戴尔案例论文

PAGEPAGE19第一章戴尔简介第一节戴尔公司简介一、戴尔发展1965年，迈克尔•戴尔出生于美国休斯顿的一个普通家庭。1983年，开着宝马轿车的戴尔成为德州大学的一年级学生。他开始在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器，以成本价从当地电脑经销商那里购买过剩的库存积压电脑，然后把这些电脑进行升级，再以低于经销商同类电脑的价格，通过电话向个人及小企业销售。1984年1月2日，戴尔凭借1000美元的创业资本，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。随后不久，他就辍学专心经营公司，集中精力从事电脑业务。1990年戴尔公司的销售收入达到38860万美元，迈克尔•戴尔也被《公司》杂志评为年度企业家。1991年，《财富》杂志又将戴尔公司列为美国发展最快的一百家企业之一。随后几年，戴尔公司在美国和世界范围内快速扩张，1996年，戴尔公司在马来西亚的槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站销售戴尔计算机产品，主攻网络服务器市场。此时，戴尔公司已经迈入了“财富五百强”，名列第250位，销售额达到347亿美元。1999年，戴尔又在美国田纳西州那什维尔增设办事处，继续拓展美洲业务。在巴西开设工厂，满足拉丁美洲市场需求，并推出“E-Support-DirectfromDell”的网上服务。2003年，戴尔面向企业和个人用户推出打印机。此外，戴尔还推出回收计划，使其能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构。2011年8月26日，戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领先产商Force10Networks的收购。二、戴尔模式戴尔公司之所以能称雄世界，正是因为它采取了一种独特的戴尔经营模式。它的创始人，迈克尔•戴尔对此模式的定义是“消除中间环节，以高效率方式提供产品，减少库存，提供高水平支持，并且按单定做产品”。这种模式充分体现了三个戴尔金律：坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。1、坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（DirectBusinessModel）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。他在自己所著的《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”，“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息”。戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。2、摒弃库存摒弃库存主要包括零库存和按单生产两个方面。（1）零库存看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。但在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。（2）按单生产按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成AAAAAA本为PC行业最大的“隐形杀手”。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。3、与客户结盟与客户结盟，这里的客户主要包括顾客和供应商两个方面。（1）与顾客方面“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30％。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，但戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次，而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达10万次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电脑目前正以每个月增加1000个“贵宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加顾客的忠诚度。（2）与供应商结盟最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期送一次货，现在每星期送三次。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。第二节戴尔企业文化一、客户第一我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。二、直接关系我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。三、全球公民我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。四、致胜精神戴尔说：“我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情”。具体做法就是，“设定必须通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标”。“我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。”这就是制胜文化的缘由。第三节戴尔经营状况戴尔在2010年中，经济发展呈现上涨趋势。如图表一：表一2010年全年全球市场PC出货量情况单位（千台）排名厂商2010年出货量份额2009年出货量份额增长率1惠普6421318.5%6007219.7%6.9%2戴尔4340312.5%3841912.6%13.0%3宏基4243012.3%3841212.6%10.5%4联想341839.9%249048.2%37.3%5东芝190955.5%158375.2%20.6%其它14287441.3%12713941.7%12.4%总计346197100.0%304783100.0%13.6%在2010年全球PC出货量中，戴尔的出货量是43403千台，虽位居第二，但却与宏基相差不大，而在戴尔的年增长率中，远不及联想和东芝。图一在戴尔产品构成的销售额中，台式机的销售额占据戴尔总销售额的53%，服务器和笔记本的销售额各占20%和27%。戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过170个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州，在中国香港、日本川崎、英国布莱克内尔、中东和非洲等地区也都设有地区总部。戴尔在全球收入的70%来源于美洲，而在其它地区，像是欧洲、中东占据19%，亚太地区仅占10%的情况，由此可知：戴尔在东部市场的开阔面更广，未来发展潜力更大。第二章戴尔直销第一节直销的定义直销又称直接商业模式（DirectBusinessModel）即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。但戴尔勇于创新，采取了一条不同于以往的直销方式，过去的直销是先制作出产品，再向顾客销售，而戴尔公司则按照顾客的要求生产产品，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”，在规定的期限内把产品送到客户手中，从生产到销售都要面向顾客，满足顾客多样化、个性化需要。戴尔的直销是通过直销人员、电话、传真、互联网来实现的。其模式的最大特点就是：简单、快捷。正是由于戴尔采取了这种创新直销方式，免除了大量的中间环节，使成本大大降低，才形成了其独特的低成本竞争优势。戴尔的直销是一个听起来非常诱人的管理模式，产品的组件从供应商处取得，产品的配送依靠速递公司，自身只是一个产品的组装者，似乎有种“空手套白狼”的味道，看上去很简单的戴尔模式，很早就引起了同行的注意，从计算机巨头IBM、康柏到中国的联想，戴尔的竞争对手都曾经尝试克隆它的这种直销模式，以其人之道还治其人之身。然而，它们的结果并不理想，为什么短短几句话就能概括的戴尔模式，在别的企业身上却难以复制？透过现象看本质，究竟是什么力量促成了戴尔的成功？第二节直销的前提戴尔直销的前提，也就是戴尔能够成功的必要条件。戴尔直销模式的成功归根揭底在于它拥有完善的供用链体系，在整个戴尔的产业链条上，形成了以信息沟通为核心的“戴尔虚拟企业链”以“信息代替库存”。现在我们对价值链上的每个环节进行分析。先来看供应商方面，完善的配件供用体系，戴尔选择与供应商结盟。一是供应商供用的连续性，也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。目前戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。此外，戴尔与英特尔公司和微软公司关系密切，能够实现技术研发上的无缝隙连接。戴尔公司研发小组的一项重要工作就是为顾客细分市场选择合适的技术，研发小组的另一个重要工作是对过程的研发，旨在提高装配过程的效率和质量。戴尔与关键供应商之间建立了紧密的合作关系和复杂的数据交换系统，当客户订单到达戴尔公司，戴尔公司就和关键供应商分享这些数据，使供应商能够确切知道戴尔需要哪些零件，并且在正确的时间里将这些零件送到戴尔的工厂。再来看一下戴尔，从接触产品——采购——送货——客户使用——售后服务，每一个环节都符合客户的要求，提供最佳的客户体验。戴尔在全球范围内采购多种零部件，把现代物流、信息流的功用发挥到极致，使采购成本降到最低，采用直销模式消除中间环节，降低了成本。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。戴尔的虚拟整合即专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间，以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但他并没有搞“小而全”，也没有在电脑软件上同微软争个你死我活，将电脑零部件的生产外包，发挥自己的优势整合电脑产品的需求和整机装配，学会借外力而为我所用。在戴尔的价值链体系中，第三个重点就是客户。戴尔通过提供良好的产品质量，性价比和售后服务来赢得客户的欢迎，戴尔从设计、制造到销售的整个营运过程，都以聆听顾客意见，反映顾客问题，推出顾客所需为宗旨。戴尔为顾客打造属于自己的个性化产品。戴尔利用一切先进的通信方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。与客户结盟，建立良好的客户关系。第三节直销模式的主要特点一、整体性戴尔的供应链管理体系是供应商、制造商、服务商的战略合作共同体，整体利益相关、零配件库存资源共享。二、信息有效性在戴尔的供应链管理体系下，各方相互之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式也因网络化而便捷，进而各方提高了信息共享的程度，避免了信息的失真现象。三、快速反应戴尔的供应链管理以信息流作为前提，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现其敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。四、无缝连接无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，运送的货物超期限未到，顾客就会因需求得不到满足而产生不满情绪，进而危及企业信誉。因此戴尔对物流系统严格把关，实现无缝连接。五、顾客满意在戴尔供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在、一般和特殊的需求以及需求量，从而使企业的供应活动能够根据市场需求的变化而变化，企业能比竞争对手更快、更经济地将商品（或服务）供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。第四节直销的流程戴尔的直销流程可以分为四个部分：订购信息，组织生产，送货安装以及售后服务。1、订购信息订购的方式主要是电话订购和网络订购。那么如何网上订购戴尔的笔记本电脑呢？首先进入戴尔的官网，在他的顶端可以选择产品用途，是家用、企业还是公共事业用途，然后就可以根据用途或产品系列来选择笔记本电脑，也可以比较笔记本电脑，下一步就可以挑选笔记本的型号，然后挑选配置，核实配置单，就可以放入购物车，最后进入结账付款流程。2、组织生产戴尔的电子商务化物流的八个步骤：（1）订单处理消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过测览戴尔的同上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。（2）预生产从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间囵消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。（3）配件准备当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。（4）配置组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。（5）测试检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装问。（6）装箱测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。（7）配送准备一般在生产过程结束的次日完成进货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。（8）发运将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。3、送货安装目前，在中国戴尔开展了与邮政物流的合作，试图利用中国邮政的网络优势进一步扩展个人消费PC的市场大门。南方大部分由中国邮政承运，北方大部分由嘉里大通承运。4、售后支持可以拨打戴尔的售后服务热线，也可以进行网上报修。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上，根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客的服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有的顾客信息。如果顾客打电话过来，只需要把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查处顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮助顾客解决问题时，就更为方便、快捷。第五节直销的分析一、直销的SWOT分析1、优势（strengths）（1）有利于戴尔公司降低成本。直销减少了中间环节，使得戴尔公司不必花费过多的精力处理与批发商、零售商的关系，注重的是与顾客建立有效的沟通桥梁。（2）有利于戴尔公司与顾客沟通。在直销模式下，为顾客对产品的设计、包装、定价、服务等提出建议创造了条件。使得顾客的意见能够第一时间反馈给戴尔公司进行产品改进，使产品更能适应消费者的需要。（3）有利于满足顾客个性化的需要。戴尔公司为顾客提供“量身定制”的服务。（4）价格低廉。直销模式使戴尔的销售成本要比其他竞争对手更低，是戴尔公司可大打价格战。（5）减少产品的积压。别的企业必须保持高库存量，以确保对分销渠道的供货，由于戴尔公司只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此戴尔节约了大量的库存占用场地和资金。2、劣势（weakness）（1）由于没有产品库存，万一短时间内需求量突然增大，有可能很难得到满足。（2）大多数消费者还没有网络订购的消费水平，采取网络营销的销售模式，会对消费者产生一定的消费屏障。（3）售后服务体系是否完善，由于很多地方没有代销商，所以在顾客发现问题时很难在短时间内得到解决。（4）物流成本过高。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他成本上升而增加的费用的，这样可能会使库存成本上升，但交货期会缩短。（5）交货期太长。在传统的销售渠道，消费者面对的是现货，在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货，消费者看在名牌企业的分上还可能去等待，但这并不是消费者期望的事情。3、机遇（opportunity）（1）由于最先采用网络营销的销售模式，所以占据了时间优势，只要短期内不断进行改进和升级，确保产品的先进性和稳定性，一定能够占据市场。（2）直销的订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案。系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞力争的价格推出最新的相关技术。（3）从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。4、挑战（threats）（1）一般来说，其他公司复制这种直接营销模式是对戴尔公司的最大挑战。（2）在全球市场上看，通过下图表一（2010年全球PC市场的市场份额）得知，惠普占18%，而戴尔是占13%。戴尔面临着惠普强有力的竞争。表一：2010年全球PC市场的市场份额（3）从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想占有强盛的代理销售渠途，然而其也在踊跃发展对大客户的直销业务，机动应用两种模式的优点；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占领率的优势。（4）正如前面所述，中国消费者对于网上购物仍存戒心，网上购物在中国市场还没有完全拓展开来。这将大大影响戴尔在中国的网上直销。（5）从渠到上看，戴尔与国美竞相进军批发市场，但直销和分销两种模式同时经营，对戴尔来说是一个挑战。此时，假如戴尔攻破间接模式而引进分销渠道可能会有排挤效应，分销如何融进戴尔，这也是戴尔面临的一大困难。（6）竞争对手通过对戴尔直销模式的模拟，采取直销、渠讲销售并重的方法，从而使失戴尔在库存方面的优势受到减弱。通过对戴尔的SWOT分析，我们发现，在美国等互联网应用广泛，电子商务发展成熟的国家和地区，戴尔直销的优势能够得到充分的体现。所以其销售模式可以说是取得了不错的业绩，对公司的发展起到了很大的促进作用。相比较而言，在一些发展中国家，由于互联网应用落后，电子商务的发展还处于起步阶段，当地人民对于网上购物的流程，优势还不太了解，以及对网上购物的安全性存在戒心等诸多因素，戴尔电脑的直销遭到了冷落，优势难以体现，对戴尔电脑在这些地区的销售造成了影响。二、联想与戴尔的渠道模式对比首先，通过表一可以看出，戴尔在全球PC市场的市场份额是占13%，而联想是12%，联想略低于戴尔，再看一下2010年各品牌电脑在亚洲市场的市场占有率（表二），联想是占31%而戴尔仅有8%的占有率，联想和戴尔在不同的销售区域受内外部环境等一系列因素的影响，戴尔和联想的销售状况是不分上下，但戴尔和联想还是成功的，其核心能力都体现在销售领域，戴尔以开创直销模式而取得成功，而联想在中国以销售渠道的建立和管理而成功。表二：2010年各品牌亚洲市场占有率联想联想31%戴尔8%惠普6%方正11%清华同方8%长城4%其他32%1、戴尔的直销渠道戴尔主要是透过直销的模式，通过邮购、电话、网络对客户进行销售，其所建立的渠道乃是零阶的虚拟渠道。戴尔公司的黄金三原则是“坚持直销，摒弃库存，与客户联盟”。戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链的管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，它的精华在于“按需生产”，在明确顾客需要后，迅速作出反应，并向顾客直接发货。2、联想的分销渠道联想主要是采用绵密的实体经销渠道，且渠道阶层共享四层，全国的通路点高达数千家，因此能够深入大陆这片广阔土地的各个领域，让消费者能够籍由遍及各地的的渠道购买到联想的计算机。下面详细介绍一下联想的渠道模式：A、渠道的建立，首先是渠道的设计与发展由原来的传统模式向现今的服务“大联想渠道策略”转型，建立“大联想”学院、全面负责对联想现有渠道体系的培养。“大联想”学院在整体规划之下，逐步完善了一套渠道认证体系，明确各类代理的资格标准，进一步规范了渠道。其次是渠道商的选择标准是观念一致、有价值、诚信、实力。B、渠道管理，一是战略管理：提出战略转型后，联想以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整，形成了六大业务群组，即：消费IT业务群组、部件或合同制造业务、企业IT服务、信息服务业务、手持设备、IT服务业务六大群组。配合六大业务群组，联想积极引导渠道向服务转型，并提出了物流配送、渠道支持、客户体验、系统集成等“六盏明灯”，为渠道合作伙伴指出了转型的六个方向。沿着这个思路，今年联想力争对渠道的管理做到“三化”：即功能化、专业化、精细化。二是价格及产品实体流管理，联想有非常完整的价格保护措施，对于恶性价格竞争和串货问题，联想有非常严厉的惩罚措施，同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限。三是冲突管理，联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突，二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。选择什么样的销售渠道模式，这主要取决于消费者的消费习惯，戴尔会在美国等地区成功，最重要的原因在于网上或是电话订购在这些地区不断开拓出来，而在中国等地区，消费者更愿意到商店挑选自己喜欢的电脑，联想对渠道的偏好，戴尔对直销的偏好，其实就是局部市场消费习惯留下的烙印。这个局部市场一个是中国，一个是美国，谁能率先走出局部市场消费习惯的思维定势，谁就能掌握发展的机遇。从现实情况看，双方已经在营销模式上相互学习和渗透，联想也把如何开发非店面的客户作为重点工作，而戴尔也不会在中国人还没有习惯网上购物前白白放弃中国在销售终端的顾客。戴尔的自信来源于他认为中国购买行为的转变。但销售模式本身并没有说通过中间商模式是联想的专利，通过直销模式是戴尔的专利。在消费者习惯发生变化时，只有快速适应消费的购买习惯才是营销的精髓。三、直销与分销的优缺点分析联想作为戴尔在中国地区的主要竞争对手，它是如何与戴尔进行抗衡的呢？这主要体现在销售渠道方面。让我们对他们的销售渠道有一个详细的了解。直销与分销的区别主要体现在下表中：对比参数直销模式分销模式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可以非常广而深产品展示无有大量的终端展示品零散客户依赖产品忠诚度高的客户能够进行充分的人员推销客户开发只能依靠本公司力量能够利用经销商的客户关系广告非常依赖平面广告，需要做大量平面广告来发布产品信息广告内容和形式更加灵活了解客户需求非常好比较好库存非常小比较大售后服务受距离限制非常大由当地经销商提供非常方便技术支持覆盖面小全面支持1、直销的方式及优缺点（1）直销的方式直销是生产者将产品直接供应给生活者或用户，没有中间商介入。企业直接分销的方式比较多，但概括起来有如下三种：第一，订购分销。它是指生产企业与用户先签定购销合同或协议，在规定时间内按合同条款供应商品，交付款项。现在很多网络销售、电视电话销售都属于订购分销的范畴。一般来说，主动接洽方多数是销售生产方(如生产厂家派员推销)，也有一些走俏产品或紧俏原材料、备件等由用户上门求货。第二，专卖店销售。它是指生产企业通常将专卖店设立在生产区外、用户较集中的地方或商业区。也有一些邻近于用户或商业区的生产企业将专卖店设立于厂前。这就是传说中的“前店后厂”了。第三，联合分销。如工商企业之间、生产企业之间联合起来进行销售。这种模式一般适用于那些生产工业品和半工业品的企业。（2）直销的优缺点1）直销的优点第一，有利于产、需双方沟通信息，可以按需生产，更好的满足目标顾客的需要。由于是面对面的销售，用户可以更好的掌握商品的性能、特点和使用方法；生产者能直接了解用户的需求、购买等特点及其变化趋势，进而了解竞争对手的优势和劣势及其营销环境的变化，为按需生产创造了条件。第二，可以降低产品在流通过程中的损耗。由于去掉了商品流转的中间环节，减少了销售损失，有事也能加快商品的流转。第三，可以使购销双方在营销上相对稳定。一般来说，直销渠道进行商品交换，都签订合同，数量、时间、价格、质量、服务等都按合同规定履行，购销双方的关系以法律的形式于一定时期内固定下来，使双方把精力用于其他方面的战略性谋划。第四，可以在销售过程中直接进行促销。企业直接分销，实际上又往往是直接促销的活动。例如：企业派员直销，不仅促进了用户订货，同时也扩大了企业和产品在市场中的影响，又促进了新用户的订货。2）直销的缺点直销的缺点主要体现在三个方面：第一，在产品和目标顾客方面：对于绝大多数生活资料商品，其购买呈小型化、多样化和重复性。生产者若凭自己的力量去广设网店，往往力不从心，甚至事与愿违，很难使产品在短期内广泛分销，很难迅速占领或巩固市场，企业目标顾客的需要得不到满足，势必转移方向购买其他厂家的产品，这就意味着企业失去目标顾客和市场占有率。第二，在商业协作伙伴方面：商业企业在销售方面比生产企业的经验丰富，这些中间商最了解顾客的需求和购买习惯，在商业流转中起着不可缺少的桥梁作用，而生产企业自己销售产品，就拆除了这一桥梁，势必自己去进行市场调查，包揽了中间商所承担的人、财、物等费用。这样，加重生产者的工作负担，分散生产者的精力。更重要的是，生产者将失去中间商在销售方面的协作，产品价值的实现增加了新的困难，目标顾客的需求难以得到及时满足。第三，在生产者与生产者之间：当生产者仅以直销渠道进行商品销售时，致使目标顾客的需求得不到及时满足，同行生产者就可能趁势而进入目标市场，夺走目标顾客和商业协作伙伴。在生产性团体市场中，企业的目标顾客常常是购买本企业产品的生产性用户，他们又往往是本企业专业化协作的伙伴。所以，失去目标顾客，又意味着失去了协作伙伴。当生产者之间在科学技术和管理经验的交流受到阻碍以后，将使本企业在专业化协作的旅途中更加步履艰难，这又影响着本企业的产品实现市场份额和商业协作，从而造成一种不良循环。2、分销的方式及优缺点（1）分销的方式分销的方式包括：销售代理、特许经营、连锁经营、经销。1）销售代理。销售代理一般是缔约代理商，以被代理人的名义行事，拥有代替被代理人订立合同的权利。销售代理商必须是独立的商业主体，有固定的经营场所，与被代理人的关系是长久的、持续的。2）特许经营。特许经营是指特许权授予人之间通过协议，授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。3）连锁经营。连锁经营是指同一资本所有，经营同类商品和服务，由同一个总部集中管理领导，共同进行经营活动的经营形式。欧美一般要求连锁店的数目要在11个以上。4）经销。在经营中，厂商若指定某特定的公司为其产品交易中间商，双方明确合同，约定由原厂持续地供给该中间商一定产品进行转售，就称该中间商为经销商。（2）分销的优缺点1）分销的优点第一，有助于产品广泛分销。中间商在商品流转的始点同生产者相连，在其终点与生活者相连，从而有利于调节生产者与消费者在品种、数量、时间与空间等方面的矛盾。既有利于满足生产厂家目标顾客的需求，也有利于生产企业产品价值的实现，更能使产品广泛的分销，巩固已有的目标市场，扩大新的市场。第二，缓解生产者人、财、物等力量的不足。中间商购走了生产者的产品并交付了款项，就使生产者提前实现了产品的价值，开始新的资金循环和生产过程。此外，中间商还承担着销售过程中的仓储、运输等费用，也承担着其他方面的人力和物力，这就弥补了生产者营销中的力量不足。第三，间接促销。生活者往往是货比数家后才购买产品，而一位中间商通常经销众多厂家的同类产品，中间商对同类产品的不同介绍和宣传，对产品的销售影响甚大。此外，实力较强的中间商还能支付一定的宣传广告费用，具有一定的售后服务能力。所以，生产者若能取得与中间商的良好协作，就可以促进产品的销售，并从中间商那里及时获取市场信息。第四，有利于企业之间的专业化协作。现代机器大工业生产的日益社会化和科学技术的突飞猛进，使专业化分工日益精细，企业只有广泛的进行专业化协作，才能更好地迎接新技术、新材料的挑战，才能经受住市场的严峻考验，才能大批量、高效率地进行生产。中间商是专业化协作发展的产物。生产者产销合一，即难以有效地组织商品的流通，又使生产精力分散。有了中间商的协作，生产者可以从繁琐的销售业务中解脱出来，集中力量进行生产，专心致志地从事技术研究和技术革新，促进生产企业之间的专业化协作，以提高生产经营的效率。2）分销的缺点第一，可能形成“需求滞后差”。中间商购走了产品，并不意味着产品就从中间商手中销售出去了，有可能销售受阻。对于某一生产者而言，一旦其多数中间商的销售受阻，就形成了“需求滞后差”，即需求在时间或空间上滞后于供给。但生产规模既定，人员、机器、资金等照常运转，生产难以剧减。当需求继续减少，就会导致产品的供给更加大于需求。若多数商品出现类似情况，便造成所谓的市场疲软现象。第二，可能加重生活者的负担，导致抵触情绪。流通环节增大储存或运输中的商品损耗，如果都转嫁到价格中，就会增加生活者的负担。此外，中间商服务工作欠佳，可能导致顾客对商品的抵触情绪，甚至引起购买的转移。第三，不便于直接沟通信息。如果与中间商协作不好，生产企业就难以从中间商的销售中了解和掌握生活者对产品的意见、竞争者产品的情况、企业与竞争对手的优势和劣势、目标市场状况的变化趋势等。在当今风云变幻、信息爆炸的市场中，企业信息不灵，生产经营必然会迷失方向，也难以保持较高的营销效益。第三章戴尔在中国存在的问题以及解决对策戴尔公司在进入中国市场后,其发展一波三折,究其原因,这在很大程度上都是由于其直销经营模式和管理理念在中国的“水土不服”造成的。下面我们来看一下，戴尔在中国存在的问题及解决对策。问题一：缺乏创新戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了IT界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、生动化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，“戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高”。戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1%，远低于竞争对手5%～6%的平均水平。随着市场的饱和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了，这也是戴尔目前面临的最为核心的困难。在美国，戴尔拥有33.1%的市场份额，惠普以19.4%的份额称霸欧洲市场，联想则以19.4%的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场。从地域上讲，中国成为全球PC战略焦点市场，得益于中国经济的高速发展，在全球PC产业进入平稳增长的同时，中国PC增长依然保持了骄人的增长速度，中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场。作为增长最快的市场，中国成为各PC厂商的竞争焦点，而戴尔在中国经历了快速增长后由于各种不利因素和营销模式问题已经触摸到了业绩增长的天花板。如果在中国不能进一步稳固市场份额和提高业绩，戴尔的全球业绩显然会受到极大影响。现在，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段。联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要。对策一：引入创新理念目前IT产品设计方面已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中。比如，2006年联想将迪斯尼的维尼熊的卡通形象设计在了联想笔记本计算机上，华硕将世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼品牌设计在了其笔记本计算机上，Acer宏碁推出了有着世界著名跑车Ferrari品牌标志的笔记本计算机。戴尔的产品无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、生动化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。因此，戴尔应该加快创新的步伐，多引入时尚化、个性化、生动化的元素。戴尔要做到勇于创新、不断强化个性化定制，就应该倾听消费者的声音。戴尔花费大量的时间与客户进行一对一的沟通。正是不懈地沟通与聆听，帮助戴尔成就了一件又一件伟大的作品并最终带给消费者完美的体验。戴尔建立官方“戴尔直通车”，定期发布新鲜资讯，解答消费者的疑问；还要运用社交媒体平台，了解年轻人的所思所想。戴尔及时收集消费者的反馈，融入公司发展的战略，最终呈现令人惊喜的众多产品。相信在未来，戴尔会拥有更多更广泛的拥护者，他们将同戴尔一起将“个性化”的革命进行到底。问题二：直销模式难以全面施展中国的IT消费模式主要是电脑城和家电卖场，而戴尔以网络直销为主，这在消费观念上存在巨大差异。中国长久以来分销模式形成的消费习惯，以及中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。而且由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。除去部分一、二线城市外，广大中西部和农村地区经济状况相对落后，这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，例如：戴尔初期完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。对于戴尔而言，是不需要渠道的，直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。所以戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。对策二：开展多元化营销模式随着电脑的普及化和大众化，电脑越来越像其他的家电产品一样，适合于在大卖场中销售，而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。戴尔除了精通直销外，不太擅长于进行整合营销的方式开拓市场。然而，目前IT产品的市场营销已经进入了一个各种营销模式相互配合、相互支持的时期，单一的营销模式已经落伍。在中国的IT界，联想、华硕、方正等企业纷纷展开了体验营销、嫁接营销、体育营销、文化营销、娱乐营销等各种营销模式，以最大限度地吸引新一代为主的消费群体，提高品牌形象和强化消费者的良好印象，针对年轻消费群体娱乐化、体验化的消费心理趋势有的放矢进行营销。众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然戴尔1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。从一个生产商的角度来看，戴尔无疑是PC行业中最优秀的企业之一，但是现在随着数码产品不断丰富，PC的功能不断延展，消费者对服务的要求越来越高，PC厂家也必须越来越重视服务的作用，向一个服务型企业转变，而服务型企业的营销与生产企业有明显不同，除了要做好传统的营销工作以外，更加重视企业的内部营销以及与消费者的互动营销，也许这正是戴尔这只猛虎所需的双翼。所以戴尔应该使各种营销模式相互结合、相互促进，最大限度地吸引消费者。问题三：竞争对手的快速模仿像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验，也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落，多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整的覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子就是联想，它在运用直销模式之后，使它和分销模式共同运营，并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面临不断出现的其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。对策三：继续保持成功的直销模式对于中国市场，凯文•罗林斯说：“我们在业界面临更大的挑战，但我们充满信心，我们戴尔直销模式一定能够在中国开花结果，我们在今后的5年甚至更长的时间里还会取得更好的发展”。那么戴尔在中国的直销之路是怎样的呢？5年前，戴尔在厦门刚刚通过租借工厂生产电脑时，年产量才3万台，而且其中一部分还是从当时的马来西亚工厂运来，但仅仅5年之后，戴尔中国工厂的年产量已经高达150万台，其中50万台是在中国市场直销模式来销售的。凯文•罗林斯先生毫不讳言地表示，联想在中国市场毫无疑问是一个领跑者，除了联想，还有一些中国厂商也是戴尔的竞争者，但戴尔在中国主要是跟国外品牌竞争，而且真金不怕火炼，戴尔从来就不惧怕任何竞争，戴尔会最大限度的发挥直销模式的长处，把戴尔电脑做大做好。戴尔公司进行直销,一般是首先透彻研究顾客需求,而不是竞争对手,通过细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次它也尽量增加直销的触角,与顾客保持互动,如网上直销、电子商务、DIY订单接纳、电话直销等。再次它也有科学管理直销团队的方法,确保了其销售团队高效运转。与安利公司(Amway)的店铺+销售代表式直销模式不同的是,戴尔采用的是“按单生产”的戴尔(Dell)式直销。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度,戴尔式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。我们相信戴尔的营销模式也相信戴尔品牌卓尔不凡的超强性能。问题四：客户满意度下降由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐，以及在经营观念和管理方式上的差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。再例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全的掌控，某种意义上说，戴尔也是“迫不得已”。正如有分析师所说的，如果一台电脑的价格降到350美元却要提供售价为1000美元时的服务，这样的服务显然难以为继。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。呼叫中心人员缺乏也影响到了服务的质量。戴尔给一些客户服务呼叫中心所配备的人员不足500人。如此规模使这些呼叫中心几乎经常处于超负荷状态之中，无法满足客户需求。日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出将非核心业务外包之后，虽然降低了成本，但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。对策四：改善服务体系戴尔在新兴国家必须要改变冷冰冰的形象，而是应该换以平易化、亲切感的形象。面对消费群体和社会大众，改善服务体系的运作模式和提升服务品质，来换取消费者的信任和好感。首先戴尔需要增加服务人员的规模、提高服务人员的素质、改善内部流程来不断提高服务效率。还要积极进行客户回访，多开展市场调查活动。同时针对客户的投诉，要积极反馈并解决，对于客户的损失要给予一定的安抚。我们知道售后服务成就了一个世界五百强企业，那就是海尔。戴尔的售后服务与别的企业是不同的，它是将售后服务外包给其它公司要想做好售后服务，必须加强与这些外包公司的沟通协作，去赢得消费者的满意。如今，戴尔最新推出的“送修服务”无疑是更加完善了戴尔服务体系。全国将有235家戴尔送修服务中心（其中65家维修中心和170家的收集点）率先开始为消费者提供专业服务。根据1-6级城市的具体情况和客户需求不同，戴尔将接受客户的送修，从而更加方便地帮助客户解决各类问题。戴尔送修服务为客户提供更加便捷的维修服务，消费者可以通过送修或致电戴尔技术支持中心获得认证工程师的专业服务。按照不同需求，客户可以就近将电脑带到戴尔指定的送修服务中心和收机网点，从而获得包括维修与部件更换在内的相关服务与支持。戴尔将在3-6个工作日内完成系统修复，服务时间也将延长到周一至周六上午9:00-下午18:00。通过面对面的沟通，工程师将会更加准确地判定机器的软硬件问题。请点击以下链接，以获取详细的送修网点信息。虽然戴尔提供的服务网点已经达到了235家，不过这距离戴尔开设的最终目标数量还是有差距的。戴尔方面表示，更多的维修站点和收机网点还在进一步的建设之中。预计不久的将来，随着更加密集的服务网点的广泛铺开，戴尔电脑的服务将会提升到更高的水平。问题五：员工流动性大戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感，人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。2006年五名戴尔高管相