[9]。每个人会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出劳动和所得报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较，职工个人需要保持一种分配上的公平感，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，会产生不公平感，内心不满，工作积极性随之降低[10]。在国外，企业依据公平理论的基本观点，采取种种措施，如单独秘密发放奖金等，努力使职工产生一种主观上的公平感，从而调动职工积极性。本章主要介绍了本文研究的目的和意义，对基层员工、激励制度的概念进行界定，概括的介绍了相关的激励理论，包括马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素论与公平理论，为后文对基层员工激励机制进行分析和优化方案的提出铺垫概念及提供理论支持。

二、TF公司基层员工激励现状TF公司是2017年注册成立的一家技术密集型企业，成立时间较晚，很多相关激励制度还不够健全完善，有待补充改进，是适合进行分析的典型对象。（一）TF公司概况TF公司位于上海高新技术开发区临港基地，地理位置优越，员工教育水平较高，目前公司整体运作情况良好。1．公司基本情况介绍TF公司成立于2017年1月22日，位于上海临港产业区。该公司由上海交大产业投资管理（集团）有限公司、上海临港经济发展（集团）有限公司等股东方共同投资成立，致力于为汽车动力总成行业提供智能制造解决方案和技术服务。通过充分整合产学硏用和国内夕势资源，硏发汽车动力总成高端制造装备，建立工艺、装备集成验证与智能制造共性技术创新研发平台和示范基地，为上下游产业持续提供优质服务。TF公司依托多条汽车动力总成关键零件智能制造验证线，建成国内领先的面向汽车动力总成制造的智慧工厂。工厂集成了网络化制造要素，包括具有加工过程感知的智能CNC单元、制时智能监控、智能物流、设备远程维护管理、质量管里、能耗管理、排产调度、数据云平台、大数据分析等智能制造关键内容，将智能管控系统、物流系统、实时监控系统与智能生产线纵向集成，实现制造过程的全过程智能控制，同时，通过数字化设计和虚实融合的数字化仿真等技术手段，将产品设计与制造过程无缝对接，实现从订单到成品的全生命周期的智能化管控。2．组织结构及人员配置公司采用“四中心”的组织构架模式，即营销中心、研发中心、制造中心与管理中心。在总经理的领导下，由四位副总分别管理各个中心的具体事务。其中营销中心主要负责评估参与各类项目的投标工作，并在产品出库与客户方进行对接做好送货及售后工作。研发中心以产品为导向，所需专业水平较高，致力于新产品的研发。制造中心作为人数最多的部门，覆盖了从元器件检测到成品验收的完整工艺过程。管理中心作为企业的日常运营支持部门，包括了人力资源部、行政管理部和财务部。TF公司的组织结构如图2-1总经理所示。总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理 管理中心研发中心营销中心制造中心管理中心研发中心营销中心制造中心行政管理财务人力资源新产品研发技术改进送货投标售后装配成品验收零件制造行政管理财务人力资源新产品研发技术改进送货投标售后装配成品验收零件制造图2-1TF公司组织结构图（二）TF公司基层员工现有状况分析目前公司基层员工102人，分布在营销中心、研发中心、制造中心与管理中心四个部门。1．基层员工的年龄构成TF公司有102名基层员工，公司员工平均年龄比较低，一方面是由于公司成立的时间短，另一方面是TF公司属于技术密集型企业。其中，20-30年龄段基层员工主要分布在研发中心，30岁以上的基层员工主要分布在制造中心。制造中心需要技工比较多，经验丰富的车间师傅往往更能胜任，而研发中心更需要教育水平高，有活力的年轻员工以及某一特定领域的专家。营销中心和管理中心人数较少，基层员工的平均年龄在30岁左右。TF公司基层员工的年龄构成具体见表2-1所示。表2-1年龄结构表年龄段20-2525-3030-4040以上人数（人）151740302．基层员工的学历构成TF公司基层员工学历分为四种：大专学历、本科学历、硕士学历和博士学历。TF公司基层员工中有本科及以上学历的占据一半多，整体教育水平较高。大专学历的员工多为制造中心的技工，且整体年龄比较高，一般已经从事相关岗位多年，有丰富经验，保障着公司生产线的正常运转；本科学历的员工有很大一部分为尚未转正的实习生，分布在各个部门；博士和硕士学历的基层员工大多在研发中心，是研发中心的核心力量。TF公司基层员工学历具体见表2-2所示。表2-2学历结构表学历大专本科硕士博士人数（人）501820143．基层员工的岗位构成102名基层员工分布在营销中心、研发中心、制造中心与管理中心四个部门其中制造中心平均年龄最大，平均学历最低；研发中心平均年龄最小，平均学历最高。由于TF公司成立时间较晚，且与上海高校联系紧密，很多高校硕士生博士生毕业后就进入公司的研发部门，为公司源源不断的注入新鲜血液。而制造中心更需要经验丰富的老技工老师傅，年龄和工作经验是从事制造业的优势，因此制造中心的平均年龄比较大。具体见表2-3所示。表2-3岗位构成表部门营销中心研发中心制造中心管理中心人数（人）5355012（三）TF公司基层员工激励现状TF公司起步较晚，激励制度还不是很完善健全，但是应用了很多现代企业管理的理论，有一套现行的激励制度，在物质方面和精神方面激励员工。主要有薪酬薪酬激励、绩效考核激励、培训机遇激励和提升空间激励四个方面。1．TF公司基层员工物质激励现状TF公司基层员工物质激励的方式包括基本薪酬、绩效薪酬、奖金、补贴等方面。TF公司员工的基本工资比较高，研发中心基层员工每个月的基本工资在10000元以上，营销中心、管理中心、制造中心的基层员工基本工资也超过5000元，员工对基本薪酬普遍比较满意。虽然TF公司从事当前不太景气的制造业，但公司着眼于制造业的转型和发展，致力于新型的高端制造和智能制造，重视科技创新和创新成果的应用，在智能制造行业中处于国内领头地位，重视员工的创新精神，背后有上海高校的科技支持，有足够的薪资空间吸引高学历、高水平的创新型人才，集中体现在研发中心基层员工基本工资很高。营销中心、管理中心、制造中心员工的基本工资在行业内相比虽然也比较高，但是不同部门间薪资有较大差异，同属研发中心员工的工资也有差异，没有明确的岗位工资标准。而且TF公司成立时间较晚，在职时间最长的员工只有不到三年，基本没有工龄工资。绩效考核方面，目前对基层员工的考核分为日常考核和年终考核。日常考核即上下班考勤。员工上班和下班时在门卫处指纹打卡，上班时间根据打卡时间计算。无打卡记录视为旷工，扣发当天工资；迟到或早退视情节严重处理，无故迟到早退扣发半天工资；请假每月3天以内，未影响工作任务不扣发工资；超过三天扣发超出天数的工资，若影响工作任务，视情节严重扣除相应工资。年终考核即年底由管理部门的人事经理组织室专人负责实施，考核的内容是一年工作完成情况。考核结果分为A、B、C、D四档。其中，获得A档员工比例不得超过本部门职工总数的30%；B及以上的有奖金发放，可能取得晋升资格；C档给予诫勉，扣发一个月年终奖金，并进入观察期，连续两年C档及以下，予以辞退。D档员工先在公司内部进行培训或调岗，在培训或调岗后给予一定的观察期，观察期结束表现依旧欠佳，予以辞退。奖金方面主要为年终奖金和项目分红。对于绩效考核在B及B以上的员工，年终奖金为两个月的工资，B以下员工将扣除部分年终奖金；TF公司常常和国内外企业合作，完成项目后参与项目的员工会有一定的分红，具体数额视具体项目和完成情况而定，一般不超过基本工资的一半。补贴方面主要为住宿补贴、交通补贴和出差补贴。交通补贴向全体员工发放，每人每月100元；住宿补贴发放给在公司附近租房上班的员工，每人每月4000元；出差补贴每日200元，且报销出差路费和食宿。2．TF公司基层员工精神激励现状TF公司基层员工精神激励主要有技能培训、发展晋升、企业文化培养几个方面。技能培训方面，目前TF公司对员工开展培训形式包括内部培训、出差培训、职工自主培训。内部培训是指公司内部自发形成的经验丰富的老员工带新员工培训岗位工作技能，主要集中在制造中心；出差培训是指公司委派员工出差任务，员工在出差的过程中学习知识锻炼能力的过程；职工自主培训是指员工自发的学习知识技能，参加知识技能考试、获得国家各种职业技能认证的过程。目前TF公司的培训形式主要为自发形式培训，尚未建立完全的培训机制。职位晋升方面，在TF公司，员工发展晋升方式主要有行政通道和技能通道。在行政通道上，采取的是“凡晋必考、竞争上岗、民主监督”的政策，竞聘的职位对员工的学历、工龄、技能鉴定等级、从事该职位以前的资历都有一定的要求。在技能通道上，相比较而言，晋升要简单一些，主要是参加专业技能统考，成绩合格者并拿到合格证后，对于专业技能人员即可享受该专业技能所对应的工资档级。企业文化方面，TF公司突出强调员工的学习精神、自主创新精神、实践精神，但是没有具体的措施，靠员工在工作过程中自觉形成；公司内部各部门工作氛围比较轻松和谐，员工的自由度较高。本章对TF公司的概况进行了简要介绍，统计了了基层员工年龄、学历、岗位现状，从薪酬激励、绩效考核激励、培训机遇激励、提升空间激励四个方面详细的介绍了TF公司基层员工的激励现状，为接下来找出TF公司现有的基层员工激励存在的问题提供研究对象。也为TF公司基层员工激励方案的优化设计打下基础。

三、TF公司基层员工激励存在问题通过进行TF公司基层员工的现行激励满意度调查，结合现行激励制度、员工的反馈找出TF公司基层员工激励存在的问题，为TF公司基层员工激励的改进设计奠定基础。（一）TF公司基层员工激励调查本次调查的对象为TF公司基层员工，为能获取员工真实想法，得到准确的反馈，采取匿名方式进行调查。TF公司目前有基层员工102人，发放调查问卷102份，收回95份，问卷见附录一。1．调查方向本次调查从TF公司现行激励出发，面向对象为TF公司基层员工，目的是得到基层员工对现行激励的满意程度和意见。调查的方式采用问卷调查，向TF公司全体基层员工发放调查问卷，并向其阐明调查目的和调查所得数据的用途，主要关注点在于被调查者对公司各种激励方式的满意程度。2．调查问卷设计问卷分四部分，对应TF公司现行激励的四种组成成分，分为薪酬满意度调查、绩效考核满意度调查、培训满意度调查和职位变动满意度调查，问题形式设置为单选题，每一部分设置4-5个，共计17道单选题，采用5点量表作为测量选项：1表示非常不满意，2表示不满意，3表示无所谓，4表示基本满意，5表示非常满意。问卷设计简明易懂且作答方便省时。最后还有一道开放问题，请有想法的员工提出自己关于激励改进的宝贵意见。问卷的问题设计和马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、公平理论挂钩，结合上述理论的激励因素和影响设计调查问题。3．调查结果统计本次调查结果根据年龄、工龄、学历分别进行统计，选项1-5分别代表1-5分，表中结果为所研究对象群体得分平均值（取两位小数），统计结果见表3-1、表3-2、表3-3。表3-1不同年龄段对现行激励的满意度问题类型问题序号20-2525-3030-4040以上薪酬满意度13.803.373.253.1953.0033.002.572.752.6402.5152.152.312.242.12绩效考核满意度63.413.513.473.65表3-2不同工龄员工对现行激励的满意度问题类型问题序号半年以下半年到一年一年到两年两年以上薪酬满意度13.602.983.323.0023.022.952.952.8032.802.372.552.4441.941.992.102.3151.952.112.041.92绩效考核满意度63.213.313.273.4572.953.453.543.6683.323.453.663.5491.921.801.951.75培训满意度102.101.951.801.85111.952.302.802.80122.442.152.442.61131.802.301.952.46职位变动满意度142.942.802.852.96153.453.053.663.37163.272.953.283.42172.602.782.953.06表3-3不同学历员工对现行激励的满意度问题类型问题序号专科及以下本科硕士博士薪酬满意度13.703.083.423.1023.123.053.052.9032.902.472.652.5442.042.092.202.4152.02绩效考核满意度63.313.413.373.5573.053.553.643.7683.423.553.763.6492.021.902.051.85培训满意度102.202.051.901.95112.052.402.902.90122.542.252.542.71131.902.402.052.56职位变动满意度143.042.902.953.06153.553.153.763.47163.373.053.383.52172.702.883.053.16由以上调查表可以看出，TF公司基层员工对现行激励的整体满意度偏低。薪酬激励、绩效考核激励、培训激励和职位变动激励四个方面，基层员工对培训激励的满意度最低，对职位变动激励的满意度最高。（二）TF公司基层员工物质激励存在的问题通过对现行激励机制和基层员工调查结果的分析，发现TF公司基层员工物质激励存在的问题主要体现在基本薪酬不公平、绩效薪酬不合理、奖金发放不透明几个方面。1．基本薪酬不公平TF公司基本薪酬存在以下几个问题：部门间基本薪酬差异大、工龄工资少、实习工资少、住房补贴不足。部门差异大：TF公司研发中心基层员工基本工资是其他部门基层员工的两倍以上。虽然TF公司注重创新，十分重视高学历高水平人才，但有经验技术的制造人员、管理人员，业务能力强的营销人员对于公司也是不可或缺的，过大的薪酬差异容易导致员工心理不平衡，违背公平理论，影响公司的健康发展。工龄工资少：从调查问卷的结果中可以看到，工龄较大的员工对激励现状的满意程度普遍低于工龄低的员工。虽然TF公司成立时间较晚，但公司的第一批基层员工，作为公司运作发展的开辟者，工资仅仅比初入职的基层员工高出10%，虽然TF公司有随工龄上涨适当调高工资的举动，但是目前还没有明确的规定。实习工资少：TF公司基层员工有正式员工和实习员工。其中，实习员工的工资按天统计，每天100元，按月结算。相比于正式员工，实习员工工资不足其1/3。虽然实习员工在公司工作的时间短，工作前景变数大，可能实习结束不会留在公司，但是实习员工创造的效益也不可忽略，太少的工资、没有绩效奖励很难调动实习员工的工作积极性。住房补贴不足：TF公司地处郊区，位置偏远，基层员工在公司附近基本都要租房，而公司发放的住房补贴有时并不够，间接导致员工净收入减少。2．绩效薪酬不合理对于绩效工资占工资总额的比例，员工的满意度普遍不高，很容易影响员工工作积极性，影响公司的生产效率。TF公司的绩效考核分为两方面，一方面是日常考勤，一方面是年终考核。日常考勤采用刷指纹签到签退的方式，只有上下班各签一次而没有其他监控考核手段，这可能导致有员工浑水摸鱼，在中间的时间段离开工作岗位。年终考核有很多指标是定性而不是定量的，如工作态度、工作技能等，带有比较强烈的主观因素，且互评方面很容易出现人缘好员工的得分大于能力好的员工的现象。绩效工资占比低，差异小，年终奖大部分员工拿到的都是两个月的工资，缺少差异性，丧失对员工的激励作用，根据赫茨伯格双因素理论，绩效工资基本变为保健因素而不是激励因素。整体来说，TF公司的绩效薪资激励有待完善、补充、加强，考核方式过于简单，也不够合理，对绩效考核的重视程度不够。3．奖金发放不透明TF公司的项目分红没有明确数额规定，不同员工参与不同项目，拿到的分红有差异，且奖金发放不透明公开，员工私下交流时容易感到不公平，缺少单独的项目贡献考核，贡献大的员工拿到的奖金不一定多，奖金激励的机制有待完善补充。TF公司基层员工精神激励存在的问题通过对现行激励机制和基层员工调查结果的分析，发现TF公司基层员工精神激励存在的问题主要体现在培训机制不建全、职务晋升不清晰、缺少鲜明的企业文化几个方面。1．培训机制不健全目前TF公司对员工开展培训形式包括内部培训、出差培训、职工自主培训。内部培训多为员工间自发组织的老师傅帮带新员工的方式，公司对新员工的统一培训仅限于新的知识技术引入时的统一培训，没有对特定岗位的针对性培训，很多员工新的技术学完无法使用，很快会忘记；而出差培训比较随机，机会也很少。TF公司基层员工对公司目前培训形式整体都比较不满意。2．职务晋升不清晰一方面，由于培训机遇少，员工对知识技能的积累常常停留在当前工作岗位上；另一方面，由于TF公司教育水平普遍较高，且TF公司比较看重文化水平，在岗位变动提升时，往往优先考虑本科及以上学历的员工，很多基层的博士员工仅仅是为了在基层锻炼，一段时间后就会升职，让大专及以下学历的基层员工很难有晋升的机会。3．缺少鲜明的企业文化企业文化是一个企业的精神标志，体现为\t"/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96%E5%BB%BA%E8%AE%BE/_blank"企业价值观、\t"/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96%E5%BB%BA%E8%AE%BE/_blank"经营理念和\t"/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96%E5%BB%BA%E8%AE%BE/_blank"行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。企业文化的建设实施，可以使企业人文素质得以优化，推进企业竞争力的提高，促进\t"/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96%E5%BB%BA%E8%AE%BE/_blank"企业经济效益的增长。企业文化对于维持一个企业的可持续发展具有重要意义。根据马斯洛需求层次理论，在满足物质追求后，员工会注重精神追求，注重自身价值的实现，良好的企业文化有助于实现员工精神层面的追求，增强企业的凝聚力，调动员工生产积极性，从何提高企业的经济效益，提高企业的竞争力。TF公司对企业文化的培养不重视，缺少培养企业文化的举措，不利于员工形成对企业的认同感和归属感。本章主要对基层员工激励存在的问题进行了分析，先通过问卷调查的方式得到员工对现行激励机制的反馈，然后结合TF公司现行的激励机制和员工的满意度，找出现行激励存在的问题，为后文提出激励改进方案奠定基础。

四、TF公司基层员工激励的对策通过优化薪酬结构、完善绩效考核方案、完善培训体系、畅通基层员工职业发展通道构建TF公司的新激励方案。为提升TF公司基层员工对激励的满意度，调动员工工作积极性，为企业留住人才，实现TF公司的可持续发展，对TF公司的激励进行改进设计。（一）TF公司基层员工激励的改进目标和原则公平合理的激励方案是引导和约束员工行为的一种重要手段。一个企业要实现稳定的运转和经营，首先需要有公平合理激励方案。为建立良好的激励体系，首先应明确激励改进的目标和原则。1．TF公司激励目标良好的激励能够激发员工的工作热情，调动员工的积极性，同时对引导员工形成正确的价值观念和行为规范也有积极的作用，可以使员工的工作行为与公司的经营目标相融合，促进公司战略目标的实现，提高经济收益。公平合理的激励体系才能留住和吸引优秀人才，提升公司的整体素质，实现公司的可持续发展。通过上一章对基层员工对现行激励的满意度调查，可以看到基层员工对现行激励的满意程度不高。本文对TF公司基层员工的激励改进基于TF公司现行激励，从薪酬激励、绩效考核激励、培训升职激励三个方面入手，以提升员工对激励的满意度为目的，以相关的激励理论，如马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、公平理论为指导，结合TF公司的实际情况，提出一套适合TF公司的激励方案。2．TF公司激励原则TF公司的激励方案在现有激励基础上进行改动，在马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、公平理论等相关激励理论的指导下，符合按需激励、公平公正、复合激励、因人而异的原则。（1）按需激励由于员工个性化需求不同，因此管理层需要调研和考察，深入了解员工的个性化需求，采取差异性手段和多种激励方式，进行员工激励。根据马斯洛需求层次理论，对员工的激励不应停留在生理需求和安全需求，要重视员工的社交需求、尊重需求、自我需求等高层次需求。只有对不同层次和类型的员工进行适当的激励，满足员工的差异化需求，各项制度措施才能顺利并有效实施，才能进一步提升激励效果。（2）公平公正公平公正是体系实施和运行的关键，不容忽视。激励体系的设计和完善需要员工参与，积极献言献策。实施过程中要有监督机制，确保体系的落地。要防止平均分配等问题的出现，确保体系设计、完善、执行的合理性和公平性。对待不同类型的员工、新老员工、不同岗位的激励措施都需要公平合理。（3）复合激励激励手段和方式是员工激励体系设计中的核心内容。管理层要根据外部环境和企业实际不断变化，依据员工诉求，将多种激励方式进行整合，灵活动态使用，确保激励的预期的效果。同时还需要通过公司内外部环境进行激励，驱动员工认真工作，这样多维度的激励能有效提高员工的工作热情。（4）因人而异各个部门的员工工作特点和需求各不相同，公司在设计和制定激励方案时不能千篇一律。公司应当充分的分析每个员工的实际需求，根据特点制定符合各个员工的激励手段，充分激发员工工作热情。针对不同员工采取不同的激励方式，这样才能保证员工激励措施的公平性和公正性，才能有效的调动员工的积极性。（二）TF公司基层员工物质激励改进物质激励主要体现在薪资方面。薪资福利是对员工的付出最直接的回报，也是激励最易发挥作用的一种方式。首先要根据员工的岗位而制定不同的工资标准，让不同岗位员工的劳动都能获得对应的报酬。其次，要对员工的工作成果进行考核，根据考核结果对员工的任务完成情况和质量实施差异性的薪资奖励。最后，奖金的发放要公开透明，公平公正，以调动员工的工作积极性。1．建立合理的岗位工资标准薪酬是企业给予员工所付出劳动的一种直接回报，员工薪酬的高低代表了其工作才能的高低和对公司贡献的大小。

根据亚当斯的公平理论，当基层员工对自己的付出和收获进行衡量时，并进行横向比较，发现自身投入产出比与他人不对等，就会感觉到不公平，从而影响多数基层员工的工作积极性。由于TF公司成立时间较晚，很多岗位的工资不明确，映带通过岗位分析重新核定能够满足岗位需求的具有竞争力的薪酬待遇标准。尤其是研发中心在招聘录用专业人才时工资标准比较模糊，往往在面试时敲定。因此TF公司亟待制定明确的岗位工资标准，避免员工产生不公平感。制造中心的员工可以增加工龄工资。一方面工龄时间长的员工经验丰富，工作效率更高，为企业带来的直接生产价值更大；另一方面经常需要老员工带着新员工熟悉生产操作流程，是企业内部培训的一大力量，因此可以为制造岗基层员工增加工龄工资。研发中心的基层员工学历较高，基本薪酬远远高于其他三个部门基层员工。可以适当调低其基本工资，相应更注重绩效考核，提高绩效工资，工作态度好、工作能力强、创新性强的人才拿到更高的工资，也符合TF公司的企业文化。2．调整绩效薪资构成及比重从调查结果中可以看到，TF公司基层员工对于绩效薪资的满意度较低，主要由于TF公司绩效薪资偏少。绩效薪资对于员工工作积极性有很大的调动作用，因此应适当提高绩效工资，以提高员工的工作效率，增加企业的经济效益，绩效薪资的构成应有以下几个方面。（1）月奖TF公司现行绩效激励只有年终奖，增设月奖作为短期奖金，很容易调用员工当下的生产积极性，付出努力可在短期内就得到回报，容易提升员工对绩效薪资的满意度。月奖根据员工当月的工作绩效评定，对于绩效低的员工不予发放月奖，对于绩效高的员工月奖分层级发放，绩效越高，月奖越高。（2）年终奖为保证薪酬结构不失衡，年终奖建议全员发放，根据员工一整年的工作绩效评定，分层级发放，绩效低的员工可适当减少年终奖。（3）长期绩效奖金长期绩效奖金可以增加员工心理期待。在薪酬结构中，设置一个考核期限较长的长期绩效奖金计划，在考核期限结束后，根据目标达成情况，给予员工一定额度的绩效奖金。例如，设定公司三年业绩发展规划，制定生产、盈利目标，到期视目标完成情况分发奖金。通过长期奖金计划，提升了员工内心的期待，确保在长时间内保持向目标努力的积极性，且将员工利益与公司利益更紧密的联系起来。3．建立透明合理的奖金发放制度TF公司的奖金主要为项目奖金。奖金发放应当制定一套科学合理的制度，公平公正，公开透明。奖金发放应当有以下几个步骤：第一，组织专门人员对项目完成情况进行评定、分级，分为A、B、C、D四个等级，对参与项目获得A和B等级的员工发放奖金。第二，对获得A、B等级的项目，继续评定员工参与情况、贡献程度，也分为A、B、C、D四个等级，四个等级奖金数目依次递减。（三）TF公司基层员工精神激励改进精神激励是调动员工积极性的、主动性和创造性的一种有效方法。TF公司的精神激励可以从以下几方面进行改进。1．拟定系统性的培训方案根据赫茨伯格双因素理论，影响员工绩效的因素可分为两类：保健因素和激励因素。对员工的培训就属于激励因素，可以一定程度上帮助员工更好的完成工作任务，促进员工成长。TF公司对于基层员工的培训需求重视不够，企业内部没有组织性的培训体系。TF公司员工的整体年龄偏低，相对工作经验较少，而文化水平较高，培训空间很大，制定相应的培训方案一方面可以促进员工的成长，将更强的能力反馈给企业，另一方面可以满足员工的岗位变动需求，为升职积累经验，提升能力。由于员工的岗位、学历、工作经验不同，对于培训需求也有很大差异。在建立合适的培训方案前，要先对员工的培训需求进行分析，了解到员工需要哪些方面、哪些层次的培训，从而制定相应的培训方案。TF公司基层员工学历差异较大，从专科到博士都有，因此对培训的需求不尽相同，公司需要了解员工的能力及不足之处，以及员工所期望的未来发展方向，结合公司的需求，与员工之间进行磋商，从而拟定有针对性的培训方案。合理的培训方案既能满足员工对岗位变动、发展晋升的需求，也能满足公司对有能力的专业人员的需求，实现员工和公司的双赢。2．建立科学的职务晋升制度TF公司基层员工的职务变动主要有两方面：横向转岗和纵向升迁。科学的职务变动制度应体现在这两方面。（1）打通基层员工横向转岗通道TF公司内部组织结构偏扁平化，因此在公司内部，基层员工可晋升职位较少。基于此，TF公司可将基层员工的横向调动作为一种激励手段。TF公司基层员工整体年龄偏低，相对来说愿意尝试更具有挑战性的工作，以实现自身价值。对此，TF公司应建立多种职业通道的培训，比如技术岗、研发岗、销售岗、管理岗的培训，来满足不同基层员工的发展需求。员工的岗位调动要充分考虑到员工的特点和长处，例如工程软件用的好的员工，当公司研发部门岗位出现空缺时，可以优先考虑这部分员工；对于财会类专业具有较强的专业知识背景的员工，可以向管理部门及其他部门转岗；有工厂生产经验的员工，可以考虑向制造岗位调动。有相同横向调动意愿的员工，公司要组织专人对其进行公开透明的选