人才的选育用留选才篇

人才的选，育，用，留

选才篇张晓彤()163/2002年10月新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案〞比卖“产品〞有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位业务部门与人力资源部门互动关系业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长；对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；

正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏鼓励他们；

持之以恒地训练和开展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的奉献；

经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其开展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动；促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。

新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案〞比卖“产品〞有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲招聘如何给公司带来竞争优势提高本钱效率()吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创立一只文化上 更加多样化的队伍招聘规划流程雇佣中的的误区定式〔刻板印象〕相信介绍信〔人〕无视情绪智能寻找“超人〞反响性方法授权失误选才如何给公司带来竞争优势提高生产率减少培训本钱 西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客效劳感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且到达生产率和顾客效劳的更高水平。〞 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营本钱是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖〞，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山外表形式〔公开的〕目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式〔隐蔽的〕态度，交往模式群体作用个性，冲突收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试：行为表现和面试相接合什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？方法目标行动结果情景“事实〞？“谎话〞？事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些的事实一致谎话：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我〔我是最好的之一〕语言流畅，但象背书如何看人不走眼非言语的表现行为？ 通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的罗马不是一天建成的：面试的目标和围度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：自我指导及自我鼓励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售经理

准备面试的步骤〔结构化面试方案〕准备开始进行结束面试准备至少15分钟的准备时间〔准备什么？〕浏览候选人的简历〔浏览什么？〕熟悉围度，要问的问题〔〕和评估的尺度确保私密性，减少干扰〔怎样做？〕

有效的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示行为表现问题的种类引导型探寻型总结型直截了当型理论性型？？请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么？比方说？那么你说的是？告诉我你最近觉得压力很大的一件事你上次和客户意见相悖时是怎样做的？你喜欢一直很忙，是吗？你认为团队精神是怎么样的？

怎样做可靠的总结评估组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息无视相关信息相比错误盲点首因/近因效应

人才的选，育，用，留

育才篇授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，那么终生受用无尽。企业培训开展策略I a 第一阶段宣传员工开展的竞争优势离散阶段

第二阶段经理承担员工开展整合阶段

第三阶段自觉学习不断提高聚焦阶段培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人学习类型不同学习的最正确组合每个培训流程的环节都会有障碍 1，决定教什么 2，决定怎样使参加者的学习效果到达最大化 3，选择适当的培训方法 4，保证培训被用于工作上 5，确定培训方案是否有效

成年人的学习方式10%灵活型的60%反响型的30%阻塞型的学习的原那么参与转移反响重复相关培训模式“培训需求〞的定义

由于缺乏必要的知识或技巧而造成的从“是怎样〞到“应该是怎样〞之间的表现差距。培训需求分析的类型全球性回忆

行为表现管理

突发事件/主要问题

受训者为中心的分析

全球性分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型—职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训长处： 短处：策略统一 费时在整个公司/ 机械化不同部门适用 行为表现管理所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现培训需求长处： 短处：严格与表现挂钩 太具体调整工资的根底 只在某时段进行培训—部门经理的职责

突发事件/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处： 短处：灵活 不系统，〔市场经济下尤其重要〕 小公司更适合 受训者为中心雇员自己确定自己的培训及开展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处： 短处：自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用有效的解决方案缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践时机/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反响提供更适当的工具及政策改进表现和鼓励之间的链接培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职时机：试上新工程，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的时机：参加某协会等保证培训所学被用于工作上过度学习()将课程与工作相结合行动方案多阶段培训方案绩效辅助物培训的后续资源营造支持的工作环境 培训时的误区回忆

员工绩效考核回报率最高的投资为什么员工表现不尽人意？？？？为什么员工的表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？绩效考核出现于70年代；被称为“结果趋向的评估〞；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和缺乏，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要到达的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没时机评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的根底上上下级间沟通不良评估人缺乏反响及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中与直线经理的角色分工

开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工开展直线经理设定绩效目标提供绩效反响填写评分参与规划员工开展针对绩效考核系统向提供反响绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性本钱工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统绩效考核的三大类型效果主导型行为主导型品质主导型常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)()(1.2平行比较法)()(1.3硬性分布法)()2,尺度评价表法()3,关键事件法()4,行为定位等级评价法(）5,行为观察量表（）6,目标管理（）1，雇员比较系统-硬性分布法

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要求评定者在每一个档次上〔如：好，中，差等〕都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD硬性分布法3,关键事件法

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美国学者和创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性〞事实该考评一般不单独使用优点有理有据假设及时反响，可提高员工绩效本钱很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具关键事件法目标管理〔〕目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的鼓励。1954年 彼得徳鲁克 ?管理的实践?“每一项工作都必须为到达总目标而展开〞1960年 道格拉斯麦格雷戈 ?在企业中的人的因素?“综合与自我调节管理〞自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 ?成果管理?“自上而下制定目标管理〞后来 乔治奥迪奥恩 ?管理目标的决定?“管理组织的上下层人员一起区分他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的奉献。〞目标管理〔〕步骤目标确定执行方案检查自我调节评价

建议模式设立目标行为表现回忆个人开展技能评估目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标特定的可衡量的双方同意的现实的有时间限制的目标标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人工程的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准那么更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标标准目标设定窍门行为表现反响频率üû积极的反响—正面指导反响保持纯粹的正面反响肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反响金点子“汉堡〞原那么先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定〞的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息做一下深呼吸，保持冷静仔细倾听，试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你以理解成认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感

接受反响接受反响五部曲

技能、评估程序化技能〔〕和专业技能〔〕基于价值观根底上的技能〔〕 软技能技能评估培训及开展方案的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职时机：试上新工程，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的时机：参加某协会等绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软 心太硬〔宽厚性〕〔严厉性〕个人偏见/定式像我近因效应〔近期行为偏见〕政治压力比照误差盲点从众心理如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反响企业建立淘汰机制的重要性刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有时机辞退不适用的人裁减充裕人员，可以降低人工本钱，提高竞争力“鲶鱼效应〞促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制〞是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰〞是领导者不可推卸的责任。优化员工—经理义不容辞的责任淘汰方法委以虚职职位分立， 消减权力工资手段累积小过失合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸〞最高任职年龄让别人来“聘用〞他建立有效的淘汰机制违法：依据?劳动合同?违纪：依据?员工手册?不符合标准：依据?效劳标准?不胜任：依据?绩效考核?没有开展潜力：依据企业开展战略经济性裁员：依据企业效益其实鼓励并不难

部门经理留人篇办企业就是办人我们的资产有腿，每天都下班回家什么叫鼓励鼓励：是指激发人的动机心理过程员工鼓励：是人力资源管理的一个重要组成局部,是企业能否留住员工的关键旧的金字塔式鼓励机制1，工资+奖金鼓励2，企业思想政治工作鼓励3，机制干部任用制鼓励4，劳动竞赛活动鼓励新的金字塔式鼓励机制1，产权+工资奖金鼓励2，危机鼓励4，企业文化鼓励3，考核鼓励企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬根底工资绩效工资鼓励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购置年底分红保险/福利保险方案员工效劳教育储蓄退休方案免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感开展时机影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与部门经理实用留人方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.部门经理实用留人方法(二)工作着是快乐的事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子:空降兵工作再设计对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和开展自我的重要途径。随着企业的开展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不适宜，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业鼓励员工留住员工的始终的。工作再设计包括工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供开展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的时机。纵向轮换/横向轮换本卷须知：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的局部工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是方案和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。部门经理实用留人方法(三)家的感觉真好企业文化留人

：未来组织所能到达的一种状态及描述这种状态的蓝图，