企业员工激励方案(五篇)

第页共页企业员工鼓励方案(五篇)企业员工鼓励方案篇一〔一〕根据《车间员工工资管理方法》的有关规定，特制定本车间绩效考核方法。〔二〕进步消费效率，实现增产增效。〔一〕本方法适用于直接参与消费作业人员〔含固定月薪制人员〕，不包括车间管理人员。〔二〕新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。〔一〕各制造、装配部门主管负责指导所属员工进展自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进展沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改良方案；对考核结果按照车间有关规定进展处理；承受员工申诉。〔二〕班长负责所属班组员工和某项详细考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进展评估。〔三〕车间所有员工：根据考核结果认真进展自我评价，并与车间主管进展开放的交流沟通。每月初〔10号前〕由各班组长负责考评员对上月计件员工进展考评。将考评结果及应有的考评根据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评根据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进展审核修改后进展签发。〔一〕考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、消费平安、设备保养等方面。〔二〕考核方法1、劳动纪律〔总分10分，该项最后得分可出现负分〕：〔1〕该项起评分为15分，出现以下不良记录进展扣分。〔2〕迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次。〔3〕串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的那么视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进展经济处分〔20元/次〕。〔4〕旷工：扣5分/次。〔5〕出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理。〔6〕员工违背部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进展罚款20-50元。〔7〕其他违背公司有关制度规定、员工守那么等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进展罚款50-100元。2、劳动态度〔总分15分，该项最后得分可出现负分〕：〔1〕该项起评分为15分，出现以下不良记录进展扣分；〔2〕主动协助车间处理或承当困难工作，在权重栏中加1-3分；〔3〕为车间消费献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。企业员工鼓励方案篇二1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作才能和工作态度，及时纠正偏向，改良工作方法，鼓励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。2、对客服人员进展的业绩考核结果将作为本公司进展人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策根据。3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。本着公平、公正、引导、鼓励的原那么施行考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考根据，直接决定着个人收入。以业绩考核为主，多元考核形式并用来进展综合考量，以求考核效益化。本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照施行，予以认真落实，如有特殊情况不便按时施行的，需及时告知，另做考虑。基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，详细考核时间待商议〔每月的月末或下月月初〕。绩效考核指标是员工工作业绩、工作才能的量化形式，通过各量化指标的考量可以表达客服人员的工作业绩、才能和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与方案所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/方案销售额，如a万/月。2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单效劳的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购置本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分表达了客服人员的客户亲和度和工作才能。5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，那么回复率为100%。6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的纯熟的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。7、协助跟进效劳。本项只作为一种工作情况的参考，会根据详细情况做详细调整。8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项那么由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。上述各项指标主要根据客服人员的实际工作情况，根据客服绩效管理系统〔如：赤兔名品〕所对应数据进展统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权利和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，纯熟使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者〔客服人员〕沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。2、考核者按照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以详细分值。整个客服评估总分值100分，其中指标完成率占30%〔30分〕，询单转化率占30%〔30分〕、下单成功率占10%〔10分〕、客单价占5%〔5分〕、旺旺回复率占5%〔5分〕、旺旺响应时间占5%〔5分〕、协助跟进效劳占5%〔5分〕、执行力占10%〔10分〕。以上程序结束后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考根据。3、对各个被考评者的各指标考核分值进展加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，那么视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进展深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资程度、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。4、补充建议〔待商议〕：每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“客服专员”、“优秀客服专员”假设干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进展协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进展详细调查，予以协调，实在保证考评结果的客观、公正。企业员工鼓励方案篇三财务会计和仓库工作人员。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。财务负责人的考核人为董事会。财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。1、个人自评：个人自己打分。2、部门评价：部门主管打分。3、董事会评价：董事会打分。1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。2、财务负责人应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括以下几项：1、岗位职责〔工作表现〕考核〔考核的重点〕：指对详细职务所需要的根本才能以及经历性才能进展测评。根本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监视才能等经历性才能以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。2、职业操守考核：指对达成工作目的过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。3、组织纪律考核：指对达成工作目的过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进展测评。根本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听语言标准等。说明：2—3项考核占总考核分数的30%1、a级〔优秀级〕95—100分工作成绩优异，有创新性成果。2、b级〔良好级〕80—94分3、c级〔合格级〕65—79分4、d级〔较差级〕60—64分5、e级〔极差级〕59分以下1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的15%。4、扣分必需要有根据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。企业员工鼓励方案篇四本绩效考核方案以业绩为导向来进展考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重到达的实际结果。1、每年年初，根据公司的战略目的，设计公司的战略地图，通过会议将战略目的分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的kpi指标，制定各部门年度规划识别表〔目的分解的详细步骤见附录，见《绩效考核方案》第5页〕。2、部门通过会议的方式对本部门目的进展再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即kpi和cpi指标，制定出各岗位的规划识别表。1、部门的考核内容通过年度方案会议上确定的部门关键绩效指标〔kpi〕和月度工作目的来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。1〕管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标〔kpi〕和月度工作目的考核，填写《员工绩效考核表〔1〕》。2〕其他管理员工通过关键绩效指标〔kpi〕、月度工作目的、日常绩效指标〔cpi〕、工作质量、纪律性、本钱意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表〔2〕》。3〕普通员工的考核从工作任务的`完成、工作才能、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、本钱意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表〔3〕》。3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改良意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，总分值100分。2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标〔kpi〕、月度工作目的、日常绩效指标〔cpi〕三项指标占70%，工作质量、纪律性、本钱意识等三项固定指标占30%。3、普通员工的考核只通过固定指标考核，总分值100分。1、被考核者均采用自评、直接上级〔第一考核者〕评分、隔级上级〔第二考核者〕评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%。2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差异。3、假如考核年度内6个月被评为优秀员工，那么考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，那么该员工将作辞退处理。略企业员工鼓励方案篇五在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。绩效考核作为人力资管理的核心环节，其有效性也是人力资管理的决定性表达。高效的人力资管理已经成为企业开展与成功的战略性选择，绩效考核是效劳于人力资管理的一项主要环节，为其提供各项根本数据。根据这些数据分析^p员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以进步员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此进步企业的市场竞争力；反之，那么会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在剧烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、获得一席之地的重要工具。1.绩效考核是人力资管理科学高效的根底。绩效考核是人员任用的根据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分理解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神相貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以理解到其工作动机、性格气质特点等与职业开展的匹配度，以此实现人力资的优化配置。2.绩效考核是辅助员工更好开展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的根据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原那么是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进展全方位地考核认定，并根据此考核情况进展工作调动。3.绩效考核是确定劳动报酬的根据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原那么，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进展评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一局部是浮动的工资，这局部工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的根据，也就无法做到按劳分配。4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作形式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以到达企业效益的最优准那么。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进展定量和定性的分析^p。同时，也可以科学合理地预估将来的价值趋向，并根据这些根底数据分析^p出下一步的战略。在国外，许多兴旺国家早已将人才看成企业开展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，开展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了标准化和人性化，并可以做到高效地执行。由于我国人力资管理方面起步较晚，大局部中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为标准化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且获得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在探索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业开展现状进展了分析^p，总结出了以下几点问题。1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实可以在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许进步，并且极大地浪费资，无法激发员工的潜力。2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完好的系统。其中包括绩效目的的制定、绩效目的的施行、绩效考核与评估、绩效结果反应与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理根底薄弱、盈利不稳定、管理程度偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的开展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进展了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不实在际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有时机，所以这也造成了考核的片面性。4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。5.考核的结果不进展公开。这种情况就像是学生考试教师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，假如不公开，也会产生是“暗箱”操作的言论，使得员工们无所适从。不民主的考核气氛很难有好的效果。三、管理效劳型企业员工绩效考核方案的管理1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目的，带发动工的积极性，发挥人力资作用的最大可能性，从而进步企业的经济效益和综合效益。2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业实在可行的重要保障。企业要根据当前的开展情况，既定目的，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的根底上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对效劳型企业，实在详细的考核方案应该做到：以业绩为根底，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需准确。划分尺度为，非常优秀≥90、优秀≥80、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、才能及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目的是否达成及iso管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出奉献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改良。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改良，不断地完善，