第三章 生产管理课件

第三章

生产管理

第三章生产管理细节决定成败，过程决定结果。

－－日常谚语过程做得好，结果自然好。

－－可口可乐公司的名言第三章生产管理生产过程组织是企业生产管理的重要内容，它是研究工业企业怎样从空间上和时间上合理地组织产品生产，将生产活动中各项生产要素有机地组织起来，使生产过程能以尽可能少的劳动消耗和劳动占用，生产出尽可能多的符合市场需要的产品，从而获得最好的经济效益。第三章生产管理生产过程增值供应商顾客第三章生产管理第一节工业企业生产类型和组织生产分类按输出物性质，分为制造性生产与服务型生产制造性生产指通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。如：汽车制造、冶炼钢铁、石化生产等。第三章生产管理服务性生产也称为非制造性（non-manufacturing)生产，基本特征是不制造有形产品（有时为实现服务必须提供有形产品）按是否提供有形产品分为纯劳务服务和一般劳务服务。纯劳务服务如咨询、指导和讲课等；一般劳务如零售、邮政等按顾客是否参与分为顾客参与的和顾客不参与的服务性生产。如理发、旅游、培训VS洗衣、货运等。第三章生产管理3.1.1制造性生产的类型一、制造性生产依据生产工艺可细分为流程性生产与离散性生产。1、流程性生产：物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，特点是工艺过程的连续性。如炼油、化工、冶金、食品、造纸等。流程性生产设施集中，生产过程自动化程度高，生产过程中协作与协调服务任务少，对安全性与可靠性要求高。第三章生产管理2、离散性生产：也称加工装配生产，产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离散状态。它的基本生产特征是机器对工件外形的加工,再将不同的工件组装成具有某种功能的产品。如机床、汽车、柴油机、锅炉、家具、计算机、服装等生产。加工装配式生产：协作十分复杂，计划、组织、协调任务重，生产管理复杂。——这是生产运作管理研究的重点。第三章生产管理二、根据企业组织生产的特点，可分为备货型与订货型生产备货生产方式（通用产品）管理重点：抓住产供销之间的衔接，防止库存积压和脱销。订货生产方式（专用产品）管理重点：抓住交货期，保证产品如期生产。第三章生产管理第三章生产管理三、大量生产、成批生产和单件生产大量生产：大批量生产一种或少数几种标准化产品。成批生产：产品品种较多，产量较大，若干种产品成批轮换生产。单件生产：根据用户的特定要求组织生产或服务。第三章生产管理3.1.2生产过程的空间组织生产过程的空间组织是指在一定的空间内，合理地设置企业内部各基本生产单位，如车间、工段、班组等，使生产活动能高效地顺利进行。生产过程的空间组织有三种典型的形式工艺原则，产品原则，定位布置。第三章生产管理1、工艺原则工艺原则，按照生产过程中各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位。在这种生产单位内，集中了同种类型的生产设备和同工种的工人，可完成不同产品的同一工艺阶段的生产，即加工对象是多样的，但工艺方法是同类的。第三章生产管理产品1产品2产品3下料车间热处理车间机加车间总装车间铸造车间工艺专业化示意图特点：不同的加工对象；相同的工艺性质；相同的加工设备；相同工种的工人。

——一般适用于单件小批生产。第三章生产管理工艺原则的优点是：适应性强，可以适应企业中不同产品的加工要求；便于充分利用设备和生产面积；利于加强专业管理和进行专业技术指导；个别设备出现故障或进行维修，对整个产品的生产制造影响小。它的缺点是：产品加工过程中运输路线长，运输数量大，停放、等待的时间多，生产周期长；增加了在制品数量和资金占用；生产单位间的协作复杂，增加了生产作业计划管理、在制品管理工作的难度。

第三章生产管理工艺原则适用于企业产品品种多的单件小批量生产类型的企业。第三章生产管理2、产品原则产品原则，就是按照产品（或零件、部件）的不同来设置生产单位。在以产品原则布置的生产单位里，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人，对同类产品进行不同的工艺加工，能独立完成一种或几种产品（零件、部件）的全部、或部分的工艺过程，而不用跨越其它的生产单位。如汽车制造厂中的发动机车间、底盘车间、机床厂中的齿轮车间等。第三章生产管理产品专业化原理：围绕产品组织资源相同的加工对象；不同的工艺性质；不同的加工设备；不同工种的工人。

——适用于大量生产ACACBBFE生产线1生产线2生产线3产品1产品2产品3DGEC产品专业化示意图第三章生产管理产品布局：大规模生产；汽车最终产品第三章生产管理产品原则的优点是：生产比较集中，生产周期短，运输路线短，周转量小；计划管理、库存管理相对简单；在制品占用量少、资金周转快，协作关系少；便于采取流水生产等先进生产组织形式，提高生产效率。它的缺点是：对市场需求变化适应性差，一旦因生产的产品市场不再需求而进行设备更换，则调整代价大；设备投资大；不利于开展专业化技术管理。产品原则适用于企业的专业方向已定，产品品种稳定、工艺稳定的大量大批生产。第三章生产管理案例：上海拖拉机厂齿轮车间的布置原车间为工艺原则布置：锯床组磨床组车床组包装组滚齿组热处理车间门车间门第三章生产管理现在改为产品原则布置：A齿轮生产线C齿轮生产线D齿轮生产线B齿轮生产线车床滚床磨床车床锯床包装车床滚床磨床车床包装锯床热处理第三章生产管理最终产品3、定位布局：产品复杂，难于组装，体积庞大，移动困难，如飞机生产，大型计算机，燃气涡轮机第三章生产管理3.1.3生产过程的时间组织一、概念产品从原材料投入生产直至制成成品、验收入库为止整个生产过程所经历过的日历时间叫做生产周期。生产过程的好坏决定了生产周期的长短。一批工件在工序间存在着三种移动方式，顺序移动、平行移动、平行顺序移动。第三章生产管理二、零件在加工过程中的移动方式1、顺序移动一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批转移到下道工序继续加工。一批零件的加工周期为：第三章生产管理t1t4t2t3例：已知n=4,t1=10分，t2＝5分钟，t3＝15分钟，t4＝10分钟，求T顺:解：T顺＝4×(10+5+15+10)=160（分钟）时间工序4060120160第三章生产管理顺序移动方式的优缺点：优点：对于每道工序内部连续性好，设备没有停歇；运输次数少。缺点：零件有等待加工和等待运输的时间，导致加工周期长。适用于批量不大和工序时间较短的零件加工。第三章生产管理2、平行移动方式每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到下道工序继续加工，形成前后交叉作业。一批零件的加工周期为：第三章生产管理T平＝（10＋5＋15＋10）＋（4-1)×15=85(分钟）t1t3时间工序t4t2307585第三章生产管理平行移动方式的优缺点：优点：加工周期短；缺点：运输零件十分频繁，会出现设备的停歇与零件的等待，有些工序内部生产的连续性差。适用于大量生产的流水线第三章生产管理3、平顺移动方式要求一批工件在每一道工序的设备上加工时要连续进行，又不采取工件在工序间整批移，使一批工件在各道工序上尽可能平行加工，又使各工序的设备在加工过程中不发生停歇。第三章生产管理保证后道工序连续地、全部地加工完整批零件当ti≦ti+1时，零件按平行移动方式转移；当ti﹥ti+1时，以i工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移（n-1)×ti+1,作为零件在（i+1)工序的开工时间。一批零件的加工周期为：第三章生产管理t1t4t3工序时间t2T平顺＝4×（10＋5＋15＋10）－（4－1）

×（5＋5＋10）＝100（分钟）100160第三章生产管理平行顺序移动方式的优缺点：优点：设备没有停歇缺点：加工周期长，有在制品积压现象。第三章生产管理三种移动方式的比较移动方式顺序移动平行移动平行顺序移动优缺点（1）管理简单，设备不停歇，可充分负荷。（2）有等待现象，加工周期长。（1）周期最短，（2）零件等待少，设备有停歇。（3）运输频繁，管理复杂。

两者结合,

扬长避短选择策略小而轻；单件小批；加工时间短，调整时间长；工艺专业化。大且重；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。小而轻；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。时间组织形式第三章生产管理3.2生产计划与物料需求计划3.2.1企业生产计划生产计划是根据对市场的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应生产的产品品种、数量、质量和进度安排。生产计划工作主要包括生产能力的核定、生产计划的制定和生产作业计划的编制。第三章生产管理一、生产能力的核定1、生产能力的概念生产能力是指企业固定资产在一定时期内，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类产品的最大可能数量。第三章生产管理2、生产能力的影响因素主要包括三个方面：生产中固定资产的数量；固定资产的有效工作时间；固定资产的生产效率等。第三章生产管理3、生产能力的计算方式生产能力的计算一般从最基层生产环节算起，先计算设备组的生产能力，然后确定各生产工段（小组）的生产能力，而后再确定车间以至全厂的生产能力。第三章生产管理二、生产计划的确定生产计划的确定就是根据对市场需求的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应出产的产品品种、数量、质量和进度安排。第三章生产管理1、产品品种产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。例如，冶金企业中不同牌号的钢材，纺织企业中不同规格的纱或布，机床制造企业中不同型号的机床等等。第三章生产管理2、产品质量产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命、使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。第三章生产管理

3、产品产量它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。例如，机床用“台”表示，钢铁用“吨”表示，棉布用“万米”表示。第三章生产管理4、产品产值各种产品的实物计量单位不同，为了计划不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。第三章生产管理三、生产作业计划1、生产作业计划的概念生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划，它是根据企业年、季度生产计划所规定的生产任务和进度，并考虑各个时期企业内部条件和外部环境，把企业的生产任务分配给各个车间、工段、班组、以至工作地和个人，并按日历顺序安排生产进度的具体计划。第三章生产管理2、生产作业计划的分类（1）按时间划分：长期计划、中期计划和短期计划。长期计划1年作一次，计划长度3—5年；中期计划的覆盖范围从6—12个月；短期计划包括从1天到6个月的时期。第三章生产管理长期计划中期计划短期计划计划内容长期生产能力，如企业的选址和布局、产品设计和工艺系统的设计一般水平的，如员工人数、企业产量、库存和计单等详细的生产作业计划，如机器的负荷、工作的分配和次序、生产批量大小、订单数量等第三章生产管理（2）按层次划分一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次。

第三章生产管理（3）按作用划分一般来说可分为三种：综合计划、主生产计划和物料需求计划。第三章生产管理综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策性描述。第三章生产管理主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。第三章生产管理

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存第三章生产管理物料需求计划，（MaterialRequirementPlanning，MRP）就是要制定原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、每次订多少、生产多少等等。第三章生产管理3.2.2物料需求计划（MRP）物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量支持计划和时间进度计划。第三章生产管理物料需求计划（MRP）物料需求计划主要解决以下五个问题：生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排(采购，加工)？(计算出结果)第三章生产管理

一、MRP的输入有3个部分：主生产计划、产品结构文件和库存状态文件。1）主生产计划(MPS)即产品出产计划,它规定在计划时间内每一生产周期企业向外界提供的产品(零、部件）的计划生产量。如下表：周次产品A(台)产品B(台)配件C(件)12345678910151312101010101010101010第三章生产管理2）产品结构文件又称为物料清单文件(BillofMaterialsBOM)。它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。第三章生产管理13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树第三章生产管理物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.

层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODPBRE计量单位

件件

m2

件

m3

件

m3

套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率

累计提前期ABC

码MMBMB

MBB1.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCCM-----自制件B-----外购件第三章生产管理3）库存状态文件库存状态文件保存所有产品、零部件、在制品、原材料的库存状态信息。MRP每运行一次，它就发生一次变化。

第三章生产管理库存状态文件的主要内容（1）当前库存量（2）计划入库量（3）提前期（4）订购（生产）批量（5）安全库存量第三章生产管理二、MRP的输出1、主报告计划订货订单发布计划变更2、二级报告计划执行情况报告计划报告例外报告第三章生产管理MRP计算1.生产哪些零部件,数量多

少2.何时下达零部件的生产任务、何时交货主生产计划订购下达的任务(订购/生产)零部件.材料库存文件在制品文件产品结构文件订购余额文件第三章生产管理3.2.3制造资源计划和企业资源计划1、MRPⅡ阶段在MRP基础上加入了财务及成本管理、营销管理、作业监控等功能模块,形成了一个能覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。1987年美国人怀特倡议给这个系统一个新名字—ManufacturingResourcePlanningMRPⅡ(制造资源计划)。第三章生产管理经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划是否可行生产活动控制采购是否可行财务及成本管理物料需求计划、能力需求计划NNYY第三章生产管理2、ERP阶段

ERP除MRPⅡ包含的功能以外,还包含金融投资管理、法规与标准、市场信息……等等功能。此外，它主要吸收了供应链的管理思想和敏捷制造技术，使全供应链从采购、生产、销售各环节的资源无间断的集成。ERP是企业物流、信息流、资金流的集成。因此称为企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning)。

第三章生产管理3.3网络计划技术一、概述网络计划技术是一种关于生产组织与管理的数学方法，是一项用于一次性项目的计划和控制的管理技术。其主要形式有关键线路法CPM（CriticalPathMethod）和计划评审技术PERT（Programevaluationandreview）为了编制网络计划,首先需要绘制网络图。第三章生产管理关键线路法CPM和计划评审术PERT比较相同之处：1、两者的基本原理是一致的，都是用网络图来表示计划实施过程，而且均是以消耗时间最长的路线作为“关键路线”，将这条路线作为对项目进行计划和控制的基础。2、两者都是利用网络时间的计算和优化，来达到能够有效地进行计划管理的目的。第三章生产管理关键线路法CPM和计划评审术PERT比较不同之处：1、计划评审技术网络中的作业时间是不确定的，它有三个估计时间：乐观时间、最可能时间和悲观时间；而在关键路线法网络中的作业时间是确定的惟一时间；2、关键路线法更突出地把费用概念引入到计划和控制过程中，重点在于成本控制；而计划评审技术则侧重于时间控制。第三章生产管理计划评审术PERT1）单项活动的工期估算

对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式：第三章生产管理计划评审术PERT2）总工期期望值的计算方法在项目活动排序给出的项目网络图中关键路径（工期最长的活动路径）上的所有活动的总概率分布也是一种正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和。依据这些就可以确定出项目总工期的期望值了。

第三章生产管理计划评审术PERT3）项目工期估算实例现有一个项目的活动排序及其工期估计数据如图所示。假定项目的开始时间为0并且必须在第40天之前完成。

1234活动工期估计：2-4-65-13-1513-18-35ABC第三章生产管理上图中每个活动工期的期望值计算如下：

B活动：

C活动：A活动：把这三个项目活动估算工期的期望值加总，可以得到一个总平均值，即项目整体的期望工期te。具体做法可以见下表：第三章生产管理项目活动工期估算汇总表单位：天乐观时间to最可能时间tm悲观时间tp期望工期te活动ABC项目整体254641315121835132020355636第三章生产管理网络图网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。按表示方法分类网络图可分为单代号网络(activity-on-nodenetwork,AON)和双代号网络(activity-on-arrownetwork,AOA)第三章生产管理网络图的种类分为：A单代号网络图双代号网络图BCDEBACDE123456第三章生产管理网络图的优点：1、能明确反映项目中各项工作的进度安排，先后顺序和先后关系。2、通过网络计划和网络分析，找出计划中的关键工序和关键路线，便于进行重点管理。3、通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。第三章生产管理调试装配零件修理零件加工机械修理电气修理拆654321267510227第三章生产管理二、应用网络计划方法的步骤1、项目分解。可采用WBS方法，在一个项目分解前，必须确定分解的详细程度。2、确定各种活动之间的先后顺序（逻辑关系），绘制网络图。3、估算活动所需要的时间。4、计算网络参数，确定关键线路。5、优化。6、监控。7、调整。第三章生产管理什么叫逻辑关系？逻辑关系是指工作进行时客观上存在的一种先后顺序关系。每个工序要解决三个问题：①该工序必须在哪些工序之前进行？②该工序必须在哪些工序之后进行？③该工序可以与哪些工序平行进行？第三章生产管理活动间的逻辑关系紧前工作：紧排在本工作之前的工作紧后工作：紧排在本工作之后的工作平行工作：可与本工作同时进行的工作第三章生产管理先行工作：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作后续工作：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作第三章生产管理虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示。第三章生产管理序号逻辑关系双代号表示方法1工作A完成后进行工作B，工作B完成后进行工作CABC2工作A完成后同时进行工作B和工作CABC3工作A和工作B都完成后进行工作CACB4工作A和工作B都完成后同时进行工作C和工作DACBD5工作A完成后进行工作C，工作A和工作B都完成后进行工作DACBD1234第三章生产管理三、双代号网络图（AOA）的绘制AOA的基本符号第三章生产管理1、双代号网络图的构成要素（1）箭线

1）双代号网络图中一条箭线是表示一道工序。

2）凡是占用一定时间的过程，都应作为一道工序来看待。

3）无时标的网络图中，箭线的长短并不反映该工序占用时间的长短。（时标网络图如下：）第三章生产管理双代号时标网络图钢筋混凝土工程施工进度（天）

123456789165432支模1混凝土1扎筋1混凝土2扎筋2支模2332222第三章生产管理4）箭线所指的方向表示工序进行的方向，箭线的箭尾表示该工序的开始，箭头表示该工序的结束，一条箭线表示工序的全部内容。

5）两道工序前后连续施工时，两道箭线也前后连续画下去。平行的工序其工序箭线也平行的绘制（紧前工序、紧后工序、平行工序）。

6）虚箭线表示一个虚工序，不占时间也不消耗资源，主要解决工序之间的连接关系问题。第三章生产管理虚箭线在双代号网络图中的应用1）虚箭线在工序的逻辑连接方面的应用2）两道或两道以上的工序同时开始和同时完成时，必须引进虚工序，以免混乱。3）虚箭线的数量应以必不可少为限度，多余必须删除。开始ABCDEF结束123546第三章生产管理1）节点一般是表示前一道工序的结束，同时也表示后一道工序的开始。2）开始节点、结束节点、箭尾节点、箭头节点3）节点为两道工序交接之点，只是一个“瞬间”，既不消耗时间也不消耗资源。4）第一个节点叫起点节点，最后一个节点叫终点节点，其它节点称为中间节点。（2）节点（事件）第三章生产管理（3）节点编号

1）一道工序用两个号码来表示

2）箭尾节点的号码应小于箭头节点的号码ij＞ji第三章生产管理双代号网络图的构成要素始终作业时间箭线虚箭线事项或节点指一项工作的开始或完成线路从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。123AB第三章生产管理2.网络图的绘制规则1）按工作本身的逻辑顺序连接箭线2）网络图中不允许出现循环线路3）在网络图中不允许出现代号相同的箭线4）两个相邻的节点间只允许有一条箭线。若多于一条，要加节点将其分开。第三章生产管理5）在一个网络图中只允许有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络图除外）6）在网络图中不允许出现有双向箭头或无箭头的线段7）网络图中应尽量避免使用反向箭线、交叉箭线、断线等。第三章生产管理1)箭头结点编号“j”必须大于箭尾结点编号“i”。编号时号码应从小到大，箭头节点编号必须在其前面的所有箭尾节点都已编号之后进行。2)箭线的首尾都必须有节点，节点编号不能重复使用。ijij＞3.网络图编号规则第三章生产管理实例某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必须完成下列活动:穿衣服5分钟时间，洗脸4分钟,10分钟烧开一壶开水,5分钟取牛奶,5分钟热牛奶,5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。第三章生产管理双代号网络图实例124356穿衣

5烧开水

10热奶

5吃饭

5洗脸4取奶5第三章生产管理6、网络图的绘制作业ABCDEFGHIJKL紧前作业------ABBBFCBEHEHDJFCK某作业明细表ABCDEFGHIJKL134256789第三章生产管理四、网络时间的计算与关键路线的确定（一）路线和关键路线作业时间：作业所需的时间是指在一定的技术组织条件下，为完成一项任务或一道工序所需要的时间。路线：在网络图中，从始点开始，按照各个工序的顺序，连续不断地到达终点的一条通路称之为路线。关键路线：完成各个工序需要时间最长的路线称之为关键路线。第三章生产管理（二）事项（节点）参数时间的计算1、事项的最早开始时间[ET（j）]

一般假定起始节点最早开始时间为零，其余节点最早开始时间按下式计算：ET（1）＝0ET（j）={ET（i）+t（i,,j）}jET（j）=max{ET（i）+t（i,j）}第三章生产管理2、事项的（节点）最迟结束时间[LT（i）]

网络终止节点的最迟结束时间可以等于它的最早开始时间。其余节点最迟必须结束时间可按下式计算：

LT（n）＝ET（n）

LT（i）={LT（j）-t（i，j）}

LT（i）=min{LT（j）-t（i，j）}i第三章生产管理例如：某工程项目明细表如下，求关键活动和线路。作业紧前作业时间A——3BA3CA2DB3ECB7FCB5GB2HED6第三章生产管理123456ACBDEFGH事件最早可能开始时间332732560366131919136630事件最迟必须结束时间第三章生产管理（三）作业（活动或工序）时间参数计算1、活动最早可能开始时间ES（i，j）

ES（i，j）=ET（i）2、活动最早可能完成时间EF（i，j）

EF（i，j）=ES（i，j）+t（i，j）3、活动最迟必须完成时间LF（i，j）

LF（i，j）=LT（j）4、活动最迟必须开始时间LS（i，j）

LS（i，j）=LF（i，j）-t（i，j）第三章生产管理165342A3B3C2D3E7F5G2H6

0033666613131919活动最早可能完成的时间活动最迟必须开始的时间活动最迟必须完成的时间活动最早可能开始的时间033536613696861113191913191719141361310636430第三章生产管理

1.工序总时差，TF（i，j）——指在不影响整个项目完工时间的条件下，某项活动的结束可以推迟多长时间。它表明该项活动允许推迟的最大限度。工序总时差等于工序最迟开始时间减去该工序最早开始时间；或者等于工序最迟结束时间减去工序最早结束时间。（四）时差的计算第三章生产管理计算公式为：TF（i，j）=LS（i，j）-ES（i，j）

=LF（i，j）-EF（i，j）例如：C作业的活动总时差为：

TF（2，4）=4-3=6-5=1E作业的活动总时差为：

TF（4，5）=6-6=13-13=0第三章生产管理指在不影响其紧后工序最早开始时间的前提下，该工序结束时间的机动时间。

FF（i，j）=ES（j，k）-EF（i，j）

=ES（j，k）-ES（i，j）-t（i，j）也可用事项时间来计算：

FF（i，j）=ET（j）-ET(i)-T(i,j)例如：C活动的单时差为：

FF（2，4）=6-5=1E活动的单时差为：

FF（4，5）=13-13=02.工序单时差（FF）第三章生产管理（五）关键路线和总工期的确定关键线路——总时差为零的活动，为关键活动，由关键活动连接起来的线路叫关键线路。第三章生产管理ETLT第三章生产管理五、网络计划优化（一）时间优化时间优化就是不考虑人力、物力、财力资源的限制，寻求最短工期。主要方法是如何压缩关键线路上活动的时间。缩短关键线路上活动时间的途径有：1）利用平行、交叉作业缩短关键活动的时间；2）在关键线路上赶工。第三章生产管理装修厂房购买设备安装设备8个月4个月8个月4个月装修厂房购买设备4个月装修厂房安装设备4个月8个月12213344第三章生产管理时间——费用优化就是在使工期尽可能短的同时，费用尽可能少。1.工程总费用1）直接费用Cd

直接费用Cd是指能够直接计入成本计算对象的费用。2）间接费用通常工期越长，间接费用越高，反之则越低。（二）时间——费用优化第三章生产管理T*总费用间接费用直接费用费用工期费用和工期的关系第三章生产管理e-----直接费用变化率Tz------正常时间Cz------正常费用Tg-------极限时间Cg------极限费用

e=（Cg-Cz）/（Tz-Tg）活动时间CgCzTgTz费用2.单位时间的直接费用变化率第三章生产管理3.优化步骤1）绘图后按正常工作时间计算网络时间，确定关键线路和总工期。2）求出正常工作时间条件下的工程总费用，并计算各项活动的单位时间的直接费用变动率。3）选择被压缩的活动，计算压缩后的工期及工程费用。第三章生产管理注意：1）压缩工期的活动必须是关键活动；2）被压缩对象的顺序是从单位时间直接费用变化率最低的活动开始；3）压缩某一关键活动的时间时，不能超过活动允许压缩的限度。同时，应该使压缩后该活动所在关键线路的周期不得短于非关键线路。4）当不断优化时，网络图上会出现数条关键线路，继续压缩工期必须在数条关键线路上同时进行。第三章生产管理例：某项目计划的网络图如图所示。各项活动的正常时间、正常费用、极限时间、极限费用如表所示。设该项目的间接费用为每周500元。试找出最低费用下的工期。6BCADF21E453362683第三章生产管理活动作业时间（周）正常极限正常极限直接费用变化率（千元/周）ABCDEF3862631431423.26.24.63.14.82.80.60.30.20.10.40.8费用率计算表解：1）、计算费用变化率。作业费用（千元）254342第三章生产管理优化：计算总成本

C0=2+5+4+3+4+2+0.5X20=30(千元）压缩B作业2周。

C1=30-2（0.5-0.3)=29.6(千元）现在出现了两条关键线路：A-B-E-F/A-C-E-FE=0.4（千元/周）A=0.6（千元/周）B+C=0.3+0.2（千元/周）压缩E作业2周.C2=29.6-2(0.5-0.4)=29.4(千元）压缩B和C作业各2周。

C3=29.4-2(0.5-0.3-0.2)=29.4(千元）第三章生产管理ABCDEF原工期优化0.60.30.20.10.40.8一二三四五A-B-D-F382316141412109A-B-E-F3863201816141211A-C-E-F3663181816141211赶工限额243121C0=2+5+4+3+4+2+0.5×20=30（千元）优化（一）223121C1=30-2（0.5-0.3)=29.6（千元）（二）223101C2=29.6-2（0.5-0.4)=29.4（千元）（三）201101C3=29.4-2（0.5-0.3-0.2)=29.4（千元）（四）001101C4=29.4-2（0.5-0.6)=29.6（千元）（五）001100C5=29.6-（0.5-0.8)=29.9（千元）线路费用率作业第三章生产管理三、时间——资源优化时间——资源优化有两种：1、资源有限，工期最短问题由于资源有限，使一些活动不能同时进行，在这种情况下，为了使工期最短，首先要尽可能保证关键活动准时进行，然后，保证时差最小的活动优先进行。可采用试算的办法求解。（或叫移峰填谷法）第三章生产管理135642ABCEDFGHKIJ(6)(4)(7)(3)(8)(9)(7)(3)(3)(5)(8)第三章生产管理

01234567891011121314151617181920ABCDKGHJIFE人数19132516141118151411123456第三章生产管理步骤123456789可排活动顺序BCACDAFEDAFEDAIEIHEGIJHEGJHJKGKGG排定活动BCCDDFDAIIHEHEJHJKGG本步能完成的活动BCFDAIEHJKG本步时间0-—33—44—66—88—99—1212—1414—2020—21需资源量（人数）4+9=139+5=145+8=135+6+3=143+8+3=148+3+3=148+3=117+7=147第三章生产管理

0123456789101112131415161718192021ABCDKGHJIFE人数1314117123456第三章生产管理3.4现代生产管理方法

一、生产管理近年趋势

1、世界级制造方式（WorldClassManufacturingWCM)四个特点：1）无缺陷的全面质量管理新技术；2）准时生产方式；3）充分授权的工人自主管理；4）满足用户要求的柔性制造系统。第三章生产管理当前流行的生产系统：精细生产；计算机集成制造系统。第三章生产管理二、精细生产(LeanProduction)又称精益生产。这种生产方式是以整体优化的观点，科学、合理的组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以“人”为本，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益。主要由四种管理技术组成：（1）并行工程（2）成组技术（3）准时生产方式（4）全面质量管理第三章生产管理（一）并行工程产生背景：并行工程产生之前，产品功能设计、生产工艺设计、生产准备等步骤以串行生产方式进行。这样的生产方式的缺陷在于：后面的工序是在前一道工序结束后才参与到生产链中来，它对前一道工序的反馈信息具有滞后性。一旦发现前面的工作中含有较大的失误，就需要对设计进行重新修改、对半成品进行重新加工，于是会延长产品的生产周期、增加产品的生产成本、造成不必要的浪费。产品的质量也不可避免地受到影响。第三章生产管理定义：

“并行工程是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行并行的一体化设计的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期(从概念形成到产品报废)中的所有因素,包括质量、成本、进度和用户需求”。

第三章生产管理定义：揭示和利用事物间的相似性，按照一定的准则分类成组，同组事物能够采用同一方法进行处理，以便提高效益的技术，称为成组技术。

成组技术的核心是成组工艺，它是把结构、材料、工艺相近似的零件组成一个零件族（组），按零件族制定工艺进行加工，从而扩大了批量、减少了品种、便于采用高效方法、提高了劳动生产率。零件的相似性是广义的，在几何形状、尺寸、功能要素、精度、材料等方面的相似性为基本相似性，以基本相似性为基础，在制造、装配等生产、经营、管理等方面所导出的相似性，称为二次相似性或派生相似性。（二）成组技术(GroupTechnologyGT)第三章生产管理于50年代由丰田公司的大野耐一等人创立，是精准生产的核心。准时生产方式的含义是：指在需要的时候，按所要的数量，生产必要的产品(零部件)

它是以杜绝超量生产，消除一切无效劳动和浪费，达到以最少的投入实现最大产出目的的一种生产方式。（三）准时生产方式(Just－In－TimeJIT)第三章生产管理1.后工序领取在制品在JIT中采用月计划和日计划，并根据需求的变化及时调整计划，并在需要时通过“看板”，由后工序向前工序传递生产指令。第三章生产管理月计划——根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的