人力资源管理之组织结构设计课件

人力资源管理

组织结构设计西南交通大学经济管理学院钟永祥1965@163目录组织理论链接组织结构设计〔程序与方法〕链接定编定员链接组织理论巴纳德的系统组织理论链接系统论的组织观链接返回目录马克斯.韦伯〔，1864~1920〕德国人，大学教授，曾任政府参谋。组织理论之父，创立了系统的“理想的官僚制度〔行政集权制〕理论〞，著有?新教伦理和资本主义精神?〔1905〕、?一般经济史?、?社会和经济组织的理论?行政组织的三项要素1、组织机构的目标及相应的日常活动〔职责〕2、与履行职责相适应的权力3、正常履行职责、行使权力的程序与方法权力的类型存在着三种被社会接受的合法权力1、法定权力理性——法律的权力2、传统权力对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念3、超凡权力对个别人的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜，或对这个人的启示或发布的标准模式和命令的崇拜管理应以法定权力作为唯一的根底理想的官僚组织的管理制度1、组织中的官员在人身方面是自由的，仅在官方职责方面附属于上级的权力2、这些官员按照明确规定的职务等级系列组织起来3、每一职务都有一个明确规定的职责范围4、职务是通过自由契约关系来承担的。官员有自由选择的权力。5、官员是以技术条件为依据从候选人中挑选的。6、官员具有固定的薪金作为报酬，并拥有养老金。7、这个职务是任职者唯一的或至少是主要的工作。8、官僚组织中的官员是一种职业，有一种升迁制度。9、官员同组织的生产资料所有权无关。10、官员在从事职务工作时，必须有严格的纪律约束和控制。理想的官僚组织的结构理想的官僚组织分为三层结构1、上层：最高领导层，高层管理阶层主要职责是组织中的重大决策2、中间层：行政官员，中级管理阶层主要职能是贯彻上级领导层的重大决策并拟订实施方案；将下层的意见和建议反映给上级3、基层：一般工作人员，基层管理阶层依据上级的指示，从事实际工作一线员工〔作业层、操作层〕高层管理者〔决策层〕中层管理者〔管理层〕金字塔结构的组织基层管理者〔执行层〕返回子目录巴纳德的系统组织理论切斯特．巴纳德(L．，1886－1961〕是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。早年就学于蒙特赫蒙学院，19O6－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，他于1909年进入美国电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔公司总经理，一直到退休。1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的根底，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上所开展系统组织理论的核心内容1、社会的各级组织是一个协作的系统，是社会这个大协作系统的子系统2、正式组织的三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系3、所有的正式组织中都存在非正式组织4、“有效性〞原那么和“能率〞原那么有效性原那么组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人成认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：1、他能够并真正理解指令；2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；4、他在体力和精神上是胜任的经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令返回子目录从系统论角度看组织1、组织——一个开放的系统2、组织与环境：物质、能量与信息的交换3、组织的结构4、结构——功能：要素通过结构发挥作用5、组织的功能——一种转换作用6、组织的转换形式和效率7、适应环境变化、维持一定效率的转换是组织的目标，也是组织生存和开展的前提8、组织的输出对环境形成一定的反响作用，可以影响甚至改变环境从系统论看组织与环境组织系统环境输入输出转换结构/要素物质能量信息物质能量信息根本思路与主要观点将组织理解为一种适应环境并反作用与环境的系统——组织类似于一种有机体〔生态学与生物学的观点〕例证：法约尔的社会有机体理论从输入——输出的转换角度研究组织的功能〔黑箱理论〕从结构——功能与功能——结构角度研究组织的变革与开展〔白箱理论〕组织寿命与生命周期问题组织生命周期组织类似于有生命的有机体童年时代——导入期〔创业〕青年时代——成长期〔开展〕壮年时代——成熟期〔稳定〕老年时代——衰退期〔再生〕企业追求的目标——！持续成长〔持续开展〕组织开展过程中容易出现问题的时期从童年时代到青年时代的过渡——青春期骚动症从壮年时代到老年时代的过渡——更年期综合症青春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大更年期错误的特点：觉得自己还没有老，其实已经老了返回子目录组织结构设计组织结构设计的目的与本质链接组织结构设计的根本程序链接组织结构系统图链接组织结构设计的要点链接组织结构设计的影响因素链接组织结构的根本类型链接返回目录组织结构设计——目的组织结构设计的目的，在于建立一个管理平台，通过分工协作关系保证组织任务的完成，确保组织目标的实现。将组织中的生产流程进行适当划分按照专业分工原那么设立假设干部门确定每个部门的责任、权力和利益，规定其部门职能、工作要求、工作程序与考核标准界定各个部门之间的相互关系设定各个部门的职位方案与编制组织结构设计——本质从系统论的角度看，组织结构设计的本质，就是设计一种结构整合组织中的各种资源要素，使之到达良好的匹配状态，充分发挥各要素的潜力，以实现系统功能的过程。组织：要素——结构——功能的关系系统的结构对功能有决定性影响，要素通过结构发挥作用同分异构：金刚石与石墨社会结构：人民公社与家庭联产承包责任制从金字塔结构到倒金字塔结构金字塔结构的组织——管理就是命令指挥监督控制倒金字塔结构的组织——管理就是效劳一线员工〔作业层、操作层〕高层管理者〔决策层〕中层管理者〔管理层〕金字塔结构的组织——管理就是指挥和控制基层管理者〔执行层〕基层员工〔作业层、操作层〕中层管理者〔管理层〕高层管理者〔决策层〕顾客基层管理者〔执行层〕倒金字塔——管理就是效劳传统职能式组织的局限

与工程管理的兴起企业中有组织活动的两种类型：运作与工程运作〔〕：重复性的工作工程〔〕：一次性的任务新的商业环境下企业所面临的挑战工程管理是企业应对复杂多变环境的重要工具传统组织结构的再造企业再造与组织结构的再设计结构与功能的关系结构是企业各种资源要素的整合方式结构决定功能，要素通过结构发挥作用结构追随战略！企业开展的“门槛〞与组织结构调整来自飞机设计历史的启示——“音障〞问题音障不是靠增加发动机动力能解决的问题，而是飞机的形状、结构因素造成的在企业开展的某些阶段〔持续开展〕，依托原有的结构，只需要增加必要的资源投入〔人力资源和物质资源〕就可以推动企业的开展而到了企业开展的门槛〔反复徘徊〕，就会遇到类似于音障的阻力因素，这个时候就必须通过企业的再造来克服。组织变革与管理创新的意义——创立新的企业结构！返回子目录组织结构设计的根本程序〔1〕组织任务分析〔2〕工作流程〔组织功能〕分析〔3〕初步的职位设计〔4〕初步的部门结构设计〔职位分类与合并〕〔5〕职位设计的调整〔6〕部门结构确实定〔7〕部门职能确实定〔8〕部门岗位确实定〔9〕组织结构系统图组织环境组织目标组织文化与理念功能与流程分析调整与再设计部门设计方案职位分析与职位设计组织结构系统图组织结构设计工作流程图返回子目录组织结构系统图组织结构系统图是组织结构设计的成果，是方式直观反映组织结构体系的图形及相关文字说明。包括如下内容：组织层次〔管理层次〕纵向关系〔指挥链、命令链〕横向关系〔部门之间的关系〕关键职位〔关节点〕部门编制〔定编定员〕全图与概略图中国联通组织结构图东方电子组织结构图返回子目录标准与鼓励——组织结构设计的要点标准：使行为符合标准鼓励：由动机产生的对人的行动的激发、推动、加强作用。在标准与鼓励之间取得动态平衡，是组织结构设计的要点和关键制度的双重作用——标准与鼓励防止片面的理解：制度仅仅是标准1X1X：〔1〕=1：X两个重要的比例78%22%两个重要的比例二八法那么返回子目录影响组织结构设计的主要因素1、一般因素管理幅度——管理者直接有效地指挥和监督的下属的人数。管理层次——从最高管理者到具体工作人员之间的层次数量，或指挥链的长度。组织规模=管理幅度×管理层次分级管理是管理的一般方法单线领导〔每个下属只有唯一的直接上级〕是管理的根本法那么信息沟通方式及其对组织结构的影响〔的事例〕一线员工〔作业层、操作层〕高层管理者〔决策层〕中层管理者〔管理层〕金字塔结构的组织基层管理者〔执行层〕影响组织结构设计的主要因素〔续〕2、与组织相关的因素组织规模组织任务组织环境组织历史与组织生命周期企业文化因素影响组织结构设计的主要因素〔续〕3、与领导者相关的因素管理理念管理层的成熟度权力偏好：集权与分权倾向影响组织结构设计的主要因素〔续〕4、与员工相关的因素员工素质员工成熟度员工文化背景组织结构的根本类型扁平型结构——管理幅度大、管理层次少高长型结构——管理幅度小、管理层次多两种组织结构的比较组织结构扁平化是现代管理的开展趋势问题：如何实现组织结构的扁平化？返回子目录组织结构的根本类型直线式组织结构职能式组织结构直线——职能式组织结构事业部制矩阵制工作团队直线——职能式结构直线——职能式结构是组织结构最常见的类型，大多数组织采用直线——职能式结构的组织形式。直线——职能式结构的优点：分工细密，任务明确，各部门职责有明显的界限，效率较高稳定性好，适用于外部环境变化不大的场合，并容易获得集团效率直线——职能式结构的缺点：部门缺乏全局观念，只负责履行部门工作职责部门之间缺乏有效的沟通和信息交流，协调难度大直线人员和职能人员之间容易产生冲突，矛盾较大不利于企业内部培养熟悉全面情况的管理人才系统刚性大，应变差，不能适应快速的变化直线式组织直线式组织：直线部门的负责人对下属拥有完全的指挥权，可以直接发号施令。完全由直线部门构成的组织称为直线式组织，在人类社会的早期或较初级的组织中存在。职能式组织职能式组织：职能部门的负责人对下属没有直接的指挥权，只有进行业务指导的全力——上级直线人员授权时除外。完全由职能部门构成的组织称为职能式组织，但非常少见。事业部制组织事业部是企业对于具有独立的产品或市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形式。事业部具有如下特征：〔1〕具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位〔2〕具有独立的利益，实行独立核算，是利润中心〔3〕是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。大型公司特别是跨国公司、产业多元化开展的公司通常采用事业部组织形式。事业部组织的优缺点事业部结构的优点：通过分权使高层摆脱日常行政事务，集中时间和精力关注战略决策通过授权使各事业部积极性、主动性得到充分发挥，更好地完成任务具有良好的稳定性和适应性扩大管理幅度，提高管理效率有利于培养管理人才事业部结构的缺点：对事业部级的管理人才要求很高集权与分权的关系极其敏感，容易引起冲突各事业部均配备了完整的职能部门，管理人员增多，管理本钱较高矩阵式组织矩阵式组织是从专门从事某种工作的工作小组的形式开展而来的组织结构形式。工作小组是根据任务的需要将来自于不同职能部门的人集合起来，共同工作以完成任务，而任务完成后，工作小组自行解散。矩阵式组织又可划分为二维矩阵结构和三维矩阵结构。二维矩阵结构包括职能部门系列和工程系列两个维度，三维矩阵结构通常包括专业职能部门、按产品划分的产品事业部、按区域划分的各地区管理机构三方面的有机结合。强势矩阵、均衡矩阵与弱势矩阵矩阵式组织的优缺点矩阵式结构的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念和新方法成员了解全局，参与意识高，责任心强矩阵式结构的缺点：缺乏稳定性应用规模受到一定限制存在不可防止的多头指挥现象，容易引起混乱

矩阵式结构中，一个成员处在两种不同的组织中，具有双重角色：一方面作为职能部门的一员，必须听从职能经理的指挥；另一方面，作为工程组的一员，又必须听从工程经理的指挥。处置不当将导致多头指挥，引起管理中的冲突和混乱。工程式组织〔工程化组织〕工程式组织〔工程化组织〕是完全按照工程需要而设计的组织结构形式，是一种单目标的垂直组织方式。所有的资源按照确定的功能结构进行划分，并建立以工程经理为首的自控制单元，工程经理可以调动整个组织内部和外部的资源。工程式组织〔工程化组织〕的优点：单一目标确保资源的优化配置命令的协调〔由工程经理独立指挥〕防止了管理中的多头指挥现象决策速度快结构简单灵活，易于操作工程式组织〔工程化组织〕的缺点：由于资源独占可能造成资源浪费临时工程结束时的工作保障成为问题〔工程组解散后人员的工作安排〕各部门之间的横向联系少返回子目录定编定员定编定员的意义与原那么链接定编定员的形式与标准链接定编定员的常用方法链接返回目录定编定员定编定员的意义〔1