康师傅渠道策略及管理版

渠道及渠道管理1988年一个在台湾从事炼油工业的作坊式小企业，在众多外资从大陆撤资时期，果断的抓住祖国大陆改革开放的机遇大举进入中国食品产业，十年间，建立了极具传奇色彩的食品王国，成长为大陆最大的食品企业之一，成为台资企业在大陆最大的投资企业，一跃成为中国的方便面之王，“康师傅”品牌更是红遍大江南北。

简介

顶新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏应行去外地出差，返回北京要坐十八小时火车，魏应行拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？经过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。。“康师傅”在中国市场的发展是非常成功的:

(1)1992年推出的方便面一炮打响,成功的营销手法是产品的准确定位和广告的成功.

(2)1996年以前“康师傅”的成功关键在于国内方便面市场竞争对手相对较弱,渠道竞争不强的时候迅速完成全国生产基地的合理布局,降低运输成本和快速物流的方法迅速的抢占市场,同时配套生产厂的建设(即供应链的垂直整合)进一步降低成本,提升竞争力,并成为方便面的第一品牌.

(3)但在1996－1998年期间由于多元化的拓展不顺利，使康师傅债台高筑。的发展康师傅多元化发展的不顺利，在于企业缺乏主业核心，随着业务拓展出现的固定资产投资增加，虽然还能保证款到发货，但“康师傅”现金流已无法维持流畅运转，财务报表首次亮出红灯。1998年以前康师傅只顾忙于建设生产基地和多元化扩张,却不知道传统渠道随之经济的发展和交通的发展加上市场的不断开放已经悄然发生改变,而销量的成长似乎多建厂就能解决,产品也总是供不应求,因而康师傅就忽略营销渠道的建设和管理。康师傅面临的挫折1.通路层次过多。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；2.经销商、批发商落后的“坐商”经营方式。经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。具体表现：（1）.铺货率难于增长（2）.货流控制不力

(3).市场价格难以控制

(4).新产品推广不易康师傅面临的渠道问题

从1998年开始，康师傅推出了通路精耕，细分责任区域，缩短层级，扩大渠道宽度,管理中间环节，控制终端，保证价盘稳定，保证通路利润。扩大通路规模，降低通路成本。

渠道精耕1998年－2004年康师傅网络发展状况一、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中二、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）“通路精耕”主要三个方面入手

上山下乡的通路建设：

无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前，这保证了康师傅持续发展。

通路精耕市场

渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。1.中心城市设立直销点大城市内设立大型零售卖场。如上海、北京、广州等地，设立直销点，产品直接进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；2.主要城市设立二级渠道。主要城市如南京，设立二级渠道，即通过经销商直接出货给零售点；3.在新兴地区设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店。

渠道精耕将需要精耕的区域的“自然环境”摸清楚。

青岛市内六区是青岛市的精耕区，第一阶段的工作了解到六区内共有近2100家经销方便面的零售店。“扫街铺货”“通路精耕”的实施必须有相应的配套措施：

1、严格的路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。

2、严格的区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商的配送能力。

3、良好的物流支持，“通路精耕”需要服务的经销商数量剧增，良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障。

4、专业的销售团队是“通路精耕”实施的中坚力量。“通路精耕”的实施所需的相应的配套措施为配合渠道精耕的实施，业务人员分成两类：1.业务代表，简称业代。负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来。2.助理业务代表，简称助理业代。助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即商流工作。

渠道精耕中的人员管理1.对经销商进行沟通、筛选和辅导；2.并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；3.设立区域责任制；4.经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；5.制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商渠道开辟——经销商商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访。走访的常规内容包括： 1.点库存，就是要求走访的时候要把零售店现有的库存进行清点并记录。 2.建议销售，要求根据对所走访的零售店的库存的掌握情况，结合顶新产品推出情况，向店主建议进货，并将店主的进货意向进行记录。 3.做陈列，要求在清单库存的同时，把顶新的产品排放到更明显的位置，并尽量将所有的产品都放在货架上，占据更多的位置，同时将海报等现场广告进行合理布置。“商流”服务 4.收集竞争产品资讯，是在与店主或店员交流的过程中，同时了解竞争对手的动向，比如新产品的上市，促销及清单政策等。 5.订单确认，在做完上述事情要离开零售店之前最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。并约好第二天分销商来送货的时间，请店主安排人员接待及安排付款。 6.信息汇总，每天走访完毕，业务员还有一项工作就是把当听到走访信息进行汇总，把方便面的零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。“商流”服务以此为标准可以把市分成几个区，每个区由一个助理业代负责。如某个区有300家零售店,按标准将这300家店分成A、B、C三类。A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。

渠道精耕零售店ABC管理每一县都对应有一级分销商，一家分销商下又有二级分销商及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，在全国“开库设所，建立了130余个发货仓库，230余个营业所，直接面对批发市场的摊点为批发商供货，逐步增加直属营业所的数量和服务水准，把经销商在销售渠道体系中的作用限制在可以掌握的范围内，最终把整个渠道控制在自己手中。

渠道精耕中的县区市场管理

1.在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路，变为批发商→零售店的二级通路，提高了流转速度。

2.在县级市场(片区)产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店(含乡镇客户)的五级通路变为县级经销商(三阶客户)→批发商→零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。

3.细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。

4.通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利润。康师傅销售渠道总结

5.率先建立一套渠道的模式，形成一套管理制度，培养了销售管理团队，以形成长久的竞争力。

6.全国直接交易的客户由1000多家变为精耕初期的14000多家，拓展了通路的宽度和规模，有效的提升了业绩。

7.通路精耕后，新产品在全国精耕城区3