人力资源管理课后笔记

人力资源管理

课后笔记费晓强战略调整组织转型经营环境竞争越来越剧烈(Competition))客户要求越来越高(Customer)改变速度越来越快(Change)寻找差异化改变经营空间随意性系统性X世界在变，只有以变制变才能生存！未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业CEO50%人力资源部门20%直线管理者30%如何应变？找出外在趋势1-3个月高管定义应对外在趋势的战略方向1-3个月高管和团队定义和战略方向匹配的组织能力1-3个月高管，人事部，直线经理，员工共同打造组织能力2-3年制胜能力组织能力战略方向强化竞争差异制造/技术导向-?效劳导向：台积电，宏基产品导向-?解决方案：花旗，IBM的本钱-?创新：三星强化质量或本钱差异：格兰仕，中集改变竞争空间产品多元化：互联网/宽带/数码化整合，生化科技开展市场多元化：全球化/国内深化客户群改变或专注：戴尔，西南航空价值链改变或专注：个人计算机，集成电路，，平板电脑预测经营环境的趋势问题：那些战略趋势会影响我们未来的成败？主要关注领域技术开展市场变化和波动客户结构和需求的改变竞争分析政策法律改变讨论过程首席执行官的观点〔或战略规划幕僚〕专家的观点〔行业分析家，技术专家，咨询参谋，教授〕工作小组的分析报告如何达成共识15-30人分成3组讨论小时影响公司的3-5个战略趋势一般三组有60%议题会一致对不同的观点讨论达成一致战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司的3-5个战略趋势？重要性1.2.3.4.5.总计100问题1：我们想在何处竞争/成长？问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？(我们如何超越竞争对手？〕〔在问题1分析清晰的情况下，考虑问题2〕——目标客户群——产品/业务——地区市场——低价/性价比〔格兰仕，迈瑞〕——速度〔顺丰、趋势科技〕——技术领先〔APPLE、INTEL〕——解决方案提供者〔中集〕——卓越效劳〔海尔、丽嘉〕——产品质量〔格力〕——其他达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标如何确定战略方向？战略开展方向〔在何处竞争？〕101010新客户〔现有业务，地区〕客户数量〔互联网，工行〕卖给更多客户客户关系〔投行，会计师行〕卖给客户更多客户群-卖给更好的客户

新业务产品相关多元化：价值链，客户，技术〔中粮，腾讯，3M〕非相关多元化：GE，华润新地区市场走出去〔联想〕扎下去〔跨国公司〕如果只有20点的资源，要分配到上述30点的要求，着重考虑：未来3年，公司营收成长的动力来源何在？协调矩阵(1)战略方向战略趋势确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力具体意思为何？不同的人有不同的理解，防止混乱如何衡量这些能力的成功与否 常用组织能力〔仅供参考1〕1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化/Intel2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场/蒙牛3、创新：具创新的能力，能开创新产品，效劳，流程或经营模式/Apple4、速度：能比对手更迅捷完成任务〔如：新产品，交付或效劳等〕/DHL,西南5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式效劳/GE6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力/趋势〔财务/日本，研发/中国，市场/美国，客服/菲利宾〕7、客户导向：产品、运营、效劳都以满足客户需求为重心8、技术领先：成为本行业的技术领先者 常用组织能力〔仅供参考2〕9、低本钱：较竞争对手以更低的本钱提供产品或效劳/Walmart,Foxcon10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道/P&G,格力，联想11、优质效劳：能吸引、培养和鼓励适宜人才，提供便专业或优质效劳12、产品品质：能制造更高品质的产品/宝马，奔驰13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等/Zera14、生产力：能每年不断提升生产效率/Emerson15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司/Cisco70%成功，一般30%17、外包管理：能有效将非核心业务外包/Nike18、其他〔请注明〕：1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心8、技术领先：成为本行业的技术领先者

9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务12、产品品质：能制造更高品质的产品13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等14、生产力：能每年不断提升生产效率15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司17、外包管理：能有效将非核心业务外包18、其他（请注明）：协调矩阵(2)战略方向组织能力组织能力排序

问题:为了配合公司的战略方向,您认为我们需要具备什

么组织能力?组织能力

目前实力

相对重要程度优先指数(3=高;1=低)(3=低;1=高)协调矩阵(3)需建立的组织能力：_________________________________人力资源/管理作业员工能力员工思维员工治理现状评估〔1-10分员工能力员工思维员工治理领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺新培训课程EMBA行业评鉴中心360度反响网络学习观摩学习与大学/伙伴结盟高阶主管以身作那么平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/本钱中心变动性工资鼓励方案/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六SIGMA跨部门合作工程/工程经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP使用工具的要点是：配套+聚焦支持组织能力再造的工具选择和设计管理行动优先排序

问题：

为了建立_________________的组织能力，我们需要采取什么样的管

理行动？

管理作业/流程

目前实力

相对影响力优先指数(3=高;1=低)(3=低;1=高)管理行动优先图客户满意度招聘客户经理90天内考核奖金培训180天内CRM270天内反馈360天内资源有限，精力有限，要分阶段推进时间强度低高案例概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？

战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？

战略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的关键因素重点：有限考虑2-3中主要组织能力和几项人力资源举措协调/配套：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高层管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性和分析性概念满意度123456战略1.我清楚地知道公司的战略方向2.…….3.…….……….组织能力6.和主要的竞争对手比，我们公司的产品具有更高的竞争力7.…….8.…….…………员工能力11.公司清楚知道执行新战略需要的人才12.…….…..…….员工思维模式15.公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观和行为准则16.…….………...员工治理模式21.公司清楚了解执行新战略所需的组织架构22.…..….……25.…..员工调查员工调查可以是一种有力的推动变革的工具选出一个被员工认可的员工代表组员工自己制定调查表员工代表自己做总结和评估公司给出要调查的方面防止负面后果调查完后没有行动，导致员工寒心为了迎合员工，草率行动，导致失败问卷要注意用的人称员工调查企业持续成功的方程式企业成功=战略X组织能力错误战略/商业模式错误组织组织能力要和企业战略匹配战略和组织能力要及时调整，IT/高科技行业3年左右要重新调整一次根本公式失败！企业成功=战略X组织能力组织能力=员工能力X员工思维模式X员工治理方式企业和人的开展有类比关系没有规划，没有战略何处去没有能力，没有组织能力无法去根本公式杨三角模型组织能力=团队整体发挥的战斗力为客户创造价值、超越或区别于竞争对手、可持续开展、深植于组织而非个人举例:3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM数目:专注(2-3个突出的)范围:整体公司或BU判断:客户价值组织能力和公司价值观，公司文化的关系公司的价值观，文化对组织能力的打造有很大的作用公司的文化，价值观更大地影响员工的思维模式何谓组织能力?组织能力和核心竞争力

IP融资

渠道融资组织能力传统核心竞争力战略员工思维模式组织能力员工治理方式员工能力愿不愿意？=员工是否如何应用他的能力员工会不会？=专业能力+核心能力容不容许？=公司是否创造条件把个人的能力有效形成公司的合力员工能力，意愿，公司制度VS.公司的能力两个原那么：平衡〔balance〕，3个支柱一样强；匹配〔alignment〕，3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力和员工能力，员工思维模式，员工治理方式的关系-杨三角员工能力员工思维员工治理领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺新培训课程EMBA行业评鉴中心360度反响网络学习观摩学习与大学/伙伴结盟高阶主管以身作那么平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/本钱中心变动性工资鼓励方案/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六SIGMA跨部门合作工程/工程经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP使用工具的要点是：配套+聚焦支持组织能力再造的工具选择和设计公司战略组织能力三星通过”数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务不是一成不变的，而是随着环境和竞争的变化而变化今天有用的战略和能力，明天不一定适用一些公司的战略和组织能力组织能力应用典型案例波特曼.丽嘉酒店迈瑞丽嘉格兰仕组织能力技术创新卓越服务低成本员工能力招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训：做中学、问人借才：低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情>物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权->授权）如何打造组织能力？1、如何打造员工能力先决条件：找准人核心问题：留住人员工能力的规划模型步骤能力厘定我们的人才在未来需要什么样的能力〔专业和核心；数量和质量〕？能力审核我们目前有什么能力？主要的差距在哪里？能力提升外购(Buy)--------招聘；4S内建(Build)--------培训和培养；解雇(Bounce)-----淘汰低绩效者；留才(Bind)---------留住关键人才；外借(Borrow)-----外借人员、参谋咨询；公司需要何种人才？旧新战略组织能力人员什么是员工能力？员工能力(会不会？)即公司全体员工〔包括中高层管理团队〕必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力〔如创新、低本钱、效劳等〕匹配的决策和行为。员工能力类型；1.专业能力:----知识、技能；-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效；2.核心员工〔领导〕能力:------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为中心、求知欲、、、、、、------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力；有些能力是先天的，特别是也写核心领导能力，很难在后天获得员工能力的类型GE的核心领导能力愿景〔Vision〕客户/质量至上〔Customer/QualityFocus〕诚信〔Integrity)责任性/投入〔Accountability/Commitment〕沟通/影响〔Communication/Influence〕共同承担/无边界〔SharedOwnership/Boundaryless〕团队建设者/授权〔TeamBuilder/Empowerment〕知识/专业技能/智慧〔Knowledge/Expertise/Intellect〕主动/速度〔Initiative/Speed〕全球化思维方式〔GlobalMindset〕案例可观察的行为指标诚信保持行为的老实/真实性信守承诺；为自己的错误承担责任坚持遵守表达GE行为标准的公司政策言行一致。受信于人共同承担/无边界坚持自学，在传统的边界之间共享信息，并乐于接受新思想鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权信任他人；鼓励冒险和无边界行为组织群英会作为所有人各抒己见的载体。倾听各方意见案例GE可观察的行为指标主动/速度实现真实，有效的变革。将变革视为机遇预测问题，提出新的更为有效的工作方法憎恨/免除/消除官僚作风，追求简练，明确理解和利用速度作为一项竞争优势全球化思维方式表达全球化意识/思维，愿意建立多元化/全球化团队注重并促进对全球和人员多样性的充分利用考虑每一决策的全球性结果。以前瞻的眼光寻求全球性知识案例GE可观察的行为指标客户/质量至上倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户列为重中之重鼓励并瞻性在工作的各个方面都追求卓越努力实现产品/效劳的交付质量坚持客户效劳，在公司内部建立效劳思维模式知识/专业技能/智慧处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣树立跨职能/多文化意识，表达广泛的业务知识/视角利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智从不相关的信息中快速整理出相关的数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案案例GE可观察的行为指标愿景能知道和分享一个明确，易懂，以客户为导向的愿景/目标有前瞻性思维，能拓展视野，经费想象力鼓励其他人权力实现愿景。影响其他人的想法。以身作那么实施调整愿景，以反映影响企业开展的持续快速的变化责任心/投入积极投入，实现企业目标表达勇气/自信，支持信念，思想和共事者公正，有同情心，并愿意作出困难的决策不折不扣履行职责，防止给环境造成破坏案例GE可观察的行为指标团队建设/授权选择有才干的人；提供指导和反响意见，帮助团队成员充分发挥潜能下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。充分利用团队成员的多样性〔文化，种族，性别〕，以实现企业成功。沟通/影响进行公开，坦诚，清晰，完整，前后一致的假瘤——欢送意见/异议仔细倾听，探索新思想利用事实和合理论据来影响和说服他人打破团队，职能部门，以及层级之间的障碍，建立有益的关系。案例GE能力模型的落实人力资源系统审核的结果有关核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展设计标准目标的实现xx判断/决策xx客户至上规划和组织xx改进/创新xx工作行为xx专业知识和管理技能团队合作xx部署发展xx沟通x激励和方向xx诚信和职业道德x案例台积电企业在各个领域的标准不一致，主管也不知何去何从！言行一致的两难境地达成业绩遵循价值观/核心领导能力是否否是ABCDX忍？培训轮岗？野狗对整体的示范是负面的对长期开展是负面的必须立即出局小白兔没有业绩也是不行的多给一次时机传达绩效的观点建立员工核心能力的方法招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的）可以传授的能力需要行为改变的能力能力模型如何找出HR脑力震荡给出外部顾问给出高管脑力震荡想出有效性高管认同XYXY在外部参谋的帮助下高管分组讨论1天设定3年后公司需要到达的现象定义一组词及其含义在这一组词中找能力审核能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力产品经理（5人）研发（100人）销售人员（300人）量？-》缺-》剩质？-》专业能力-》核心能力产品经理（20人）研发（200人）大客户经理（30人核心能力客户导向（3.5分）团队合作（3.4分）客户导向（4.2分）团队合作（4.2分）例子弥合能力差距的战略！能力模型如何做得好支持公司战略根据公司需求有系统地培养员工能力和行为有效协调人力资源的重点为人力资源系统和开展方案提供清晰蓝图准对个人需要以个人需要为根底，制定个人开展方案个人开展方案的目的的开展他的能力，而不是许诺升官发财可以用360方法，找出强和弱的方面，定2-3个开展方向360的使用一定要经过培训，有些公司的文化可能不支持360如何打造员工能力-方法、步骤、工具方法&工具外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；胜任能力包括：专业能力+核心员工能力落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准提高人才命中率的4S方法：①标准〔胜任能力+过去成就+未来潜力〕②寻找〔内建/外引,8/2法那么〕③筛选〔测试、结构化面试〕④稳固〔鼓励、尊重、独特价值主张〕留人关键因素：①现有工作满意度②未来开展空间；③离开公司的代价④竞争对手的待遇；淘汰低绩效人员，实现组织平衡高层的哲学与参与->公平游戏规那么->针对性培训系统->干中学->持之以恒的可量化评估体系工具：GE“小房子〞人才开展架构关键点建立胜任能力模型赢得人才保存与淘汰建立人才培养机制打造员工能力的方法、步骤、工具：最正确的提高招聘命中率的方法适宜人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理的时间〔中国一般3-4年〕PI/PDP把岗位对天生的才能要求甄别优秀员工推荐多个角度〔人〕面试，防止片面，并且以后也有认同感展览会挖人背景调查很重要，特别对高管行为评鉴中心〔太复杂，贵〕——替代用行为面谈“行为面谈〞中的问题以“团队合作〞为例请描述一次你必须牺牲个人利益达成团队目标的经历。你当时有何感想？结果如何？请描述一次你参加的团队士气低落且无成效的经历。你当时是如何面对这个情况的？。。。关键是不断用不同的方式问同样的问题，直至面试者给出过去的经历答复根据他的答复，得出结论！找出高绩效员工/主管的核心能力特质组〔分数〕作为筛选的依据54321使命感专注主动积极授权人际关系商业头脑保存人才的ABCD模型D待遇未来公司B未来发展空间2-3年现任公司A现在工作满意度C代价金手铐：股票/期权，年金，Retention奖金，房子。。。个人：升到多高升得多快机会多大行业前景如何基本因素环境，地点，服装，交通。。。激励因素（4大）我的兴趣成就感信任/授权公平：绩效/贡献VS.$$关键是A,B，其次才是C，D无法掌控留住员工“该做〞和“不该做〞的事该做的事保存法律手段锁定关键人才〔1对1谈话,提高待遇〕明确愿景，全员沟通平衡舆论提拔人才招聘离职原因调查，改善方案已申请离职的放假提升自己业务不该做的事全面加薪被动加薪〔被挖到谁给谁加薪〕人力资源考虑的不是一个个案，而是要考虑你传达的信息！留才不要等到危机出现才开始做！人才培养战略面对公司成长/转型需求，公司应如何快速，有效且系统地培养关键人才？赶鸭子上架-》边做边学专案式计划-》加速培养，弥补人才需求缺口储备式供应-》不断发掘高潜力人才（pipeline），提前培养所需人才（pool）持续，难度/成本高提前2-3年立刻培训的小房子模型——GE为例课堂培训时间和金钱大量投入适合教导的时机支持公司战略举措课堂之外的“课堂”个人的工作任派和轮岗公司战略举措群策群力workout:几乎每个人都参与变革加速流程6Sigma:1.5万个黑带识别/获取领导人才的基础架构领导人才的定义：绩效+价值观/能力+4EsC会议：识别和审核高潜力人才去芜流程：第四类领导者，C级员工高层领导的哲学和参与领导者的角色模范作用利用一切机会教学建立有利于教与学的平台培训人才的常见错误靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持和投入靠领导者驱动，缺乏根本的人力资源架构以经验为本的人才开展，缺乏系统性的培训支持为了培训而培训，与实务脱节以领导者为师在GE，教导和领导是不可分割的领导者的功能就是通过他人完成工作的-?改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的时机/危机，鼓励他们采取行动〔而不是简单地发布命令，进行控制〕韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革GE的领导者是通过以下途径教导他人的个人的角色模范：客观务实地面对现实，制定对应的战略措施，促进碧昂执行把每一个场合和时机变成彼此学习的时机〔战略方案，预算审核，C会议，。。。〕在教室和研讨会上，分享个人经历和传授重要的价值观和理念创造彼此教学相长的平台〔比方：交流成功的故事和最正确实践〕GE案例克罗顿维尔的培训体系克罗顿维尔在1956年创立，投资4000美元，当年GE税前收益的10%为关键的人才提供重点培养的时机〔在C会议上提名〕主管层MDC高级主管层BMC公司领导层EDC支持企业战略举措的实施群策群力〔workout〕最正确实践变革加速流程〔CAP〕6sigma质量体系其他职员～110000专业人员～165000高级专业人员～25000主管层～4000高级主管层～430公司领导层～175CEOEDC:主管发展课程BMC:业务经理课程MDC:管理发展课程管理层级和人数2003年GE案例课堂之外的课堂利用GE多元化的业务，区域和职能来开展不同的领导技能培养运营的能力：家电或照明设备业务培养掌握技术开展，收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务培养管理周期性业务的能力：运输系统，能源系统或飞机引擎业务执行公司没2-3年发动的战略举措〔群策群力，CAP，6Sigma，全球化〕业务单位和个人都必须参与克罗顿维尔提供“即时〞培训支持战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成效人才属于GE，但借给各个业务单位使用而已：人才进行定期跨业务轮岗，而不局限于一个单位GE案例根底：识别领导人才明确的人才甄选标准绩效，价值观/能力，4Es：活力，鼓励他人的力量，魄力，执行力〔Energy,Energizing，Edge，Execution)C会议〔有正副董事长和集团人力资源主管共同执行〕对管理团队的个人绩效〔根据组织结构图〕级主题绩效〔9格工具〕进行审核谁是每日之星？他们是否得到了最好的开展时机和奖励？是否应克罗顿维尔培训？是否分配新的任务？是否采用战略举措？谁无法到达绩效要求？是否实施改进和淘汰措施？为每个关键岗位确认至少3个接班人GE案例C会议9格工具潜力/晋升的可能性高中等有限最拔尖的20%具有很高价值的70%最低限的10%总体评估〔绩效，价值观，特殊技能〕接班人方案规划图姓名职称请注意：职位候选人不仅限于自己单元内职位现任者最正确候选人接班候选人直接部属职位现任者立即可任者1—2年就接任淘汰低绩效人员来强化能力为什么及时解决低绩效者很重要？对其他人不公平对他的下属不公平对他们自己不公平对自己不公平：没有最好的理由你的时间为什么未能及时处理？缺少认识缺乏勇气感情包袱确实接班人选应如何进行？建立公平〔基于事实〕和透明〔低绩效中了解情况〕的流程总是先提供指导和改进的时机过程中注意对别人的尊重〔没有到达工作本身的要求越快越好，千万不要拖比亚迪留才方法因素措施对现有工作满意度营造互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道”通过股权分配与员工结成利益共同体解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首期购车优惠未来发展空间强调内部成长，90%以上中高层内部提拔更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市离开公司的代价对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%；亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。组织能力：技术为王、创新为本09年销售亿元，净利润亿元，同比增长了271.46%员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD案例2、如何塑造员工思维模式什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？

如何建立和落实？绩效导向员工思维模式员工思维模式(愿不愿意？)员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：Ⅰ.什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？Ⅱ.如何建立和落实这些思维模式和价值观？重新塑造员工思维模式的流程图〔3个月〕厘定所需员工思维模式〔1个月〕审核现存员工思维模式〔2—3年〕制定思维模式变革战略为了实施新的战略和组能力，我们应由哪些不同的思考模式和行为？“有就更好〞与“非改不可〞“打中红心〞方法我们现状如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？为何造成这些差距？如何弥合差距？首先厘定“4—6〞个核心价值观作为员工每天工作的指南核心价值观要简单，易实现，<7个过程要争论，要达成共识问卷调查，注意问的方法。和满意度调查不一样。要有“我们〞，“公司〞，不要用“你〞各个层级给出的答案不一致：低价主管给出最低，高管最高问题？审核员工思维模式

〔例子〕客户导向内部导向5-----------4-----------3-----------2-----------1绩效导向关系导向5-----------4-----------3-----------2-----------1创新仿效5-----------4-----------3-----------2-----------1拥护变革抗拒变革5-----------4-----------3-----------2-----------1

未来需求现状在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后，你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？问题：员工的思维模式与能力模型中的“核心能力的区别〞？改变员工思维方法考核指标鼓励高管以身作那么〔言行一致〕工作环境的变化〔办公环境，Logo〕沟通/宣导/洗脑改的好处是什么不改的后果，使员工形象化了解后果。如波音拍的短片淘汰杀鸡儆猴竞岗---大规模地杀鸡儆猴，古井贡都是从上而下GE群策群力，员工了解信念从下而上从外而内把研发人员带出去把客户带进来从上而下由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度；由外而内：依靠外部客户与竞争对手；由下而上：依靠基层员工参与推动。塑造员工思维〔核心价值观〕工具1自上而下工具；最高管理层沟通/宣示；最高管理层言行一致、以身作那么；文化营销/活动/奖项市政厅会议/员工大会领导能力模型；360度反响；人力库存盘点全员培训：课堂培训，学习引导图，网络学习等新的绩效标准并加以反响追踪；变动性工资，鼓励方案，股票期权，股票所有权晋升/降职/劝退；组织机构重组利用新信息技术〔数据库，自动化，信息共享等〕塑造员工思维〔核心价值观〕工具2自外而内工具；客户拜访和反响；与竞争对手比较；跨职能价值链流程再设计；自下而上工具；GE群策群力(取消低附加值活动)；鼓励和建立员工专案工作小组；对下属人员进行授权；改变员工思维方法自下而上，GE的群策群力Workout会议前一个月讨论的议题：一般是具体的小问题RReportAApprovalMMeetingMMeasurePProcessSponsor是高管，可以对会议结果拍板30—40人一起讨论辅导员事先告诉讨论的技巧3—4天会议得出结论只有可以，或不可以，不可以要给出理由，90%可以Workout小组立即执行官僚问题/行为人力资源影响图解绩效管理管理能力执行能力〔PDCA过程〕KPI设定、评估、反响、指导、改进个人每年做部门每个月做基于绩效的HR系统晋升/降职鼓励高潜质人才库劝退效率/业绩健康文化客户开展/满意度PDCA:Plan,Do,Check,Act绩效管理方案指导原那么绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要目标设定—评估—反响—改进—开展是主管的根本职责考核结果与晋升/鼓励/劝退紧密挂钩标准、流程及制度必需公开、公正、透明主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估和开展关键绩效指标〔60%〕：营收20%税后利润30%顾客满意度10%能力(40%):顾客导向行为20%〔360度考评〕管理能力20%〔下属给领导打分：3个月以上在职；3个人以上〕配股绩效奖金调薪晋升/接班规划劝退5%末位淘汰：3个月培训培训后不合格，出局Note:常见的问题和薪酬的关系不清楚绩效体系太复杂〔BSC下能用在部门上及大企业中〕软指标而不是硬指标从上而下后，下面没同意主管管理能力利用反响信息作为改善的借镜与准那么〔向上调查〕自上而下的强制性课程(2天课程〕目标设定〔统一：所有人上统一课程，用同一工具〕赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导课后学习资源网上学习、文章、案例、书籍3个月后进行一次后续领导能力调查Note:如宏基案例，客户满意度指标目标400个中15个不合格重点、协调及追踪赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度技能采用关键绩效指标绩效方案调薪股票奖金晋升劝退向上调查全面性课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施Note:转型要抓重点在转型时业务压力很大不能试试这个试试那个3、建立员工治理模式选择合适的组织架构改善组织边界构建员工施展才华的平台员工治理方式员工治理方式(容不容许？)员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：Ⅰ.如何设计支持公司战略的组织架构？—权责Ⅱ.如何充分整合资源，员工能力，知识？—能力Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？—信息V.公司的鼓励机制是否鼓励？—鼓励Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？—打破边界员工治理模式的演变奉献〔Contribution)整合/综效〔Integration/Synergy)速度〔Speed)控制〔Control)专业/分工〔Specialization)规模〔Size/Scale)工业经济靠流程知识经济靠人过去20-30年间反省与应用1.整体来说，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？2.原因为何？如何改善？12345政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者优势创造者NUMMI丽嘉酒店3M西南航空GE1234567891012345678910权责信息能力激励理念：员工是竞争优势源头减少水平边界四大因素根本理念:利益共同体、客户优先单位单位单位权责信息能力激励端到端整合单位间综效反省与应用1.针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单位的协作程度如何？12345过度内耗各自为政不稳定合作稳定合作发挥综效优势麦肯锡3MGE狄士尼2.原因为何？如何改善？单位单位单位权责信息能力激励端到端整合单位间综效根本理念:利益共同体、客户优先选择适宜的组织架构组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合：如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题〔而不是全部〕。组织架构设计案例1不同管委会70年代前的飞利浦组织架构〔国家单元掌握资源和实权〕背景：二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不同的需求。优点：培养较强的快速满足本地需求能力，赢得行业地位。缺点：制造、采购规模无优势；统一标准难制定；跨地区全球大客户不能有效效劳；新产品上市慢；利润中心组织架构设计案例2不同管委会80年代松下组织架构〔产品事业部单元架构和总部集权〕背景：技术开展需要大规模研发和设施投入；贸易壁垒打破，利于开展出口优点：低本钱，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。缺点：难以满足全球不同市场需求；本地管理人员缺乏创业精神和主动性过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。利润中心如何改善组织边界通过运用权责、信息、能力、鼓励4个杠杆，激发员工主人翁精神，使之思维和行动与组织目标协调一致。垂直边界水平边界外部边界建立无边界组织；边界意味者在人员、流程、信息和想法不能完全顺畅；无边界是减少过度的边界，就像细胞膜；存在三种边界垂直〔层级、等级)；水平(职能部门之间)；外部(供给商、客户)；减少边界，需要做到：权责、信息、能力和鼓励的有机结合；改进员工治理方式案例：丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。84年前员工数5000人缺席率20%年员工申诉2000件罢工一年4次成本高出日本30%一辆车38.2小时86年后持续25年员工数2500人缺席率2%年员工申诉2件没有罢工成本降低30%一辆车17.5小时丰田到底采用了什么秘密武器？改善组织边界NUMMI员工治理八项措施NUMMI的员工治理模式以人为本信任尊重高度参与团队合作NUMMI员工治理八项措施①无裁员政策②扁平团队组织：6个管理层级减到3层③简化工作类别：81类工种简化为3类：生产工、维修工、模具工⑤信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度⑥严格甄选和定岗：甄选->培训->定岗需要7天时间⑦持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需13周脱产培训④合作的劳资关系：原本1400页责权义手册缩短到100页⑧平等奖励结构：员工与组长工资差额5角/时；设置小组奖金、提案奖金、出勤奖等鼓励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。案例权责信息能力鼓励NUMMI工厂治理的启示——普通员工也能为企业创造高绩效权责共享，改善边界，管理层级扁平化能力共享，招聘中严格甄选，入职后持续培训激励共享，设立各种奖励，引导员工行为把员工看作是公司最重要的资源，尊重信任员工信息共享，通过各种形式及时共享公司情况优秀的员工治理模式整合员工能力，调发开工积极性，使员工主动创造出更大价值

运用管理工具改善组织机构的缺点，消除组织边界的影响，提供权责、信息、.能力、鼓励等四方面的共享。把员工看作公司的最重要资源，并提供充分的信任和支持。设置符合企业开展需要的组织结构

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Addyourtitleinhere权责通过跨部门的项目合作制、主管委员会等制度消除部门之间的隔阂，整合不同部门的资源来产生高效率。对直接面对客户的员工予以适当授权，加强快速反应能力；对生产一线员工予以适当授权，提高质量管控能力；权责相匹配，让员工承担相应责任。能力对所有员工有持续的能力提升培训计划，不断强化专业技能；实施工作轮岗、工作小组等活动，拓展员工的能力范围；通过多部门的协作项目等使员工熟悉相关流程的业务，培养其全局观，同时有利于跨部门的业务开展。员工治理的启示——让每一位员工都产生高绩效

Addyourtitleinhere激励设计引导员工行为的薪酬奖励，例如NUMMI的满勤奖，迈瑞的关键业绩指标奖励。从公司整体利益和长期目标出发调整绩效评估体系，例如瑞银的“一个公司”的绩效考核导向、在生产单位设置新产品研发的绩效指标等。员工治理的启示——让每一位员工都产生高绩效信息让所有员工清楚的了解公司、部门的开展状况和遇到的问题，激发员工的主人翁精神；整合客户效劳信息、专业知识信息、人才信息等，充分调动内部资源，增强企业的整体竞争能力。如何实现世界级跨越作者认为：展望未来10~20年，中国企业实现世界级跨越，需要在经营战略、组织能力和领导能力三个方面突破