人力资源从业者系统全面提升课件

人力资源从业者系统全面提升课程主讲人：张国良您的企业是否正在被这些问题所困扰：为什么优秀企业人力资源工作"人人干"，而平庸企业人力资源工作总是"一人干"，到底“选、用、育、留〞是谁的事?为什么企业的招聘总是无依据，拍脑袋，凭经验；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？为什么企业总是缺乏明确的岗位责任与职能分工，总是依靠领导的感觉用人而不是靠业绩用人？为什么员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位、业务岗位无前途？为什么企业有了绩效考核方法，但员工对工作的热情和对企业忠诚度总是达不到预期？为什么一方面企业在倡导建立学习型组织，而另一方面员工却学习积极性不高，觉的培训没有多大意义，不愿意参加?为什么您学了那么多人力资源方面的课程，企业相关问题依然存在？难道他们的理论不强，系统不先进？到底什么样的学习才能够真正落地呢？课程背景微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否开展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的人才队伍。人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁〔CEO〕的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与鼓励机制，最大限度地激发人才潜能，创立优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反响以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新那么在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。企业学习经历了成功学、管理学、国学、养生学等课程后，您的企业的问题是否依然存在？到底解药在哪里？秉承“知行合一〞哲学，一直探索咨询式培训之路，让培训插上咨询的翅膀，才能飞得更高；让咨询通过培训导入，才会落地生根。####人力资源专家导师团经过两年多的探索研究，终于推出?人力资源系统培训咨询班?，四天三晚，带着问题来，现场解决问题，回到企业就能改变，老师长期咨询辅导，让您终身受益。课程首创1、全面、系统，六大板块四天三晚集中学习；2、落地性强，白天培训，晚上咨询；3、以解决问题为目的，分组学习，现场解决，回去就能改变；4、一次学习，终身效劳，老师和专家团为您及您的企业长期效劳；5、统一人资部门思想与行动；6、帮助企业打造职业化人资团队。课程介绍?人力资源系统培训咨询班?从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与开展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的效劳和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原那么和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。课程目标1.全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；2.全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能；3.全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；4.全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；5.全面掌握如何充分发挥薪酬的两个鼓励，及薪酬体系设计如何表达三个公平；6.通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率；7.通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效；8.能为公司甄选匹配职位要求和员工；9.通过有效的入职培训和职业开展管理及如何有效鼓励留住公司需要的员工；10.通过有效的目标管理鼓励员工，完成公司的年度目标；11.提升组织绩效和员工绩效；12.提高人力资源管理人员劳动关系管理能力。第一单元人力资源管理根本技能训练1、透过三国，来看人力资源管理2、企业不同开展阶段对管理要素的要求不同3、什么是战略性人力资源管理4、现代人力资源管理体系5、21世纪人力资源管理十大管理开展趋势6、人力资源管理的演变过程7、人事管理－系统框架8、人事管理阶段的特点9、人力资源管理－系统框架10、人力资源管理阶段的特点11、人本管理－系统框架12、人本管理阶段的特点13、人力资源管理的角色分工14、人力资源管理到底是谁的事情15、案例:到底谁该负责16、人力资源管理的新旧三样17、人力资源管理的关键：人岗匹配18、心理学在人力资源管理中的应用人性论马斯洛需求理论ERG成长理论双因子理论公平理论期望理论强化理论19、案例：玛丽的困惑如何解决20、工具：人力资源管理分工表第二单元组织设计与人力资源规划1、引子：张明如何进行管理2、从三株的衰微看企业组织架构及运行标准化3、组织的三要素4、组织设计的原那么任务目标原那么精干高效原那么分工协作原那么责权利结合原那么指挥统一原那么5、演练：组织设计原那么案例分析6、管理幅度和层次7、案例：娃哈哈集团组织设计8、组织设计的内容9、常见组织形式直线型直线职能型矩阵型事业部型10、案例分析：组织架构设计11、确定部门职责的原那么12、职位分类的原那么13、职位定编的原那么14、人力资源规划与经营业绩关系15、企业规划与人力资源规划16、人力资源规划的目的17、人力资源盘点：量和质18、人力资源盘点的方法19、人力资源规划流程20、人力资源管理工具应用第三单元：工作分析与岗位评估1.案例：加利福尼亚大学的猴子实验观察法工作日志法面谈法关键事件法调查问卷法11.演练：编写职位说明书案例：某公司岗位序列20.工具：?职位分析调查表??职位分析访谈表??岗位说明书范例??美世岗位价值评估工具??因素比较评估工具??岗位价值评估表??评估分数转换表?21.实战分享：某企业岗位评价流程的咨询案例第四单元：招聘管理与人才甄选招聘重要还是培养人重要著名企业的招聘观作出高质量的人事决策至关重要但难度很大选人的难度来源于哪里3.影响招聘质量和效果的关键因素分析招聘人员专业性考核纬度考核技术〔工具与方法〕5.招聘成功的关键所在8.演练：人力损耗分析9.招聘各环节人数规划——金字塔人员策略地点策略时间策略内部招聘优缺点及本卷须知外部招聘优缺点及本卷须知15.人才招聘的方法论：人岗匹配18.案例讨论：该选谁？19.什么是素质？素质洋葱模型素质的由来与内涵素质构成要素的特点素质如何有效驱动绩效的实现素质的分类20.案例讨论：医生A和医生B的故事21.案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型22.案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型23.素质模型招聘模版：高级销售经理建模流程素质模型构建的操作实务25.演练：建立招聘专员的素质模型30.从简历中判断应聘者的12个方法太公六韬诸葛亮七观李悝的五视曾国藩的阅人术33.案例讨论：面试前的准备面试方法结构化面试非结构化面试行为描述法全面结构化面试?面试评价表?问的技巧听的技巧：面试访谈STAR原那么行为描述面试要点行为描述面试中面试者的角色错位行为描述问题举例行为面谈提纲范例行为描述面试的步骤行为事件访问技巧笔试法