企业战略与人力资源管理

创业方案指导-企业战略和人力资源管理龙岩经济管理学院创业方案书的组成局部执行总结产业背景市场调查和分析公司战略营销策略经营管理管理团队融资与资金运营方案财务分析与预测关键的风险和问题第一局部企业战略管理

什么是战略？战略------针对相对较长时间对全局的决策。案例：哈默的酒桶1931年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦失势，1920年公布的禁酒令就会被废除。哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储藏。同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。

哈默做这些事时，“禁酒令〞尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚〞出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家〞，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超过了酒厂。

孙子兵法上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城一、宏观环境分析环境分析中的宏观分析方法——PEST分析P－politicalE－economicS－socialT－technological孙子兵法知天知地，胜乃可全。

二、企业的使命与战略目标

宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化是什么？

就是有了使命感和追求。一面“替天行道〞的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准那么，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。

企业使命的含义：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济开展中所应担当的角色和责任。

即:企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业“向社会提供优质的甲壳质产品，提高人类健康水平〞〔一〕企业使命

沃尔玛的案例沃尔玛的使命——给普通百姓提供时机，使他们能买到富人一样的东西。效劳对象——大量普通百姓；产品和效劳——富人能买到的东西；与众不同的方面——使普通百姓买得起富人能够买到的东西；

给顾客的利益——找到像富人一样的感觉。

要素回答的问题举例1.用户(customers)公司的用户是谁？我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）2.产品或服务(productsorservices)公司的主要产品或服务项目是什么？寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）3.市场(markets)公司的主要在那些地域竞争？我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司）4.技术(technology)公司的技术是否是最新的？我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（Reynolds）5.对生存、增长和赢利的关切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。（McGraw-Hill）6.观念（philosophy）公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？玫琳凯（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验7.自我认识（self-concept）公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来1000天的竞争中实现飞跃。（克朗·泽勒巴克公司）8.对公众形象的关切(concernforpublicimage)公司是否对社会、社区和环境负责？分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司）9.对雇员的关心(concernforemployees)公司是否视雇员为最宝贵的资产？以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员（WachoviaCorporation）狭隘的和适宜的企业宗旨定义的比较

公司狭隘的宗旨合适的宗旨化妆品公司我们生产化妆品我们出售希望和美丽复印机公司我们生产复印机我们帮助改进办公室效率化肥厂我们出售化肥我们帮助提高农业生产力石油公司我们出售石油我们提供能源电影厂我们生产电影我们经营娱乐空调器厂我们生产空调器我们为家庭和工作地点提供舒适的气候“关注绿色环保与生命质量，创造健康与希望〞

百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。孙子兵法

〔二〕战略目标所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期到达的成果。SMART原那么具体性、可衡量性、可实现性、时限性、相关性开展战略：初期(1—3年)；中期〔3—5年〕；长期〔5—10年〕某知名企业1994年8月制定的销售目标：1994年销售1亿1995年保3亿争6亿1996年保9亿争16亿1997年保30亿争50亿……1995年目标调整为：1995年16亿—20亿1996年100亿1997年300亿1998年销售600亿1999年销售900亿……实际结果：1995年销售24亿1996年销售80亿1997年销售70亿1998年销售27亿1999年销售5亿……

初期(1—3年)主要产品是医用甲壳质可吸收缝合线，市场策略为替代羊肠线和一局部丝线，挤占PGA类缝合线的市场份额；建立自己的品牌，积累无形资产；收回初期投资，准备扩大生产规模，开始准备研制开发衍生产品。中期〔4—6年〕进一步完善和健全销售网络；重点研制相关产品，进一步拓展产品线，实行多元化经营战略长期〔5—10年〕利用公司甲壳质材料研制方面的技术优势，开发研制甲壳质相关产品，实现产品多元化，拓展市场空间，扩大市场占有率，成为医学、农业和化工领域的领先者。开展战略举例

三、竞争分析竞争影响力量分析竞争产品和竞争对手竞争优势

孙子兵法知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供给方下游企业购置方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或效劳的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流〔一〕竞争影响力量分析

波特五种力量模型现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换本钱销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规那么各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)本钱产品差异化程度生产能力过剩转换本钱退出的障碍资产专用退出的一次性本钱与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购置者的转换本钱替代品价格价值供给商的力量重要供给商的数量交易量大小供给商的转换本钱供给商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供给商对行业产品质量、本钱与利润的奉献信息的掌握程度买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换本钱买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总本钱的奉献本钱买方的收益性买方信息的掌握程度例：白酒行业竞争结构分析

潜在进入者行业内企业之间的竞争替代品供给者用户

白酒行业呈现规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益剧烈。高档白酒产量占20%，利润占50%；中档白酒产量占35%，利润占35%；低档白酒产量45%，利润占11%。啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。白酒主要原料是大米、小麦、高粱，供应充分。白酒竞争剧烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入〔二〕竞争对手分析1、未来目的：我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度怎样？2、当前战略：我们目前怎么竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？反响：竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势？它会怎么改变我们与竞争对手的关系？3、自我假设：我们意识到未来的波动吗？我们受现状束缚吗？竞争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的？4、企业实力：我们的优势和劣势是什么？跟竞争对手相比我们实力如何？〔三〕竞争优势分析

公司必须评估自己的资源和竞争力以及与主要的竞争者相比自己的优劣势。〔1〕有形资源(tangibleresources)有形资源的四种形式：财务、实物、人力及组织企业的有形资源财务资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力实物资源企业的厂房和设备以及先进程度获取原材料的能力人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例组织资源企业的报告系统以及它正式的方案、控制和协调系统〔2〕无形资源(intangibleresources)无形资源的三种形式：技术、创新、声誉资源企业的无形资源技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密创新资源创意、科技能力、创新能力声誉资源客户声誉品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解供给商声誉有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式要素〔资源〕无形资源技术声誉人脉能力竞争优势有形资源人力物力财力企业竞争优势的根基是核心能力案例思考20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了l0％，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10％。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理器供给商。〔3〕企业的核心能力

公司的核心能力也即公司的核心驱动力。提供的产品；市场营销技能；技术；生产能力；销售方式；原材料控制。决定核心能力的四个标准有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用时机SONY公司的微型电子技术，沃尔玛公司初始的配送能力。稀有的能力：不被他人拥有DELL公司的直销商业模式难于模仿的能力：不能轻易建立起来的1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚3/社会复杂性，经理与员工、企业与供给商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力：不具有战略对等资源的能力(4)SWOT方法的应用威胁时机面临巨大的外部时机和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部时机劣势优势充分利用内部的优势与众多的外部时机，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制本钱，突出价格竞争的作用。面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险战胜劣势(先稳定后开展战略)开展战略SWOT分析的运用双喜压力锅是如何翻开江苏市场的？企业背景沈阳双喜压力锅有限责任公司始建于1956年，1964年中国第一口压力锅在此诞生。在业内曾经独霸江湖数十年，下面有加盟代工企业将近二十家，但由于体制的原因，进入九十年代后逐渐没落，市场地位一落千丈。进入二十一世纪，公司体制改革后，进行了重要的战略转移，总部南迁珠海，随后市场终于出现转机，公司开始恢复元气。现状2004年8月公司决定重组江苏市场。当时江苏市场情况：1、全省只有两个一级经销商，分别在无锡和徐州。2、销售组织陷入瘫痪，仅有一名业务代表，且该员工入职还不到三个月。3、年销售额远远落后于苏泊尔、爱仕达，仅为100万元，是苏泊尔的1／10。

如果你是双喜压力锅的江苏经理，面对这样的市场现状，你首先如何着手？问题一

A、公司的品牌在江苏知名度较大，在经销商圈子里得到了不少人的认可。

B、公司对江苏市场比较重视，将其列为腹地市场，市场支持力度加大。

strength〔优势〕weakness〔劣势〕

A、由于相当长一段时间里市场上没有公司产品的出售，消费者心中出现了品牌遗忘，要再度启动品牌认知，需要投入一定的广告等资源，但是公司目前的实力不可能在这块有大的投入。

B、由于公司的设备老坏，产品质量与竞争品牌有相当大的距离，新推出的电器产品等大多采用OEM生产，产品质量也不尽如人意。先前的经销商仓库积压了大量的残次品，严重影响了经销商的积极性。

C、售后效劳严重滞后，根本处于失控状态。

D、江苏市场大局部以现代零售业为主，高昂的费用阻碍了我们的进入，白白损失很多份额。opportunity〔时机〕

A、作为长三角经济圈的核心地，江苏市场潜力巨大，竞争品牌在江苏的市场非常好。B、公司推出了大量的电器类小家电，很适合在江苏市场推广。

C、公司重组了售后部门，有助于解决历史遗留问题，轻身上阵，全力冲刺销售。

D、公司对江苏市场进行了一定的政策倾斜，有助于快速翻开局面。E、由于区域内大局部处于空白状态，对我们的渠道规划非常有利，防止了很多麻烦，有助于我们布局的一步到位。

threat〔威胁〕现代零售终端日益强大，传统批发渠道在企业营销中所起的作用日益减少，但是公司目前依然主要依靠传统渠道。问题二通过SWOT分析，你认为双喜压力锅在江苏市场应该采取什么战略？结论战胜劣势(先稳定后开展战略)四、企业战略选择〔一〕成长型战略类型〔二〕稳定型战略〔三〕紧缩型战略成长型战略类型密集增长战略一体化增长战略多元化增长战略集中(密集型Intensive)战略市场渗透战略(Marketpenetration)市场开发战略(Marketdevelopment)产品开发战略(Productdevelopment)现有产品新产品现有市场新市场市场渗透MarketPenetration产品开发ProductDevelopment市场开发MarketDevelopment多元化Diversification一体化(Integration)战略纵向一体化战略〔Verticalintegration〕前向一体化战略(Forwardintegration)后向一体化战略(Backwardintegration)横向一体化战略(Horizontalintegration)原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化公司战略的类型后向一体化水平多元化非相关多元化前向一体化相关多元化多元化经营战略

DiversificationStrategy相关多元化战略2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔那么开设了一家在线音乐下载店。无关多元化战略.越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。企业成长规律首先围绕核心产业扩张，以保持或扩大企业在既有市场中的份额。然后企业开始跨出其初始产业，进行多元化扩张。一般先是试探性的相关多元化，数年后逐步迈向无关多元化。协同作用获取：(整体效应1+1>2)1、规模经济2、范围经济3、有效资金分派

产业选择杠杆分析多元化的过程其实是目标行业的选择过程企业剩余资源企业核心竞争能力目标行业行业吸引力目标行业与本企业的相似程度企业核心竞争能力不强的企业实施多元化战略多数会失败

五、企业竞争战略选择竞争战略解决企业如何做进攻(寻求时机)、防守(防止风险)、还是两者间平衡孙子兵法孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

〔一〕企业根本竞争战略本钱领先策略产品差异策略集中战略混合策略竞争战略本钱领先策略主要以经营效率为根底，即公司以低于竞争者的本钱提供相同的产品质量。产品差异策略注重产品和创造一独一无二的感觉，并且提供竞争者没有提供的特定利益。另一方面，根据产品可靠性，效劳或交付公司可能被认为是优胜者。

集中战略(focus)这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。阿里巴巴的成长混合策略此策略综合了本钱领先策略和产品差异策略，有效地实施此策略将使公司在全球市场建立一个稳固的地位。

〔二〕不同产业结构下的竞争战略(1)分散行业中的企业战略A、行业分散的原因行业进入障碍低市场需求多样化行业初期效劳成为关键时，小企业变得更有效台湾妈妈店，农家乐

B、战略选择连锁经营增加产品附加值谭木匠分散布点产品专门化唐装顾客专门化胖嫂服装简朴实惠

集中地理区域产业生命周期

(2)新兴行业中的企业战略A、新兴行业的特点－不确定性－风险性氧吧－顾客是第一次购置B、面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力缺乏根底缺乏产品标准，产品质量不稳定顾客困惑等离子电视融资困难政府认可

C、战略选择－尽快使产业结构成型(介绍新品,吸引顾客,标准化,与相关伙伴结成统一战线)索尼公司－适当的进入时机具有以下特征时，宜早进入：企业的声誉与形象对顾客重要；席梦思经验曲线对经营重要；易于获得顾客忠诚度的产品；容易与供给商和渠道结成联盟。海产品批发全聚德烤鸭(3)成熟行业中的企业战略A、成熟行业的战略选择－集中，产业结构调整-缩减产品系列－正确定价---创新－渗透，提高现有顾客的购置量牙膏－购置廉价资产－开发国际市场B、成熟行业企业应注意的问题自知之明，形成核心能力，防止盲目投资，不要轻易放弃长虹胡雪岩(4)衰退行业中的企业战略A、衰退行业的战略选择－重新定位万宝路－领先战略哈雷坚壁战略

－利基战略---收获战略－放弃战略－产业整合顾雏军通过顺德格林柯尔科龙整合制冷产业链－产业转型福日电子信息产业B、选择衰退行业战略的条件钢铁行业：宝钢、鞍钢和马钢中集集团、胜狮〔三〕BCG矩阵问题型业务〔QuestionMarks，指高增长、低市场份额〕。明星型业务〔stars，指高增长、高市场份额〕。现金牛业务〔Cashcows，指低增长、高市场份额〕。瘦狗型业务〔Dogs，指低增长、低市场份额〕。开展开展放弃放弃收割维持ABDCEGFHI高高中低低中行业吸引力经营单位的竞争能力通用矩阵图〔四〕通用矩阵第二局部人力资源管理刘邦为什么能够取天下？〔与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力〕刘邦的自我总结：夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也！什么是管理？

管理的概念管理就是如何通过他人把事情做好。?韩非子•八经?:“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。〞管理是指在特点环境下，对组织所拥有的各种资源进行方案、组织、领导、控制和协调，以有效完成组织目标的过程。要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！人力资源工作HR选人：人力资源规划、工作分析、招聘录用用人：

绩效管理、薪酬管理留人:员工关系管理育人：

培训开发鼓励——人力资源管理的中心！总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结构图一、组织结构

总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部直线职能制组织机构图事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部C人力资源部财务部行政部车间B车间C车间A………………战略投资中心利润核算中心本钱核算中心企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的结构图龙工相关资料\龙工控股组织结构图.doc核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层

二、人力资源规划人力资源规划:根据企业目标,在适宜的时候把适宜的人员安排在适宜的位置

人力资源规划程序1企业的内部环境：经营战略开展规划管理风格管理体系2企业的外部环境：政治经济文化法律相关政策3企业现有的人力资源资源的数量质量结构潜力需求分析职位分析需求预测需求的数、质量比较供给的数量质量人员分析外部供给预测内部供给预测内部供给供给分析外部供给劳动力市场状况、择业偏好、企业吸引力、外部竞争力制定并实施供需平衡方案评估人力资源规划准备阶段需求预测实施阶段供给预测预测阶段评估阶段人力资源供求关系采取的措施

1、企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施应根据具体情况制定针对性较强的各种业务规划，如晋升规划、培训规划等。2、企业人力资源供不应求的措施(1)将符合条件，而又处于相对充裕状态的人员调往空缺职位。(2)如果高技术人才出现空缺，拟定培训晋升规划，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘规划3)如果短缺现象不严重，且本企业职工又愿意延长工作时间，那么可适当延长工时增加报酬，这只是一种短期的应急措施。(4)制定提高企业资本技术有机构成的规划，提高工人劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。(5)制定聘用非全日制临时工规划，如反聘已退休者，或聘用小时工等。(6)制定聘用全日制临时工规划。3、企业人力资源供大于求的措施(1)永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低,劳动纪律观念不强的职工。(2)合并和关闭某些臃肿机构。(3)鼓励提前退休和内退。(4)加强培训工作，提高员工的整体素质。(5)鼓励局部职工自谋职业或开办第三产业。(6)减少员工工作时间，随之降低工资水平，这是西方国家企业在经济萧条时采