娃哈哈集团核心竞争力问题分析

第1章绪论1.1研究背景经过40多年的发展，尤其是在国家大力扶持的政策下，我国民营企业发展态势是我们有目共睹的，而民营企业在我国这些年的经济发展过程中起着非常重要的推动作用，也是我国经济发展中不能够缺失的重要组成部分。与此同时正是由于民营企业发展速度如此之快，才导致其在发展，强大的过程中出现了很多的问题，尤其是企业核心竞争力出现的问题，国家也对企业核心竞争力这方面很重视，并在很大的程度上解决这个问题，要解决核心竞争力的问题，要结合我国经济概况，结合国情以及企业自身情况进行分析，同时企业核心竞争力是企业的命脉，企业要想可持续发展必须形成自己的核心竞争力，随着如今对企业核心竞争力方面研究的深入，很大程度上解决了这个问题。1.2研究意义及目的为了能够更好的解决我国一些民营企业核心竞争力所出现的问题，促进民营企业能够坚持走可持续发展的道路，为我国的总体经济发展做出一小部分的贡献，增强我国的综合国力，因此研究企业核心竞争力提出相应对策是十分重要的，尤其是在以市场经济主导下，增强市场竞争力，为我国市场中更多的企业提供良好的竞争环境，加强市场内部引导力，是企业核心竞争力研究的重要意义和目的，本文通过对娃哈哈集团企业核心竞争力的研究及分析，提出对策，从本质上解决问题。1.3研究方法1.3.1对比法通过不同的企业经营管理，企业核心竞争力的对比分析，再将娃哈哈集团核心竞争力进行对比分析，找出差异，寻求解决优化策略。1.3.2案例法通过调查不同企业有关核心竞争力研究的案例（包括成功案例和失败案例）进行举例分析，经过案例的分析总结最后针对娃哈哈集团提出差异和解决对策。第2章核心竞争力及相关理论综述2.1企业核心竞争力定义企业的核心竞争力是一个企业的决策权，其中包括对于事物的判断能力，审查能力，把握事物发展的能力，敢于进行突破，进行创新，有开放的精神，忠诚度和诚实度等。核心竞争力是一个小组或一个团队中根深蒂固和相辅相成的技能和知识的组合，使一个或多个核心进程能够在全世界的范围内进行实施。企业的核心竞争力是一个企业通过长期的职业技能培训和发展以及企业总结的成功经验，它包含在一个企业特殊的内部核心素质当中，并在企业过去、现在和未来形成了行业内部的竞争优势，并且能够使企业在市场的竞争环境中能够获取积极主动的核心技能。2.2企业核心竞争力研究综述2.2.1能力学派对企业核心竞争力综述能力学派一个理论的概念，是经过学者经过长期不断实践而验证出来理论基础，它主要强调能够根据企业的生产环节，企业行为和具体的生产过程中的能力制定和落实企业竞争力的战略。1980年代中期至1990年代初以来，出现了很多企业管理人员对企业资源和能力的分析越来越感兴趣的情况，导致了能力学派的兴起。能力学派经过学者们研究最终得出的结果是，能力学派偏向于企业组织内部的技能和集体学习管理技能，认为其组织本身就是企业竞争优势的来源，企业制定的新的战略取决于企业的资源，但是一大批企业在经营不善失败倒闭后，能力学派又进行了新一轮的创新。创新表现在了解如何确定和发展企业的核心能力。从能力学派的角度来看，确定核心技能已成为企业获得竞争优势的先决条件。根据能力学派的说法，核心技能的发展并不意味着需要比竞争对手更多地投资于研究和发展，也不意味着需要纵向整合其业务单位。事实上，核心能力来自本组织内部的集体学习、经验标准和价值观的传播、相互交流以及本组织成员的共同参与。能力学派理论创新的另一个方面是企业竞争战略的设计和实施。学者们用一个著名生动的比喻来比喻一个公司的基本技能、商品、最终产品及其关系:一个多方面的公司就像一棵大树，树干和主干是商品，小树枝是企业单位，叶子、花和水果是产品能力学派认为，企业的长期管理需要在核心能力、初级商品和最终产品方面进行竞争和取得胜利。2.2.2资源学派对企业核心竞争力综述资源学派是对竞争战略进行综合理论分析的框架，它的一些理论思想出现在1980年代中期，目前是关于企业竞争力的理论论述中最受欢迎和最具支配地位的学派。资源学派认为企业的长期经济利益是来自于企业所拥有的资源和企业的能力价值的体现和其所具有的稀缺性。资源价值评价的五项标准：（1）不可模仿性（2）持久性（3）占有性（4）替代性（5）竞争优势性一个企业要想长期可持续发展，那么最基础的是战略选择，而战略选择最主要的是资源和能力，如果一个企业的资源和能力不同那么企业的战略选择也不尽相同。然而要想知道竞争企业为什么会有不同的资源和能力，以及目前已经成功企业的资源和能力为什么会难以被学习和模仿？根据这两个问题的原因资源学派提出了以下四个解释：（1）历史与路径依赖性；（2）因果模糊性；（3）社会复杂性；（4）小决策的重要性。2.3食品企业核心竞争力构成要素如果企业要想在市场中站住脚跟，能够在市场中占有一定的份额，在今后的经营管理过程中坚持走可持续发展道路，那么其企业内部必须有一套属于自己的核心竞争力系统，纵观各大企业经过学者学术的研究推敲，企业核心竞争力系统分为：企业文化影响力；品牌管理能力；技术创新能力；人力资源开发与管理能力。核心竞争力核心创新能力核心竞争力核心创新能力核心员工能力核心关系能力核心营销能力核心组织能力图2-SEQ图\*ARABIC\s11企业核心竞争力系统第3章娃哈哈集团基本概况3.1娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，是中国第一，世界第五大食品饮料生产企业。从销售收入、利润、税收等指标来看，连续11年位居中国饮料行业首位，成为中国最大、效率最高、发展潜力最大的饮料食品企业。杭州娃哈哈集团前身是杭州市上城区校办企业经销部，公司开始从3人借款14万元，成为中国最大、效率最高的饮料企业。全国29个省市共有150个支部58个基地，拥有总资产300亿元，职工30000人，在过去32年中，以一流技术、一流设备、一流服务创造一流质量，投入了100多亿元——美、法、德意大利和其他国家引进了360余条世界一流的自动化生产线，主要生产超过100种8类产品，如奶制品、饮用水、汽水、果汁饮料、茶饮料、健康食品、罐头食品和休闲食品。2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，税收46亿元。28年的励精图治和自强不息造就了娃哈哈在饮料行业的主导地位。集团饮料生产、销售收入、税收、利润等指标连续13年位居中国饮料行业前列。过去30年来，娃哈哈集团一直强调创新是企业发展的不竭动力，不断增强企业的技术力量，在不断变化的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发的产品不仅引导了消费趋势，丰富了人们的生活，而且促进了中国饮料工业健康快速发展，娃哈哈已经拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、一个国家企业技术中心、一个经中国国家资格认证委员会批准的博士后研究站、强大的食品和饮料研发能力，以及设计、制造、安装和实施各种工业应用技术和连锁技术的能力本协会还积极参与了40多个国家、行业标准和国家行业条例(修）订的工作，以促进中国饮料行业融入国际饮料技术。3.2娃哈哈集团的发展阶段3.2.1.艰苦创业1987年，娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈集团创始人宗庆后白手起家，历时三年的时间艰苦创业，最终成立了娃哈哈营养食品厂，并且依靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告而走红，成为了当时为数不多的儿童营养食品品牌之一。3.2.2.历史转折1991年，在杭州市政府的支持下，娃哈哈集团决定兼并厂房和雇员以及一家破产的国家储备公司，进而进行企业的拓展和扩大规模，从此刻开始，娃哈哈集团便步入了企业规模化发展的道路。3.2.3.西部之光1994年，在三峡地区娃哈哈集团承诺扶持移民建设，兼并了涪陵的三家陷入困境的企业，并设立了涪陵分支机构，拥有成熟的产品、成熟的技术和成熟的市场，并且有着非常强大的财政实力，以及娃哈哈集团已经形成的品牌优势，以使得涪陵能够打开市场局面，成为了三地区最大的配套企业之一，并且最终位于重庆市工业企业50强。3.2.4.战略合作1996年，该公司将其固定资产的一部分投资于与外国当事方建立五个合资企业，例如法国达能集团，该集团在世界上名列500强，在世界食品和饮料工业中名列第六，并强调合资企业不合品牌要求。主要由中方进行企业整体的经营管理，通过引进大量的外资和技术，进行民族企业品牌的发展，娃哈哈又一次的开始了高速的发展。3.2.5.多元发展2002年，娃哈哈继续致力于为中国广大儿童和青少年带来健康和幸福的事业目标，选择了与儿童生活和成长密切相关的儿童服装产业作为产业发展的起点。欧洲和美国引进设计人才，采用一流的设备、一流的设计、一流的面料、儿童服装行业的高起点、符合国际“环境标准”的生产，并以零加盟费吸引国内客户加盟，开办了全国首批800家店铺。成为中国最大的童装品牌之一，首先表现出娃哈哈对行业经营的信心和决心，为创建新的企业发展点和继续进入多元化企业奠定了基础。3.2.6.进军商业地产娃哈哈的多样化战略有了新的行动。杭州华哈集团有限公司总裁兼总经理宗庆后表示愿意进入高新技术产业。事实上，娃哈哈的多样化早就开始了，从养牛到创意产业的试水，再到零售，娃哈哈都参与其中。3.2.7.进军百货零售业宗庆后表示，娃哈哈杭州欧洲精品店的开业仪式只是娃哈哈新业务之旅的开始，华哈有信心与国内外众多伙伴合作，在这一新领域再次创新。3.2.8.国际化战略2013年1月15日，娃哈哈和曼联俱乐部在位于钱江新城的娃哈哈欧洲贸易中心联合宣布，娃哈哈正式成为曼联的正式伙伴，是其在中国的第一个贸易伙伴。娃哈哈目前已经与澳大利亚、英国等国家的企业建立了业务关系。3.3娃哈哈集团经营现状分析30年来，尤其是近十年来，中国的饮料制造行业竞争日趋激烈，但是娃哈哈集团却能够以健康的发展态势快速成长，同时每年长江南北各处销售着300亿瓶不同种类的饮料。值得一提的是，娃哈哈在过去30年里实现健康发展的原因有很多方面，但是最终能够如此成功的发展是需要不断进步总结的结果，那么娃哈哈集团是如何提高企业的核心竞争力，主要有以下几个方面的经验:以主业经营为主，坚持小步快跑和滚动式的发展追求创新并保持领先的地位一流的技术和设备构成竞争优势合理分配制造商的利益，建立了属于自己的营销网络模式保持高度集中的分层授权管理，以促进企业运营坚持以人为本的方针，建立优秀人才队伍坚持品牌路线，促进企业健康可持续发展。第4章娃哈哈集团核心竞争力问题分析4.1娃哈哈集团PEST环境分析PEST是指宏观环境的分析，通过政治环境、经济环境、社会环境和科技环境的综合分析来把握企业所面临的状况，针对娃哈哈集团不同环境我们做出以下分析，详情内容见图4-1：图4-1PEST分析法4.1.1政治环境对娃哈哈集团的影响纵观我国民营企业发展的30余年，能够看出民营企业的发展一片利好的状态，同时我认为娃哈哈集团这样一个有着32年经营的“老字号”品牌，更是一路走来见证了我国对民营企业扶持的变化，具体表现为以下几点：（1）我国政治局面稳定有利于民营企业的发展，娃哈哈集团作为饮品行业龙头，这一路成长发展与此有着很大的关系。（2）我家扶持力度进一步加大，表现在税收减免、财经政策投入、金融信贷政策等方面，这对于娃哈哈集团在资金方面有着很大的帮助。（3）社会服务体系的迅速发展，包括信贷担保制度的建设、信息服务、市场开拓服务、采购服务和服务机构的迅速发展，为娃哈哈集团提供了良好的社会服务体系，能够在发展中形成有利局面，在市场中形成良性竞争，对娃哈哈集团内部采购，建立售后服务体系，外部的市场开拓，信息获取具有很大的帮助。基于这些才能使娃哈哈集团在这么多年的民营企业发展洪流中站稳脚跟，随着政治政策稳定和发展，娃哈哈集团发展也愈发稳固。4.1.2经济环境对娃哈哈集团的影响我国经济的发展与民营企业的发展是密不可分的，是相辅相成的，也是相互促进的，民营企业发展良好有利于我国GDP的增长，而我国经济发展状态良好有利于民营企业的发展，自1978年改革开放以来，我国经济一路发展到今天，成为世界经济第二大国，与民营企业经济贡献是分不开的。娃哈哈集团1987年建立正处于我国经济转型期间，从八十年代末到九十年代我国从社会主义高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济过渡1978改革开放1992确立符合国情的社会主义市场经济，这就意味着我国经济开始以市场经济为主导，遵循市场规律，民营企业成为推动经济发展的重点。娃哈哈集团处于这个转型期既是机遇也是挑战，从计划经济体制过渡到市场经济体制对刚成立的娃哈哈集团无疑是一种挑战，但是更是一种机遇，把握机遇进入市场跟着市场经济发展能够使企业经营状况稳中有升大大增加娃哈哈集团营业收入，长远的经营。显然娃哈哈集团抓住了机遇，在市场经济日益完善成熟情况下，娃哈哈集团的经营也是比较顺利最后经营到今天中国最大，全球第五的食品饮料生产企业。4.1.3社会文化环境对娃哈哈集团的影响娃哈哈作为我国最早进入市场的一批食品饮料生产企业，是先进入市场的，经过30余年的发展，在社会上也是被人民群众认可的，因此娃哈哈在市场中占有非常重要的地位，但是面临更多食品饮料企业不断进入市场，人们对于饮食观念的变化，娃哈哈集团真的能立于不败之地吗？答案是显然的，娃哈哈目前已经成为我国最大的食品饮料生产企业。当然在如今市场变化万千，人们对于食品饮料的需求更是层出不穷，比如人们会更在意食品的健康，食品的营养，食品的包装以及食品的口味等等。在现今社会如此多元化的需求中哇哈哈集团所生产的产品也逐渐趋于多元化，例如哇哈哈开始进军机器人，白酒，奶粉和商场，但最终都以失败告终。娃哈哈经过30余年的发展走到今天的大企业显然是成功的也是被社会大众所认可的，但是走长期发展多元化发展的道路并不是一件容易的事，需要有足够强大的实力才行。4.1.4技术环境对娃哈哈集团的影响如今是一个大数据信息时代，互联网的时代，科学技术层出不穷，那么也就是说科学技术对企业生产力有着巨大的影响。而面对如今的形式，娃哈哈集团有着一定是我滞后性，我认为娃哈哈集团并没有跟上主流，在企业中投入的科学技术生产并不多，同时利用互联网宣传和品牌建设并没有跟上时代的潮流，给人的感觉依旧是曾经的“老品牌”。现在是90后，00后为消费主导的年轻人的时代，但娃哈哈的产品并没有符合新时代青年人快节奏，新形势的生活理念，所以娃哈哈集团在产品科技研发方面仍有不足。4.2娃哈哈集团内部环境SWOT分析SWOT分析包括分析企业的优势、劣势、机遇和威胁，能够很清晰明了的了解和剖析企业的整体经营状况，进而进行企业内部和整个市场所存在的问题的分析。4.2.1娃哈哈集团的优势娃哈哈集团的优势可以总结为以下几点：（1）娃哈哈集团营销能力强，渠道销售能力强，据调查娃哈哈产品销售量最大的区域是二三线城市，而二三线城市销售主要是以渠道销售为主，因此娃哈哈具有绝对的优势。（2）有着优良的生产技术，良好的生产线，世界前端的安全检测系统和仪器，很大程度上保证了产品的安全问题。（3）品牌形象良好，作为我国30余年发展的老品牌，能够被广大人民群众所认可。（4）娃哈哈集团产品涵盖矿泉水、凉茶、奶制品、粥类等300多种产品，产品种类众多，符合人们多元化需求。（5）娃哈哈集团融资能力强，企业的信誉度良好。（6）娃哈哈集团具有今天如此的成就，与娃哈哈集团创始人宗庆后强势的领导能力是密不可分的。4.2.2娃哈哈集团的劣势娃哈哈集团的劣势可以总结为以下几点：（1）娃哈哈集团依然沿用传统的指令式管理，管理方式老旧，不能够符合现今社会的经营管理方式，制约了娃哈哈集团的发展。（2）与达能集团多年的产权纠葛问题不对于娃哈哈集团有着直接的影响，还对消费者有着间接的影响。（3）娃哈哈集团“家族式”管理，企业内部管理混乱层次不清，从而使娃哈哈集团的管理不规范。（4）娃哈哈集团缺乏严格的质检体系，最终导致娃哈哈集团产品出现了质量的问题，严重的影响了企业的利润收入。（5）娃哈哈集团的产品线过长，导致了企业的资源分散。4.2.3娃哈哈集团的机会娃哈哈集团的机会可以总结为以下几点：（1）我国是人口大国，人口很多，同时食品饮料是人们生活中必不可少的，因此食品饮料行业的内在需求很大。（2）在最近这些年来，我国食品饮料行业以两位数高速增长。（3）在目前来看，我国的食品饮料行业仍然处于一个发展的阶段，其发展空间较为广阔。（4）国家为了刺激经济发展，大力投入资金扶持与政策扶持。4.2.4娃哈哈集团的威胁（1）国际认可的可口可乐，百事可乐等饮料企业在国际或国内市场份额仍在持续增长，会对娃哈哈造成一定的威胁。（2）国内汇源、美汁源、王老吉、康师傅等众多饮料企业会在我国的国内市场对娃哈哈造成威胁。4.3波特五力模型分析迈克尔·波特在1980年代初提出了五种力量模式。他认为，五种力量决定了竞争的范围和程度。这影响到工业的吸引力和现有企业的战略竞争决定，其中包括该部门现有竞争者的竞争力、潜在竞争者的进入能力、替代品等、供应商的谈判能力和买方的谈判能力。4.3.1新进入者威胁分析表4-22011年—2018年中国食品饮料制造企业数量变化据研究显示2011年至2018年，我国食品制造企业数量在逐年增长。由此可见，我国食品饮料行业的竞争依旧日益激烈，具体内容见表4-2。如今每年都会有新进入市场的饮料制造企业，新的饮料品牌，同时面对如今快节奏的生活方式，作为快消品的饮料想要异军突起比较不易，但是如今的人们越来越关注健康保健，因此一部分厂商向此深入，例如红牛，健力宝等功能性新料以全新的姿态进入市场赢得一片利好，如此便对娃哈哈集团产生一定的威胁，因为新的品牌进入会争夺其原有的市场份额，导致娃哈哈集团在一些方面营业额受限。4.3.2替代者威胁分析有替代可见，替代是指并非没有不可，如果一件某一企业生产销售成功某一商品，那么市场上便会出现更多的此类商品，这样便出现一个问题，那就是新进入商品市场份额更高，更受人们喜爱和欢迎，这件商品就会替代之前的商品，导致之前的商品出现危机。在市面上饮料的品牌更是层出不穷，那么在相对变化不大的饮料行业可替代品有很多，甚至每一种饮料都可以找出相替代的产品，例如娃哈哈矿泉水可以替代或被康师傅、农夫山泉、怡宝等产品替代；再例如哇哈哈早年闻名全中国的营养快线也可以被美汁源的果粒奶优所替代，因此作为饮料快消品行业替代者威胁是普遍存在的，而想要站稳脚跟还是需要企业有过硬的核心竞争力，正是俗话所说打铁还需自身硬。4.3.3供应商力量分析作为中国最大食品饮料制造企业的娃哈哈集团，在饮料行业具有一定的地位，作为供方来说具有以下几方面的力量强调：（1）娃哈哈品牌经过30余年的发展，目前已经是我国最大的食品饮料制造企业，在社会上被大家所认可，在市场份额上具有一定的占比，同时所涉及的饮料食品种类很多，不会轻易受到威胁，那么这样会让渠道商或者零售商更有医院去销售其产品。（2）娃哈哈的一些产品具有一定的特色，并不会轻易地被替代，给销售商以一定的安全感。4.3.4购买者力量的决定因素分析（1）买方的购买量少，而买方的总数多，占卖方销售量的很大一部分。娃哈哈集团主要销售饮料等快消品因此购买者购买量较少，但是哇哈哈在全国各地150余家分公司，零售商遍布全国各地，因此娃哈哈集团具有很大的销售额。（2）娃哈哈集团作为卖方行业由大量相对小规模的企业所组成。（3）购买者所购买的娃哈哈产品实际上一种\t"/item/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E6%A8%A1%E5%9E%8B/_blank"标准化的产品，同时向多个卖主进行购买产品也是可行的。4.4娃哈哈集团问题分析娃哈哈集团近几年在市场上比较低迷，原因有很多，作为中国较老的品牌来说，经过几十年的发展到现今中国最大的食品饮料企业实属不易，但是随着时代的进步和发展，企业也要有相应的对策战略来促进发展，其主要表现在企业核心竞争力方面，当企业具有一定的核心竞争力之后就会更容易成长进步和发展，那么接下来是我对娃哈哈集团核心竞争力要素的分析：4.4.1核心创新能力待提升企业要想长期发展“创新”是必经之路，娃哈哈集团目前有300多种产品，在创新这条道路上也是从未止步，可以说娃哈哈的创新有过成功也有过失败。但对于其核心创新能力的欠缺依然是很大的问题。娃哈哈在食品饮料行业经过十几年的成功发展，已然成为了标杆企业，同时创造的企业价值和社会价值也是有目共睹的，但是在宗庆后的眼中似乎在食品饮料行业有所成就是远远不够的——他是自信的。因此在2002年，宗庆后把目光放在了童装领域。在娃哈哈集团以饮料生产为主的同时，开始了进军童装行业，而2002年成为娃哈哈集团“多元化元年”。此前的娃哈哈主要以生产食品饮料为主，而在并不了解童装行业具体运作模式的情况下进入了童装行业，依然以饮料生产的运作模式生产童装，以至于以前的饮料经销商开始走向销售童装的道路，最终陷入了困境，进退两难。当然娃哈哈不仅在童装领域发展不顺利，在进军其他行业，例如：商场、机器人、白酒、奶粉等行业也是全线失败。这不禁让人产生疑问，到底是在哪里出现了问题？详情见图4-3：但几乎全线失败！但几乎全线失败！图4-3娃哈哈集团多元化发展领域作为饮料生产企业尤其面向儿童，同时掌握对其他行业的情况和市场行情并不是很乐观，再加上自身科学技术，科研成果并不成熟，以及自身其他行业营销方式营销渠道并不完善都是导致失败的结果，最终也导致了在创新方面不尽人意。4.4.2核心员工能力需发展核心人员是企业的稀缺资源，也是核心能力的基本来源。为了培育和发展这些核心能力，必须重视核心工作人员的人力资源管理。核心工作人员的能力是围绕公司战略和文化的全组织指导方针，影响到本组织的能力行为和质量。众所周知，娃哈哈集团对于员工实行“家文化”理念，因此在娃哈哈集团不存在用工荒问题，据调查娃哈哈员工节后返岗率高达97%。那么这对于基层一线员工来说是非常有作用的。而对于核心员工来说还是这样吗？我认为核心员工并不仅仅局限于某一公司而是渗透到这个行业和领域的，娃哈哈集团核心员工相对合理，但面对于高层核心管理人员在“家族式”血统管理中的娃哈哈集团中，是影响企业规范化的大问题。娃哈哈内部会进行技能评比来选拔人才这样所筛选出来员工核心能力是相对过硬的，但比例较低。4.4.3核心组织能力需完善核心组织能力是指对于一个企业内部人员，结构，系统，框架进行的组织，从而对企业进行有秩序有条理的管理，为企业创造更多的价值。具体内容见图4-4：总部（总经理）总部（总经理）99各省区分公司各省区分公司特约一级批发商特约一级批发商二级批发商二级批发商三级批发商三级批发商零售终端零售终端图4-4娃哈哈集团总部组织结构简图由图可见，娃哈哈集团组织形式比较简洁，层次性较强，便于管理，组织模式清晰。图4-5娃哈哈集团销售组织结构优化图由图可见，娃哈哈集团销售组织结构细分明显，具体部门责任清晰明了，有利于责任分工。具体内容见上图4-5。综上所述，娃哈哈集团核心组织结构比较明确，核心组织能力较高，但是由于管理层管理方法比较传统又是偏向于家族式管理，因此核心组织方面有待于加强。4.4.4核心营销能力待优化笔者认为娃哈哈集团的成功与其营销模式有着很大的关系甚至是决定性因素，娃哈哈集团一开始便将自己定位很准确，那就是儿童奶制品饮料——营养健康。同时在20世纪90年代到21世纪初，中国饮料生产以及进口高峰时期，大部分市场被可口可乐，百事等碳酸饮料占据市场。此时的娃哈哈为了创造价值便将目光放在了儿童和农村市场，在当时二三线城市，娃哈哈品牌的饮料是非常受欢迎的。定位在儿童和农村市场，但这并不是成功的决定性因素，最重要的是娃哈哈集团的独创营销模式—联销体营销渠道模式。娃哈哈庞大而可怕的大众营销营销营销网络是宗庆后经过十年的努力才建立起来的，其最突出的特点是以信用契约为基础。通过实习担保制度和利息奖励政策，该模式使经销商和企业能够共同努力，更好地整合社会资源，降低企业成本，创造价格优势，加快市场发展。在我国实行联销体模式取得了显著的成果，但是10几年前的营销模式在如今的行业市场内存在着一些问题，随着时间和企业的发展，这种模式似乎已经并不能继续维持企业走可持续发展道路了。面对现今状况各大饮料品牌已经开始走入二三线城市，同时一线城市曾经已经形成优势，那么这对于娃哈哈集团来说是一种威胁，原有的营销模式需要改变，同时注重产品质量问题和创新能力才是当务之急。4.4.5核心关系能力待改变对于娃哈哈的核心关系来说，在社会上以及在商业圈中的核心关系并不乐观，娃哈哈前几年出现产品质量问题以及与达能集团纠纷的问题导致其核心关系能力下降。主要核心关系与企业之间存在大客户价值链、整合性，独特性、社会交换机制和节省交易费用。与企业之间合作必须有相对应有价值的客户存在，才能循环价值。娃哈哈集团应该加强自主创新形成自己独特性的产品为大众所接受和喜爱创造价值。在社会关系中存在交换，利益与利益之间的转化，最终形成互利共赢。在娃哈哈集团与其他企业合作之时保证自己利益的情况下要适当节省交易费用，以便为自己企业创造更多的价值。第5章娃哈哈集团核心竞争力提升研究5.1娃哈哈集团核心竞争力战略优化为了形成娃哈哈集团的核心竞争优势，必须制定符合娃哈哈集团的战略，形成战略优势在市场中具有强有力的竞争，不断优化战略创新进取。5.1.1差异化战略差异化战略是指与其他企业形成差异，寻找不同受众人群的诉求点，做到与其他企业或产品有所不同且受人们喜爱，最终总成自己的竞争优势创造价值。娃哈哈集团最先以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的口号走入市场走入人们的视野，同时饮品定位在“儿童、营养、奶制品饮料”上面获得了一定的口碑，但是目前随着快递行业，进出口贸易的发展，经历了三十余年的发展娃哈哈显然已经失去了优势。娃哈哈还出现过“营养快线”问题，桶装水问题，品牌老化的问题等，在面临这些时已经慢慢地从群众视野中慢慢退出，这是一个很严重的问题。娃哈哈集团指定差异化战略，可以有效地避免这些问题，在市场中寻找自己的新机遇，在产品和品牌形象上形成自己的差异，与其他企业有所不同，不论是品牌还是产品形成一种有价值的，稀缺的，难以模仿的状态，这样娃哈哈完全可以形成一种强有力的核心竞争力。5.1.2聚焦战略聚焦战略是一种集中战略，重点放在特定的目标市场上，并向特定区域或买方群体提供特定的产品或服务。这意味着企业将资源集中起来，以比以往更快的速度增加产品的销售和市场份额。该战略的前提是，企业专业化能够在更广泛的竞争范围之外，以更高的效率和更好的业绩为更大的市场服务。这将有助于避免分散、更大和更弱的投资环境，并加强企业的核心竞争力。娃哈哈集团可以制定一项针对特定市场或区域的战略，并在成熟后将其推广到其他区域或消费者群体，从而形成一种注重企业核心竞争力的战略。5.2娃哈哈集团核心竞争力整合企业核心竞争力共分为不同的方面，它包括创新、人力、组织、营销、关系更方面，但是一个企业光有这些能力是远远不够的，要结合市场，外部力量以及内部力量从而发挥价值最大化，才能形成娃哈哈集团的核心竞争力，那么关于核心竞争能力整合共分为以下几点：5.2.1娃哈哈集团技术资本与核心创新能力的整合企业创新能力的发展需要企业核心技术资本的支持，然而其必须经过四个核心特征参量检验的技术整合才是核心创新能力，即“价值创造性”、“可延展性”、“难以模仿性”及“自学自行”，具体整合包括以下方面，具体内容见图5-1：创新精神与团队创新精神与团队产品平台信息平台技术检测、吸收自学习可扩展核心创新能力产品创新价值创造难以模仿产品平台信息平台技术检测、吸收自学习可扩展核心创新能力产品创新价值创造难以模仿图5-1技术资本与核心创新能力的整合从客户角度考虑，企业创新能力就是为顾客创造更大的价值，创新能力是企业内部的自主创新，企业有了自主创新能力便会为企业创造出更大的价值。娃哈哈集团内部应提高自主创新能力，创造出符合时代潮流和新时代人们所喜爱的产品。企业的创新能力是企业在过去发展中所进行技术累计的成果，是对企业整个技术资本的一个检测，吸收和变革的综合能力的反应。从娃哈哈三十余年技术创新和累计的过程中沉淀总结技术创新。相对于行业市场中所存在的竞争对手而言，娃哈哈集团自身的创新与团队精神是不可被模仿的。通过信息平台和产品平台为中介的情况下，技术资本是可以延展的。娃哈哈集团可以利用这一技术延展创造出更大的价值。5.2.2娃哈哈集团人力资本与核心员工能力的整合娃哈哈集团核心员工作为一个企业核心资本的载体是一个娃哈哈集团最稀缺也是最不可替代的资源，那么发挥核心员工最大的价值就是娃哈哈集团创造价值的一个竞争力也是不可替代的核心竞争力，从人力资源与核心员工整合来看主要从人力资本入手，在企业内部要进行人力资本的改革和创新：在娃哈哈集团进行知识共享、团队协作、加强企业文化，在企业内部形成良性互动，例如哇哈哈的“家文化”，给员工一种家的温暖和归属感，无形中让员工产生一种我就是公司的一部分的感觉，更有利于员工为企业创造价值。在人力资本管理中要实现人本管理、创建合作型文化、构建学习型组织、完善激励机制等管理策略，有利于核心员工创造和实现自身价值，不断进步，更利于融洽的工作氛围的养成，激励员工更勤奋的工作。5.2.3娃哈哈集团组织资本与核心组织能力的整合娃哈哈集团内部人才云集，有科研研发人员，高层管理人员