河北大学管理学院871管理学历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

2009年河北大学管理学院854企业管理综合考研真题

2010年河北大学管理学院854企业管理综合考研真题（含管理学部分答

案）

2011年河北大学管理学院854管理学考研真题

2012年河北大学管理学院871管理学原理考研真题

2013年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）

2014年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）

2015年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）

2016年河北大学管理学院871管理学考研真题

2017年河北大学管理学院871管理学考研真题（A）及详解

2018年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）（含部分答案）

2009年河北大学管理学院854企业

管理综合考研真题

2010年河北大学管理学院854企业

管理综合考研真题（含管理学部

分答案）

管理学部分

一、名词解释（共20分，每小题5分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1赫兹伯格

2程序化决策

3管理方格

4技术创新

二、简述题（共24分，每小题12分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1．“领导者的唯一定义就是其后面追随者……没有追随者，就不会有领

导者。”你认为这是否有效体现了领导者和管理者的区别？

2经济人假设与社会人假设的差异是什么？作为企业管理者，在管理

实践中如何有效的应用？

三、分析阐述题（共36分，每小题18分）

1杰克·韦尔奇是通用电气（GE）的第八任总裁，被誉为20世纪最成

功的企业家和首席CEO。韦尔奇到任后不久发现，GE公司作为大型传

统企业，存在着沟通与交流的各种边界，严重影响了企业的经营绩效。

韦尔奇想尽一切办法试图打破种种边界，他大力推行“无边界组

织”（BoundarylessOrganization），号召CE的30大类别生产部门走出自

己产业的樊篱，大胆地与其它组织合作。好几年圣诞节，GE的一大节

目就是由韦尔奇登台将一张一米见方的大支票奖给本年度“无边界管

理”的英雄人物。

运用管理学相关原理，谈谈你对此事的看法。

212月7日起，192个国家的环境部长和其他官员们在哥本哈召开联合

气候会议，就未来应对气候变化的全球行动签署新的协议。这是继《京

都议定书》后又一具有划时代意义的全球气候协议书。分析人士普遍认

为，在各方的共同努力下，哥本哈根会议有望成为世界全面向低碳时代

转型的历史转折点，被喻为“拯救人类的最后一次机会”的会议。

假如你是一个企业的经营者，这次会议的召开给你带来哪些思考？

部分答案：

管理学部分

一、名词解释（共20分，每小题5分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1赫兹伯格

答：赫兹伯格是美国著名心理学家，管理学家，他提出了著名的双因素

理论，将影响人们行为的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因

素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、

人际关系、工作条件等。这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起

到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是指那些与人们的

满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产

生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不

会导致不满。

2程序化决策

答：程序化决策又称规范性决策或常规决策，是指经常出现的，有章可

循的决策。它有相对稳定的决策结构，决策主体可以凭借经验或建立的

程序，重复使用。程序化决策可以进行可行性论证，并且节约决策时

间，同时可以有效的减少组织摩擦。程序化决策多由企业的中下层管理

者进行处理。

3管理方格

答：管理方格理论是由美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿

（Mouton）提出。这一理论将影响管理效果的因素划分为员工导向和生

产导向两个维度。由这两个维度组成的方格称为管理方格，首先把管理

人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称

为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值

标注在两个维度坐标界面上，一般将对生产的关系放在横坐标上，将对

员工的关心放在纵坐标上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等

级，从而生成81种不同的领导类型。其中比较有代表性的有：①（1，

9）型，又称为乡村俱乐部型管理；②（1，1）型，又称为贫乏型管

理；③（5，5）型，又称为中庸之道型管理；④（9，1）型，又称为

任务型管理；⑤（9，9）型，又称为团队型管理。

4技术创新

答：技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有

关技术方面的，因此，技术创新也可以代表企业创新。企业的技术创新

主要表现在要素创新、要素组合方法创新以及要素组合结果创新三个方

面：①要素创新。企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段

作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程

的要素包括材料和设备两类。②要素组合方法创新。利用一定的方式将

不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括

生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。③要素组合结果创新。生产

过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。产品是企业

的生命，企业只有不断地创新产品，才能更好地生存和发展。

二、简述题（共24分，每小题12分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1．“领导者的唯一定义就是其后面追随者……没有追随者，就不会有领

导者。”你认为这是否有效体现了领导者和管理者的区别？

答：“领导者的唯一定义就是其后面有追随者……没有追随者，就不会

有领导者。”是彼得·德鲁克对领导者的定义，这句话明确的指出了领导

者和管理者最大的区别在于：管理者是被任命的，其影响力来自于管理

者所处的职位和组织所赋予的正式权力，即使没有追随者，这种权力依

然存在；而领导者可以是任命的，也可以是在一个群体中产生的，领导

者可以不运用正式权力而以自身的影响力和魅力来影响他人的活动，只

要有追随者就会存在这种影响力。其详细的区别在于：

（1）领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者。

①领导者，首先规划蓝图，引领全体职员，目标导向。领导者要有足够

的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能

力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领

导者首先是变革者与规划师。

②管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越

界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多

的创意与决策，做好自己的本份工作。总之，合格的管理者先维持秩

序，保证工作的正常运行。

（2）领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照。

遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法

或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲

突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理

者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。

因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正

执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。

（3）领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制。

新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此

过程中，领导者要站在队伍的最前面，起到示范带头作用，以身作则。

而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发

现不当之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进

行。

（4）领导者给出方向，管理者寻找方法。

一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企

业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要

把梯子架在正确的墙上。而管理者是为了达成目标而寻找最合适方式的

人，提升同伙的工作技巧与方法。

2经济人假设与社会人假设的差异是什么？作为企业管理者，在管理

实践中如何有效的应用？

答：（1）经济人假设与社会人假设是关于人性的认识中两个不同的假

设，这两大假设的差异主要体现在：

①经济人假设认为人的一切行为的目的是最大限度的满足自己的经济利

益，工作的动机是获得经济报酬；而社会人假设则认为人并不是孤立存

在的，而是作为群体的一员存在的，社会人不仅追求收入的动机和需

求，还注重得到友谊、安全、尊重和归属。

②经济人假设认为人都是自私、懒惰、好逸恶劳的，只有金钱和地位才

能激励人们工作，而社会人假设则认为人是有归属感的，并且归属感更

能激励人的行为。

（2）作为企业的管理者，管理实践的目的是更好的鼓励员工，为公司创

造更大的财富，就必须将公司内的员工既看成是经济人，又看成是社会

人。

①员工工作的首要目的就是要获得经济报酬以维持生产或者改变生活的

需要，因此管理者必须首先保证员工有合适的收入。

②员工在需要经济报酬的同时，还需要精神方面的满足，从而更好地激

发他们的主动性及创造性，因此管理者还必须给予员工合适的地位，让

他们人尽其才、才尽其用。

③员工是社会中的人，员工还需要社会性的需求，在生活工作中还需要

得到友谊、安全、尊重和归属等，这在公司的企业文化中要有必要的人

性化体现，让员工感到自己也是这大家庭中有价值的一员，增强他们的

责任心和归属感。

④企业的管理者必须在管理制度上多下工夫，健全制度的同时又不忘发

挥员工的积极性。同时要做好企业文化建设，并将它贯彻落实于日常管

理工作中。同时领导要起到带头作用。

三、分析阐述题（共36分，每小题18分）

1杰克·韦尔奇是通用电气（GE）的第八任总裁，被誉为20世纪最成

功的企业家和首席CEO。韦尔奇到任后不久发现，GE公司作为大型传

统企业，存在着沟通与交流的各种边界，严重影响了企业的经营绩效。

韦尔奇想尽一切办法试图打破种种边界，他大力推行“无边界组

织”（BoundarylessOrganization），号召CE的30大类别生产部门走出自

己产业的樊篱，大胆地与其它组织合作。好几年圣诞节，GE的一大节

目就是由韦尔奇登台将一张一米见方的大支票奖给本年度“无边界管

理”的英雄人物。

运用管理学相关原理，谈谈你对此事的看法。

答：从以下几个方面分析韦尔奇的无边界组织：

（1）无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定

的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地

运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保

持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。

（2）GE作为全球性的大型企业，在企业发展到一定规模之后，在企业

管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的

种种危机，比如信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不

清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调

困难的“失调症”；安于现状、墨守成规等。这些现象严重影响了企业的

经营绩效，大型企业急需一种新的管理模式。“无边界组织”打破了人们

传统观念上认为组织是封闭的思想，使组织真正的走出去，同其它组织

合作，在解决了大企业病的同时，提高了企业的经营绩效。

（3）无边界管理的基础是完善的管理体系。

①共同的组织目标和价值观

GE员工只有具有共同的组织目标和价值观才能真正认识传统体制的弊

端，才能接受无边界管理模式，才能真正与企业融为一体。GE公司通

过长期的培养形成了独特的价值观：坚持做到卓越，决不容忍官僚主

义；按照无边界模式的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它

来自何处；珍视全球的智力资本及其提供者，尽可能的建立多元化团

队。正是在这样的价值观指导下，才保证了无边界组织的施行。

②扁平化组织管理体系和严密的管理流程

任何一个组织都要建立严密的层级管理体系，否则就不可能保证整个组

织的正常运行。只有具备基本的严密的层级管理体系才能使上情下达，

才能使信息和资源能够按照一定的规则流通，各项任务得以完成，从而

达到企业的目标，这就要求企业的层级管理体系要扁平化。同时，组织

内外的任何单位、岗位和个人，既要做好本职工作，但又不能仅仅限于

自身的职责，而是要向所能承担的职责转化。

③无边界组织强调“无为控制”

无为控制不同于一般企业组织的控制。无边界是在熟悉严格的层级管理

的基础上得以实施的，只有熟悉边界的人才可能去突破边界。如果一开

始就实行无边界管理方法，容易使组织陷入混乱无序的状态。既然稳定

和秩序是无边界组织存在的前提，那么有必要借助一些控制手段来保证

这种稳定和秩序。无边界组织强调的是在保证这种稳定和秩序的前提

下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。

（4）管理的理念是不断发展的，韦伯很早就提出了建立官僚体制的思

想，明确了部门之间的界限，对于管理实践的发展有着重大的意义，但

是随着企业规模越来越大，传统意义上的有边界的组织已经不能够适应

大企业的管理模式，韦尔奇的无边界组织的思想油然而生，由此可见，

管理不是一成不变的，而是应当与时俱进。

212月7日起，192个国家的环境部长和其他官员们在哥本哈召开联合

气候会议，就未来应对气候变化的全球行动签署新的协议。这是继《京

都议定书》后又一具有划时代意义的全球气候协议书。分析人士普遍认

为，在各方的共同努力下，哥本哈根会议有望成为世界全面向低碳时代

转型的历史转折点，被喻为“拯救人类的最后一次机会”的会议。

假如你是一个企业的经营者，这次会议的召开给你带来哪些思考？

答：哥本哈根会议的召开标志着企业履行社会责任的必要性和紧迫性。

主要包括以下几个方面：

（1）企业应该承担社会责任。

①传统意义上对企业是否应该承担社会责任主要有以下两种观点：一种

观点站在纯经济的立场，认为管理者的责任是追求利润最大化；另一种

观点站在社会经济的立场，认为管理者的责任不仅仅是追求公司利润最

大化，同时也要为社会福利做贡献。

②纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，把管理者的任务限定在

设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将

产品卖给愿意支付最高价格的顾客，从而为企业创造最大的利润。显然

这种观点在环境破坏日益严重的今天是不合适的，企业除了要赚取合理

利润外，也应为相关利益群体承担其应负的社会责任。共同解决出现的

社会问题。

（2）企业承担社会责任是非常必要的。

①强化企业社会责任是构建和谐社会的基础。

企业通过履行经济责任，将会直接促进社会物质和文化的繁荣，创造社

会稳定和发展所需的物质基础。而企业通过履行法律责任，在社会的法

律框架内进行经营活动，遵守所有的法律、法规，包括环境保护法、消

费者权法和劳动保护法，并带动企业的雇员、企业所在的社区等共同遵

纪守法，将有利于社会的民主法治、公平正义的形成。

企业通过自愿的方式，完成包括道德和慈善责任在内的更深一层的社会

责任，将有利于诚信友爱社会氛围的形成，并促进整个社会的进步与安

定。

②强化社会责任有利于提高企业的竞争力。

承担社会责任最终受益的是企业。企业在强化社会责任的同时，必须不

断努力提高生产效率，改善经营环境，节省消耗，提高管理水平，以获

得更大的利润，企业的竞争力也因此得到提高。积极履行社会责任可以

提升企业的信誉，使企业拥有了更好的市场声誉与市场机会。

③承担社会责任是企业国际化的要求。

全球产业结构的调整，遵守跨国公司间逐渐形成和被认可的游戏规则是

企业进行国际化的必须条件，同时只有各个国家都严格履行企业社会责

任才能真正的缓解环境的压力。

（3）企业要积极地履行自己的社会责任。

企业作为社会基本组成部分的经济组织，应该有强烈的责任意识，将社

会责任提升到与企业经济效益相当的高度，不仅仅要关注为股东创造价

值，而且还要考虑为政府、社会和员工创造和谐氛围，并且在动态中不

断寻找经济效益和社会效益的平衡。

2011年河北大学管理学院854管理

学考研真题

2012年河北大学管理学院871管理

学原理考研真题

科目代码：871

科目名称：管理学原理

第一部分

一、名词解释（共30分，每小题6分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1核心能力理论

2闭环MRP

3头脑风暴法

4管理方格论

5标杆控制

二、简述题（共40分，每小题10分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1．据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能。请你分别把各个层

次的管理所需的管理技能填入下图中，并加以说明。

2请阐述古典管理理论和行为科学的基本内容并对两者进行评述。

3管理大师彼得·德鲁克说过：“环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨

是今非的逻辑。”谈谈你对该句话的理解。

4亨利·艾伯斯认为，“成功的经理人员在确定组织和个人的目标时，

一般是现实主义的，他们不是害怕提出高目标，而是不让目标超出他们

的能力。”请把你谈谈对这句话的理解。

第二部分

三、论述题（共40分，每小题20分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1德国大众汽车公司在美国销售甲壳虫轿车，直到20世纪70年代，最

早的甲壳虫轿车是用廉价材料制造，运用了高效率的大规模制造技术，

给顾客提供的选择余地很小。后来，在20世纪90年代上市了新的甲壳虫

轿车，它拥有独特的外形，提供多种可供选择的特性，定价很高。请对

比分析大众汽车公司甲壳虫汽车的战略改变。

2有些人认为当今企业工作中技术复杂性增加导致了职位专业化的回

归。你认为职位专业化程度大幅提高正反两方面的后果是什么？

第三部分

四、评述分析题（共40分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1猴子与表的故事

森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山

的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。

一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到

了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴

群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间

也由“猛可”来规划，“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。

做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里

巡查，希望能够拾到更多的表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二

块、第三块表，但“猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相

同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来

问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变

得混乱。过了段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝

座，“猛可”的收藏品也被新猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临

着“猛可”的困感。

请你谈谈“手表定律”带给我们的管理启示是什么？

2联想收购IBM-PC业务的国际化中的主人化过程

2004年12月8日，联想宣布用12.5亿美元收购IBM-PC业务，当时联想营

业额30亿美元，IBM130亿美元。收购之后的新联想由杨元庆任董事

长，在IBM工作17年，任IBM高级副总裁并PC业务部总经理的沃德出任

CEO。2006年在IBM工作18年后加入戴尔并任副总裁的阿梅里奥出任新

的CEO，到2009年联想亏损2.26亿美元。这时柳传志重新走到前台担任

联想集团董事长，杨元庆出任CEO，美国理念的职业经理人彻底出局。

两年之后，联想业务稳定发展，在国际化成功的同时，使联想成为“有

主人”的国际化企业。柳传志于2011年11月3日辞去联想集团董事长，杨

元庆接替董事长兼CEO。这一过程带给找们很多思考，在企业发展史上

其有经典的意义。

（1）2005年收购后的挑战与应对策略

联想收购IBM-PC一代之后，认为存在三大挑战：第一，品牌的风险与

市场流失的风险。IBM的产品ThinkPad到了一个中国股东手里，原来的

客户还认不认，还会不会买？第二，员工流失的风险。买回来的东西不

是固定资产，主要买回来的是管理架构和人员，原来的员工会不会承认

新的股东，或者新的管理层、新的董事长？第三，最难的是，到今天依

然需要努力解决的文化磨合问题。

（2）2006～2009年整合、磨合、冲突与回归联想

联想收购IBM-PC一代，经过一年的稳定期后，将进入业务的实质整合

期，这时联想请来了出身并供职IBM18年后加入戴尔并任副总裁的阿梅

里奥。第一任CEO来自联想的榜样企业IBM，第二任则出自联想的竞争

对手戴尔，这种顺序，即使旁观者也能看出联想的匠心。阿梅里奥出任

CEO后，连续两个财年都进行裁员，主要集中在人力成本最贵的欧美地

区，两次裁员共节省15亿美元；同时将IBM台式机业务从美国搬到中国

与联想的生产线合并，以及规模采购的协同效应，直接促成联想2006～

2007财年利润猛增。

但是接下来，在开发断兴市场和卖掉联想手机业务两个方面在短期与长

期、在股东利益与职业经理人利益的平衡上，联想以柳传志为主的高层

与CEO阿梅里奥发生了冲突。

通过2008年金融危机更提前显现。2008～2009财年，联想亏损了2.26亿

美元。柳传志重出江湖。出任联想集团董事长。杨元庆取代阿梅里奥出

任CEO。两年后，2011～2012二季度财报显示，联想集团全球PC市场

份额己经创纪录达到13.5%。在全球前五大电脑厂商中增速第一，海外

业务营业额已经突破50%；营收77.9亿美元，同比增长34%；净利润1.4

亿美元，同比增长88%。现在可以说，联想己经走出了国际化的步伐并

取得了阶段性的胜利，这是回归后原有核心竞争力的释放和体现。

（3）2010～2011年国际性企业的“主人化”

柳传志的回归，更是在为联想寻找企业的“主人”。所以，除了战略回归

这一表面的事情之外，所做的一项核心事情，就是造就联想有能力有德

行的新主人——以杨元庆为代表的高管层联合购买联想8%的股份，保

证联想集团总能做到公司利益至上。

柳传志说，联想前任CEO给找们带来很大的帮助，但是他肯定是有短期

行为的。体现在当时我们应该在欧洲开展消费类业务，那你就要在研

发、品牌上投资，更多地是IP系统建设要投资。这个投资应该在2005年

开始，大概3年要投资7亿美元。但实际上他就是不肯投，因为投了利润

率就会减下来了，这样表面上就会影响他5年的业绩，股价会跌，会影

响他的收入。另外，让他在外面的光环减小。实际上，企业本身不投就

要出危险。所以，到了2009年出了巨亏的问题。现在，联想使用股份，

将这种“主人企业”制度化，解决了跨国企业“主人”缺位的问题，避免再

次出现职业经理人霸权。

完成这一历史使命后，柳传志选择在2011年11月3日辞去了联想集团董

事长的职务。柳传志在接受《三联生活周刊》记者专访时表示，辞去董

事长的职务，不是精力问题，而是联想集团已经趋于稳定。

联想国际化的过程，给我们中国乃至世界的跨国企业，带来了众多启

发。请对如下问题给予评述：

（1）联想国际化之路的主要影响因素，及其对企业经营的影响。

（2）联想模式的“企业主人”与职业经理人经营思路差异化的必然性。

2013年河北大学管理学院871管理

学考研真题（B）

2014年河北大学管理学院871管理

学考研真题（B）

2015年河北大学管理学院871管理

学考研真题（B）

2016年河北大学管理学院871管理

学考研真题

2017年河北大学管理学院871管理

学考研真题（A）及详解

科目代码：871

科目名称：管理学

一、名词解释（共30分，每小题5分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1科学管理之父

2企业资源计划（ERP）

3网络图

4统一指挥原则

5组织文化

6管理方格理论

二、简述题（共40分，每小题10分，答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1．计划在管理中的地位如何？试说明它与管理的其他职能（决策、组

织、领导、控制）之间的相互关系。

2管理模式需要随环境变动而变动，这是否意味着管理无常法，可以

随心所欲？

3组织集权与分权的趋势是什么？其原因何在？

4人们常说“失败乃成功之母”，但实践中很多曾经经营成功的企业不

断从人们的视野中消失，出现“成功是失败之母”。为何会出现这种管理

现象？怎么解决？

三、论述题（共40分。每题20分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1美国第三大钢铁公司伯利恒钢铁公司的创始人齐瓦勃，在他少年时

候刚到建筑工地打工的时候，就表现出与众不同的工作心态。当别人都

在抱怨工作辛苦、薪水低的时候，齐瓦勃却有条有理的工作着，并且为

了以后的发展开始自学建筑知识，有人讽刺他，他就回答说：“我不光

是在为老板打工，更不是单纯为了赚钱。我是在为自己的梦想打工，为

自己的远大前途打工。我要使得这份工作的价值，远远超过所得的薪

水，只有这样才能得到重用，才能获得发展的机遇。”

请用三种激励的相关理论对齐瓦格的行为及其成就做出解释。

2每一个伟大的企业背后都有一个闪光的名字，例如乔布斯之于苹

果，柳传志之于联想等。这些人不仅初创了企业，使其在业界享有盛

誉，还在企业面临重大危机后，又使企业迅速摆脱困境，焕发生机。针

对这种现象，有些人认为，企业基业长青的关键就是能够不断拥有具有

领导天才的企业家。

请使用相关领导理论对这种观点进行评。

四、评述分析题（共40分。第一题18分，第二题25分。答案一律写在答

题纸上，否则无效。）

1．权威效应

美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课

时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国

来的著名化学家。试验中这位“化学家”煞有其事地拿出了一个装有蒸馏

水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生

闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸

馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有

气味。这就是“权威效应”。

请回答问题：

（1）你认为这种“权威效应”是如何产生的？

（2）在群体决策中如何避免权威效应的负面影响？

22016中国跨境电商发展报告

2016年9月1日，阿里研究院《2016中国跨境电商发展报告》。报告指

出，2015年中国跨境电商（包括批发和零售）交易规模达4.8万亿元，

同比增长28%，占中国进出口总额的19.5%。其中，中国跨境电商零售

交易额达到7512亿元，同比增长69%。阿里研究院预计到2020年，中国

跨境电商交易规模将达12万亿元，占中国进出口总额的约37.6%；中国

跨境电商零售交易额将超过3.6万亿元，年均增幅约37%，预计2020年跨

境电商零售占比将超过30%。

根据阿里巴巴跨境电子商务大数据，阿里研究院编制了ECI指数（E-

CommerceConnectivityIndexbetweenChinaandMajorEconomies，中国

与主要经济体跨境电商连接指数），旨在反映中国与其他国家在跨境电

商贸易方面的连接紧密程度。2015年，在G20国家中，有关国家与中国

的ECI跨境电商连接指数排名是：美国、英国、澳大利亚、法国、意大

利、日本、加拿大、德国、韩国、俄罗斯、印度、土耳其、巴西、南

非、墨西哥、印度尼西亚、阿根廷、沙特阿拉伯。

2016年以来，阿里巴巴集团提出建立世界电子贸易平台（Electronic

WorldTradePlatform，简称eWTP），以顺应当前互联网经济飞速发展

的时代潮流，更好帮助全球中小企业发展，促进普惠贸易和数据经济增

长，孵化互联网时代的全球化贸易新规则。

（1）你认为中国跨境电商快速发展的动力是什么？

（2）作为全球时代的管理者，应该具备哪些关键能力？

参考答案：

一、名词解释（共30分，每小题5分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1科学管理之父

答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主

要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等，泰罗被称为“科学管理之

父”。

泰罗科学管理理论的主要内容有：

（1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，必须

进行时间和动作研究。

（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机

器和材料，并使作业环境标准化。

（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流

的工人。第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这

种工作的人。

（4）差别计件工资制。差别计件工资制是指计件工资率随完成定额的程

度而上下浮动。其内容包括：①通过时间和动作研究来制定有科学依据

的工作定额；②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定

额；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现

而不是根据工作类别来支付工资。

（5）计划职能与执行职能相分离。由专门的计划部门承担计划职能，由

所有的工人和部分工长承担执行职能。

2企业资源计划（ERP）

答：ERP系统是在MRPⅡ的基础上发展出来的信息化管理系统。ERP扩

展了管理范围，给出了新的结构。ERP是将企业所有资源进行整合集成

管理，是将企业的三流——物流、资金流、信息流进行全面一体化管理

的管理信息系统。可以从以下三个层次理解ERP：

（1）管理思想。ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在

MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思

想。

（2）软件产品。ERP综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、

面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息

产业成果，是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。

（3）管理系统。ERP是集整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人

力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

3网络图

答：网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工

作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，

画出一个由各项工作相互联系并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就

称作网络图。

网络图的构成包括：①“→”，工序，即一项工作的过程；②“○”，事

项，是两个工序的连接点；③路线，是网络图中由始点事项出发，沿箭

线方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。比较各路线的路

长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键

路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所

需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟直接影响整个活动能

否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动

进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。

4统一指挥原则

答：统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要

求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因

为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在

例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，

组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责

以及沟通联系的具体方式。

5组织文化

答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍

认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为

规范和思维方式的总和。从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文

化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养：

（1）组织的价值观，指组织内部管理层和全体成员对该组织的生产、经

营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织

存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层

级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。

（2）组织精神，指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认

识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个

组织的精神支柱，是组织文化的核心，反映了组织成员对组织特征、形

象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理

想和希望。

（3）伦理规范，指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守

的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。它既体现组织自下

而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需

求。

6管理方格理论

答：美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出管理方格论。管理方格论概

括了员工导向和生产导向维度。这一理论把管理人员按他们的绩效按照

导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）

进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐

标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种

不同的领导类型。以下是几种代表性的领导行为：

（1）（1，9）型，又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关

怀下属而不关心任务和效率；

（2）（1，1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作

绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好

的工作绩效；

（3）（5，5）型，又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效

率和令人满意的士气；

（4）（9，1）型，又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重

视下属的发展和士气；

（5）（9，9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相

关活动而提高任务效率与士气。

他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原

则上达不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）型

领导人的培训。

二、简述题（共40分，每小题是10分，答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1．计划在管理中的地位如何？试说明它与管理的其他职能（决策、组

织、领导、控制）之间的相互关系。

答：计划工作是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内

不同部门、不同成员行动的依据。因此，我们可以从以下四个方面来考

察计划的地位以及计划与其他职能的关系。

（1）计划工作是为实现组织目标服务的。任何组织都必须具有生存的价

值和存在的使命。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了

实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一

步地展开和细化。因此，组织的各种计划及各项计划工作都必须有助于

完成组织的目标。

（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基

础。决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，计划

工作给组织提供了通向未来目标的明确的道路，是组织、领导和控制等

一系列管理工作的基础。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方

向，促使组织目标实现。

（3）计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作是全体管理人员的一项职

能，但不同部门、不同层级的管理人员的计划工作的特点和广度都不

同。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序因组织性质的不

同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作

性。

（4）计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计

划的效率。贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他

因素后的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实

施计划的成本及其他连带成本来衡量效率。在衡量代价时，不仅要用时

间、金钱或者生产等来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。实

现目标有许多途径，必须从中选择尽可能好的方法，以最低的费用取得

预期的成果，并保持较高的效率。计划工作强调协调和节约，其重大安

排都要经过经济和技术的可行性分析，使付出的代价尽可能合算。

2管理模式需要随环境变动而变动，这是否意味着管理无常法，可以

随心所欲？

答：管理模式是在管理理念指导下建构起来的，由管理方法、管理模

型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。管理模

式需要随环境变动而变动，但这并不意味着管理无常法，可以随心所

欲。

（1）组织的管理模式需要随环境的变动而变动，其原因在于：

①组织环境具有变动特性。组织外部环境有两个变动特性，即不确定性

和复杂性。不确定性是指环境变动难以预先确知。这种难以预先确知性

既是因为环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律可能无规律，又

是因为组织成员的认识能力的有限性，即人是有限理性的约束。复杂性

是指组织的外部的环境是包括政治、经济、社会、技术、文化等方面的

一个综合体，各种变量互相交织，难以迅速辨明。

②管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置。组

织的资源配置过程并不是在空中进行，而是在一定的环境中进行。环境

的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。这些影响首先表现

在对组织内资源配置的管理活动与手段如计划、控制、组织、激励、人

群关系、行为方式等的影响上，其次表现在对组织拥有的或即将拥有的

资源价值的变化方面；这些变化反过来又会导致技术手段、生产方式、

生产组织、经营策略等方面的变化。

（2）组织可根据外部环境的变化选择不同的管理模式，其选择的依据在

于：

组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点

的概括性描述。管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的，又是

组织成员在对组织资源配置的认识、研究和选择中产生和发展的。管理

模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。所谓管理模式的选择

实际上就是组织资源配置方式的选择，环境的变动将影响组织的资源配

置方式，因此，可以按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理

模式分成四种类型：

①直线管理系统。在直线管理系统中，很少需要参谋人员或其他服务性

群体；在外部环境中，很少有技术创新发生。直线管理系统适合外部环

境与内部结构简单且确定的企业。

②科层系统。科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。

在大规模的组织中，管理系统所要处理的变量是非常多的。此外，每一

个变量之间的相互关系在系统的运作中又增加了新的变量。因此，在大

规模的企业中，复杂性的程度通常都很高。

③直线参谋系统。在直线参谋系统中，组织所面临的任务是不确定的，

组织首要的任务是适应而不是理性化，参谋团体的职能就是研究外部环

境中的变动。

④矩阵系统。矩阵式的项目团队是一个临时组织，它所面临的是新的任

务而不是重复的任务。矩阵组织的核心直接处理不确定性和复杂性。

3组织集权与分权的趋势是什么？其原因何在？

答：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，分权是

指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织集权与分

权的趋势与组织规模大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组

织的可控性和组织的成长阶段有关。

（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增

多，信息的传递速度和准确性就会降低。因此，当组织规模扩大之后，

组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最

重要的事务。

（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容

易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变

的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采

取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下

属的工作热情和创新精神。

（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织

任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的

管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到

很大的限制。

（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的

职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门，

如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。组织

需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的

控制。

（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控

制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理

的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好

就会减弱。

4人们常说“失败乃成功之母”，但实践中很多曾经经营成功的企业不

断从人们的视野中消失，出现“成功是失败之母”。为何会出现这种管理

现象？怎么解决？

答：（1）出现“成功是失败之母”的原因大部分上是由于企业在成功后

的控制工作没有做好。企业在成功后需要严格的控制来维持经营，出现

这种现象是由于以下情况发生时企业没有严格控制：

①环境的变化。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必

然要求企业对原先制定的计划进行调整，进而对企业经营的内容作相应

的调整。

②管理权力的分散。任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在

各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制也就越有必要。如果没

有控制及相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。即使

出现权力的滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发

现，更无法采取及时的纠正行动。

③工作能力的差异。由于组织成员在不同的时空进行工作，他们的认识

能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使能完全正确的理解计

划的要求，由于成员工作能力的差异，员工的实际工作结果可能在质和

量上与计划要求不符。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要

的。

（2）企业应当积极面对存在的问题，加强控制。

控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与

预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度。控制的

过程包括三个基本环节的工作：确立标准；衡量成效；纠正偏差。

①确立标准

标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规

范。制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠

正偏差就失去了客观依据。

a．确定控制对象；

b．选择控制的重点；

c．制定标准的方法。

②衡量工作成效

为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作

在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问

题：

a．通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；

b．确定适宜的衡量频度；

c．建立信息反馈系统。

③纠正偏差

为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过

程中注意下述问题：

a．找出偏差产生的主要原因。首先，要判断偏差的严重程度，是否足

以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；

其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。

b．确定纠偏措施的实施对象。预定计划或标准的调整是由两种原因决

定的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二

是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再

适应新形势的需要。

c．选择恰当的纠偏措施。针对产生偏差的主要原因，制订改进工作或

调整计划与标准的纠偏方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意：使

纠偏方案双重优化；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除人们对纠

偏措施的疑虑。

三、论述题（共40分。每题20分。答案一律写在答题纸上，否则无

效。）

1美国第三大钢铁公司伯利恒钢铁公司的创始人齐瓦勃，在他少年时

候刚到建筑工地打工的时候，就表现出与众不同的工作心态。当别人都

在抱怨工作辛苦、薪水低的时候，齐瓦勃却有条有理的工作着，并且为

了以后的发展开始自学建筑知识，有人讽刺他，他就回答说：“我不光

是在为老板打工，更不是单纯为了赚钱。我是在为自己的梦想打工，为

自己的远大前途打工。我要使得这份工作的价值，远远超过所得的薪

水，只有这样才能得到重用，才能获得发展的机遇。”

请用三种激励的相关理论对齐瓦格的行为及其成就做出解释。

答：对齐瓦格的行为及其成就可以从成就需要理论、双因素理论、期望

理论这三种激励理论着手进行解释。

（1）成就需要理论。成就需要理论由美国管理学家大卫·麦克利兰提

出。他认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来

就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。三种研究最多的需要

是：

①成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握

复杂的工作以及超过别人。

②依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的

友谊。

③权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人

的职权的权威。

成就需要论的结论有：①有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为

企业家的人，他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且敢冒商业风险；

②有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组

织中几个部门的工作；③有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会

晋升到组织的高级管理层。齐瓦格是一个有着强烈成就感需要的人，所

以他在建筑工地打工时，并不仅仅局限于眼前的工作，而是努力学习建

筑相关的知识，为以后的成功做准备。

（2）双因素理论。双因素理论又称“保健-激励理论”，是赫兹伯格于20

世纪50年代后期提出的。他认为，影响人们行为的因素主要有两类：保

健因素和激励因素。

①保健因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业

政策、工资水平、工作环境和劳动保护。这类因素处理得不好会引发工

作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励

作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

②激励因素。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励

因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，

其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。主要包括：a．

工作表现机会和工作带来的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的

工作成绩而得到的奖励；d．对未来发展的期望；e．职务上的责任感。

双因素激励理论的意义在于它把传统的满意-不满意（认为满意的对立

面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续

体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面

是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调

动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产

生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，

创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

对于齐瓦格来说，激励因素起了非常重要的作用，他认为要使得这份工

作的价值，远远超过所得的薪水，只有这样才能得到重用，才能获得发

展的机遇，所以激励他在工作的时候学习各种各样的建筑知识。

（3）期望理论。期望理论由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提

出并形成。此理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引

力的结果时，个人才会采取特定的行动。根据这一理论的研究，员工对

待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：①努力-绩效的联系；②

绩效-奖赏的联系；③奖赏-个人目标的联系。

在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）

是效价和期望值的乘积，即：M＝V×E。式中，M表示激励力，V表示

效价，E表示期望值。期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可

能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对这

项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即

对工作目标有用性（价值）的评价。效价和期望值的不同结合，会产生

不同的激发力量。

齐瓦格期望付出比别人更多的努力，从而获得职位的晋升，实现梦想。

他的期望值非常高，效价也非常高，所以激励力也就是努力程度也够

高，足够的努力可以达到想要的结果。

2每一个伟大的企业背后都有一个闪光的名字，例如乔布斯之于苹

果，柳传志之于联想等。这些人不仅初创了企业，使其在业界享有盛

誉，还在企业面临重大危机后，又使企业迅速摆脱困境，焕发生机。针

对这种现象，有些人认为，企业基业长青的关键就是能够不断拥有具有

领导天才的企业家。

请使用相关领导理论对这种观点进行评价。

答：关于这种观点，分别从领导特性论和领导情景论来评价。

（1）领导特性论。

领导特性论是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共

同的特性，个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。20世纪90年代

领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特

性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他们都是

经过非常勤奋的努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领

导者的。有效的领导者具有的共同特性：①努力进取，渴望成功；②

强烈的权力欲望；③正直诚信，言行一致；④充满自信；⑤追求知识

和信息。题目中的观点是明显的领导特性论，认为企业需要有这些特性

的领导者的带领，方能取得成功。

（2）领导情景论。

情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领

导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。

情境论中最著名的是菲德勒权变模型。

菲德勒权变理论的基本内容是：权变理论认为不存在一种“普遍适用”的

领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。或

者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S＝f（L，F，

E）。式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特

征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函

数。领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随

者的特征主要是指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要

指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。菲德勒的

领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各领导方式

都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用

体。故题目中所述的观点有不足，一个企业的成功离不开领导者的有效

管理，但是还需要内外部环境的综合作用。

四、评述分析题（共40分。第一题18分，第二题25分。答案一律写在答

题纸上，否则无效。）

1．权威效应

美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课

时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国

来的著名化学家。试验中这位“化学家”煞有其事地拿出了一个装有蒸馏

水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生

闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸

馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有

气味。这就是“权威效应”。

请回答问题：

（1）你认为这种“权威效应”是如何产生的？

答：“权威效应”是领导权力的体现。领导权力是指影响他人的能力，在

组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。法兰西和雷温等

人认为领导权力有五种来源：

①法定性权力。法定性权力由个人在组织中的职位决定。个人由于被任

命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥有法定

权力的权威，并不等于就是领导。

②奖赏性权力。奖赏性权力指个人控制着对方所重视的资源而对其施加

影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的

真实需要。

③惩罚性权力。惩罚性权力指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能

力。它实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改

变他人的态度和行为。惩罚权是一种消极性的权力，一定要慎用。如果

使用不当，可能产生严重的消极后果。

④感召性权力。感召性权力指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、

作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。其

大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。

⑤专长性权力。专长性权力是知识的权力，是指因为人在某一领域所特

有的专长而影响他人。任何领导者绝对不可能在所有领域内都具有专长

权，所以对组织中正式职位的领导者而言只要在他的工作职责范围内具

有一定的专长权就可以，而不必要求一定是某一领域的专家。

案例中的“权威效应”的领导权力来源是专长性权力。首先，老师在学生

面前是具有权威的，学生相信老师所言。其次，老师介绍的“化学家”在

学生眼中是化学领域的权威人物，故学生对于“化学家”所言也十分相

信，导致忽略事实，认为蒸馏水有气味。

（2）在群体决策中如何避免权威效应的负面影响？

答：管理者和其他的管理者共同做出的决策称为群体决策。

在做群体决策时，为避免权威效应的负面影响，需做到以下几点：

①集思广益，群策群力，应付日益复杂的决策问题。通过大家的广泛参

与，可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施

之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。

②利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。

由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的

知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意

的行动方案。

③充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验

的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上

往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面

性，提高决策的科学性。

④群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。由于决策群

体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础

上形成的对问题趋于一致的看法，因而有利于与决策实施有关的部门或

人员的理解和接受，在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从

而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。

⑤群体决策使人们勇于承担风险。在群体决策的情况下，许多人都比个

人决策时更敢于承担更大的风险。

22016中国跨境电商发展报告

2016年9月1日，阿里研究院《2016中国跨境电商发展报告》报告指出，

2015年中国跨境电商（包括批发和零售）交易规模达4.8万亿元，同比

增长28%，占中国进出口总额的19.5%。其中，中国跨境电商零售交易

额达到7512亿元，同比增长69%。阿里研究院预计到2020年，中国跨境

电商交易规模将达12万亿元，占中国进出口总额的约37.6%；中国跨境

电商零售交易额将超过3.6万亿元，年均增幅约37%，预计2020年跨境电

商零售占比将超过30%。

根据阿里巴巴跨境电子商务大数据，阿里研究院编制了ECI指数（E-

CommerceConnectivityIndexbetweenChinaandMajorEconomies，中国

与主要经济体跨境电商连接指数），旨在反映中国与其他国家在跨境电

商贸易方面的连接紧密程度。2015年，在G20国家中，有关国家与中国

的ECI跨境电商连接指数排名是：美国、英国、澳大利亚、法国、意大

利、日本、加拿大、德国、韩国、俄罗斯、印度、土耳其、巴西、南

非、墨西哥、印度尼西亚、阿根廷、沙特阿拉伯。

2016年以来，阿里巴巴集团提出建立世界电子贸易平台（Electronic

WorldTradePlatform，简称eWTP），以顺应当前互联网经济飞速发展

的时代潮流，更好的帮助全球中小企业发展，促进普惠贸易和数据经济

增长，孵化互联网时代的全球化贸易新规则。

（1）你认为中国跨境电商快速发展的动力是什么？

答：跨境电子商务是指分属不同关境的交易主体，通过电子商务平台达

成交易、进行支付结算，并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国

际商业活动。中国跨境电商快速发展的动力包括以下四个方面：

①技术进步

互联网、云计算、智能终端的普及和发展是基础条件。本世纪以来，互

联网技术和全球电商平台迅猛发展，市场主体获得的信息丰富而对称，

几乎接近零成本，C2B/C2M消费者需求拉动大规模柔性生产逐渐成为现

实。支付体系日趋完善，物流时效提高，成本降低，云计算和大数据日

渐普及，跨境贸易专业服务迅速发展。这些条件为跨境电商的兴起奠定

了坚实基础。

②消费升级

中国经济增长的主要动力将主要来自于消费。2015年消费对中国国民经

济增长的贡献率进一步提升，未来仍将继续提升。中国正迎来新一轮消

费升级，消费者对海外优质、价廉、个性化产品的需求日益强劲。庞大

的网购用户规模是电子商务创造新增消费的基础。

③产业基础

中国外贸中小企业大约为500万家，创造了对外贸易总额的约60%，中

小企业作为“卖全球”的“卖方”不断加入跨境电子商务市场，使得跨境电

商保持快速发展。中国具有传统的制造业基础和优势出口产品，消费品

制造业的设计、工艺和制造水平是世界一流的，特别是在服装、家电等

消费品领域，是世界上最大的生产国。

④信用保障

从中国跨境电商的发展历程看，信用体系以及担保交易，不但对淘宝等

零售平台发展至关重要，也对跨境电商B2B发展起到了重要作用。通过

外贸综合服务平台提供的“关、检、税、汇”等服务，跨境电商平台可以

得到企业真实的交易数据，帮助企业建立起全球网络交易信用体系，从

而更好地获得国际买家的信任和订单，让信用等于财富，并形成良性循

环。

（2）作为全球时代的管理者。应该具备哪些关键能力？

答：作为全球时代的管理者，应该具备国际商务知识、文化适应能力、

视角转化能力以及创新能力等关键能力。

①国际商务知识

国际商务知识至少包含三层含义：a．对管理者所负责的所有国家或地

区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；

b．对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、

顾客、供应商、销售商等；c．深入理解一般环境和任务环境对市场和

商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。

②文化适应能力

管理者要理解当地的文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化

适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各

种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，

以改变自己的行为来适应这些文化的要求。

③视角转换能力

视角转换能力是可以培养的，它包括：a．有良好的倾听能力；b．有了

解不同看法的意愿；c．认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看

法与己不同；d．愿意征求其他人的意见；e．承认自己的视野是有限

的。

④创新能力

创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确

的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。

四种关键能力是一个整体。创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者

对国际商务知识的掌握与理解基础上。在掌握和理解恰当的商务知识基

础上，作为一位成功的全球化管理者，还必须能够转换视角看问题，调

整自己行为以适应不同文化的期望，通过组建跨文化的合作团队、与他

人沟通交流、进行良好的倾听等，从而创造出新事物，如产品、服务、

规则、程序与管理方法。一位管理者可以通过从经历中学习、从工作任

务中学习和从关系中学习来培养全球化管理的关键能力。

2018年河北大学管理学院871管理

学考研真题（B）（含部分答案）

科目代码：871

科目名称：管理学

第一部分

一、名词解释（共30分。每题5分）

1人际关系学说

2滚动计划法

3前向一体化战略

4顾客部门化

5社会契约道德观

6反馈控制

二、简述题（共40分。每题10分）

1法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中阐述企业内部的各项基

本活动时写道：“请务必不要忘记这六种基本活动既彼此独立又相互依

托。”请简要谈谈你对这六种活动的理解。

2联想集团经过几十年的发展，目前在IT领域形成了以台式机、笔记

本电脑、智能手机、打印机等为主的产品结构。请运用经营单位组合分

析法（BCG矩阵），分析联想集团IT领域的主要产品结构并提出发展建

议。

3《史记·淮阴侯列传》记载了刘邦与韩信之间的一段对话：“上尝从

容与信言诸将能不，各有差。上问曰：‘如我能将几何？’信曰：‘陛下不

过能将十万。’上曰：‘于君何如？’曰：‘臣多多而益善耳。’上笑曰：‘多

多益善，何为为我擒？’信曰：‘陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所

以为陛下擒也。且陛下所谓天授，非人力也。’”请运用相关组织设计理

论，解释刘邦与韩信“将”差异产生的原因。

4有些领导退休之后慨叹“人一走，茶就凉”，请运用相关领导权力理

论，对这一现象予以解释。

第二部分

三、论述题（共40分。每题20分）

1目标管理是一种计划组织实施的方法，其本身具有明显的激励性。

请用三种激励理论对目标管理理论的激励逻辑进行分析。

2提高决策的科学度和精确性是人类决策领域追求的一个重要目标。

在计算机技术、数理模型等已经普及的今天，为什么定性决策方法仍有

用武之地？

第三部分

三、案例分析题（共40分。每题20分）

（一）顺丰的企业文化

顺丰自1993年成立以来，一直保持着优良口碑，以优质服务、重视客户

体验而著称。优秀的企业文化对顺丰的发展壮大起到了巨大推动作用。

“尊重、团结、认真、奉献”是顺丰集团的核心价值观。其中，“尊重”是

被重点强调的一项内容。企业高层深刻明白，只有员工自身体会到被尊

重的感觉时，才会将“尊重客户”根植于内心。顺丰的管理策略正是基

于“尊重”的理念制定的，形成了福利平台特色化、员工投诉便捷化等具

有特色的管理制度。从福利平台特色化来看，顺丰加大与合作医院建设

力度，通过构建绿色医疗通道为员工获取更多的医疗资源；设立“员工

之家”弹性福利平台，让员工自行选择福利内容；积极与政府沟通，为

员工谋得更多住房支持（比如廉租房）；加强与深圳福田区政府、教育

局合作的教育基金项目，为社会教育贡献顺丰的资源和力量的同时，通

过支持深圳教育改革也为顺丰招募更多优秀人才。

从员工投诉便捷化来看，集团内部设立三个投诉渠道：顺丰BBS、总裁

邮件、致电审计监察部。这些投诉渠道不仅起到规范员工、管理者行为

的作用，更能让企业高层获知基层员工对企业管理者的期待，从而能帮

助管理者更好地实践“尊重”文化。

问题：

1．结合顺丰的案例，分析企业文化的功能。

2．在组织中应该如何建设优秀的企业文化？

（二）企业转型管理

为适应雄安新区发展需要，2017年6月23日召开了服装行业转型升级创

新发展座谈会，围绕容城传统服装行业如何实现转型升级，走集约化、

智能化、创新发展之路等内容进行了研讨和交流。青岛酷特智能（红领

制衣集团）作为行业的领先企业参加了会议。

容城的服装行业有40多年的发展历史，是地方支柱产业。据统计，全县

有900多家服装企业，2016年行业销售收入达到220亿元。目前，该县年

产服装约4.5亿件（套），就业工人约十万余人，形成了龙头企业带

动、骨干企业支撑、服装加工户遍地开花的产业格局。但受历史因素和

经济社会发展阶段的影响，这些企业多以贴牌、代工为主，随着劳动力

成本上升，受到