岗位描述书填写导则

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档ADES林成生FirstIssuedRevDateStatusDraftedByReviewedByApprovedByModifications-ObservationLINGDONGNUCLEARPOWERCOMPANYLTD.岭东核电有限公司LINGDONGNUCLEARPOWERSTATIONUNITS1&2岭东核电站一,二号机组DOC.NOPGNPROCEDUREPROCEDURE岗位描述书填写导则岗位描述书填写导则IssuedbyLingDongNuclearPowerCompanyLtd.升版信息版本章节页码升版信息A第一次出版

目录目的岗位描述书构成岗位描述书各要素描述要求岗位描述书更新附件A：岗位描述书常用动词附件B：岗位描述书更新通知单附件C：岗位描述书模版

目的本程序旨在指导如何对岗位描述书里各要素进行描述。岗位描述书的构成岗位描述书由以下各个要素组成：岗位名称所在部门/科室/组别直属上级主管岗位名称直属下级岗位名称岗位设置目的主要岗位职责权限范围上下级关系联系对象任职条件签字栏岗位描述书各要素描述要求岗位描述书收集的是岗位的资料，是岗位对任职者的最低要求，而不是现在该岗位上的人员的个人背景资料或工作表现，即可以把它当作是对公司新招收的员工介绍该岗位的要求。此描述书旨在将该岗位的信息进行系统的归纳及整理，以便岗位任职者及岗位主管参照执行并配合公司整体人力资源管理。填写需以言简意赅为原则，不要有所保留或者夸大。所提供的信息应当适用于最为典型的及一般性的情况，而不适用于短期或者临时工作。岗位名称详细地写出该岗位的全称，如综合管理处处长、核岛合同工程师。所在部门/科室/组别详细地写出该岗位所在部/处/科/组的全称。直属上级主管岗位名称这里的上级指的是行政人事关系上的上级，如科长为科员的上级，工程师相对于技术员只有技术指导的关系，一般情况下是没有行政隶属关系的。而行政副职岗位为行政正职岗位的直属下级岗位，此岗位如果没有明确的分管安排，是没有直属下级岗位的，自然也不是任何岗位的直属上级岗位。直属下级岗位名称这栏与上一栏存在对应关系。对于一些较大部门的领导，此栏内容可能较多。岗位设置目的简短而精确地说明此岗位为什么存在。一般始于动词，如“通过……以（协助）实现……”，用词应该准确。此栏的陈述只应包含手段和结果，而不包括完成结果的过程。本问题的目的在于了解任职者对完成公司及任职部门工作目标的重要性。主要岗位职责主要岗位职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位在这项工作里所承担的角色或所负的责任。此栏内容总的来说代表了岗位的主要产出。在描述时应注意以下几点：只描述工作的手段和成果，不描述过程。每一项职责的产出应该不同，否则应该合并相同产出的职责。每项职责都应该是明确的、窄义的；而不是广义的、模糊的。如工程部所有员工在广义上都有实现工程三大控制目标的责任，但重点应该描述岗位在此目标实现中的角色，所从事的工作。每项职责都应该是典型的或一般性的，不是临时性的。填写时以职责重要性为序，并尽量标明每项职责所占工作时间比重。整理岗位职责时建议跟随以下步骤：明确列举必须执行的工作任务。指出每项工作任务的目的或目标。分析工作任务并归类相关任务。简要描述各部分的主要责任，最好在两句话范围内。可能的情况下，说明时间的占用比率。合并相关行为的描述。为规范描述书的用词，附件A里收集了一些在描述职责时经常使用的主动词。权限范围岗位被授予的权力，主要从以下三个方面描述：人事方面的权力。财务方面的权力。技术方面的权力。描述用词要准确，如是建议权、审核权还是批准权。上下级关系本栏对岗位的上下级关系进行了较为详细的描述，分五个部分进行。本岗位的直属上级主管岗位名称：本岗位的直属下级岗位名称及任职人数：格式：岗位名称x任职人数与本岗位向同一上级汇报的岗位名称及任职人数：格式同上，注意这栏里的岗位并不代表与该岗位同一级别，仅仅是因为直属上级相同，如该岗位直属上级的副手。本岗位的间接下级岗位名称及任职人数：格式同上，为本岗位的直属下级岗位的直属下级。如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、工作性质及范围：注意这栏里所描述的应该是岗位的情况，即在一些没有行政人事隶属关系的常设或临时团队中，该岗位一般情况下需要在此团队里担当特定的角色，负责一定的工作。如施工经理在以下临时团队中的角色：现场安全委员会：现场安全委员会主任，负责整个现场的安全管理和协调。现场调试委员会：现场调试委员会委员，负责调试服务的现场施工和设备安装相关工作的管理和协调。联系对象本栏列出了该岗位需要经常性的内外部联系的对象及联系的目的。对象的描述要具体到层面，并且应该是因工作关系需要经常性联系的，不包括偶尔一次两次的情况，也不包括向直属上级汇报工作和给直属下级安排工作的联系。请按照从内部到外部，从高层面到底层面的顺序罗列。此岗位的工作难点本栏描述了在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源或信息的匮乏以及责任的重大所导致的困难。注意不能滥用“责任重大”这个词，确实是该岗位的责任并且影响非常深远才可考虑使用。此栏不包括由于个人能力没有达到岗位要求所导致的困难，可综合考虑“任职条件”里对任职者的最低要求填写本栏。任职条件本栏从五个方面进行阐述。学历及专业：该岗位所需的最低学历及专业，非目前在职人员的情况。也就是说，低于此要求将无法胜任该岗位。其他专业知识：该岗位所需的有关跨班组、科、处、部门运作的知识，不包括与所要求的专业相关或相近的专业知识，也不包括对该知识要求非常低的情况，如只需粗略了解，可通过简单的言传身教，无需通过系统的学习即可获得的知识，也不是目前在职人员的情况。如技术部门的领导除了技术知识以外，一定的管理知识也是必需的。相关工作经验：此工作经验应该是该岗位对应于上述最低学历和专业而要求的工作经验。核电知识/行业资格：核电知识指该岗位要求任职者必须通过的具有具体课程名称的各种核电授权培训或岗前培训，如PWR307/320/353课程等。行业资格指该岗位要求任职者必须具备的各种国家或行业颁发的资格证书，如监理工程师资格证、造价工程师资格证、会计上岗证、会计师资格证，RO/SRO执照等。其他技能：完成该岗位职责所需的一些非本专业又不可缺少的应用性的技能，如该岗位如果需要经常性地与外方专家沟通，则良好的英文听、说、读、写能力是必需的；如果仅仅是阅读或书写英文资料文件，那么良好的英文读、写能力是必需的；如果该岗位需要经常性地通过计算机来处理文件，那么熟练使用计算机办公运用软件的能力是必需的；还有一些岗位需要较强的沟通、协调能力等。签字栏该岗位填写人签字（一般为任职者代表填写）、该岗位直属上级主管审核签字和更高一级的主管审批签字。最终人事部门签字确认并备案。人事部门将复印件返回该岗位任职者、直属上级主管各一份。岗位描述书更新由于某种原因可能导致出现新岗位或原岗位描述书部分内容改变，该岗位直属上级主管应在两周内完成填写或更新岗位描述书内容，并填写岗位描述书更新通知单，一起提交更高一级主管审批签字后送人事部门签字确认并备案。人事部门将复印件返回该岗位任职者、直属上级主管各一份。

附件A岗位描述书常用动词为尽量规范岗位描述书的用词，以下列出了在主要岗位职责中可能要经常使用的主动词：批准 指导 建立 制定 制订 规划 决定 准备 完成 确保改善 维护 跟踪 执行 审查 审核 分析 建议 促使 预测检查 提出 处理 收集 提供 获得 起草 管理 协助 监督协调 联系 实现

附件B岗位描述书更新通知单原岗位名称：新岗位名称：所在部门：通道号：日期：更新原因：更新内容：直属上级主管签字：日期：更高一级主管签字：日期：综合管理处人事科备案：日期：附件：[更新后的岗位描述书]（共页）

附件C岗位名称：所在部门/科室/组别：直属上级主管岗位名称：直属下级岗位名称：岗位设置目的：简短而精确地说明此岗位为什么存在主要岗位职责：主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。

权限范围：岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。如：采购主管有权批准50,000元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。此栏目暂时不填上下级关系：请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导，和本岗位的直接下属。本岗位的直属上级主管岗位名称： 本岗位的直属下级与本岗位向同一上级汇报的岗位名称及任职人数：岗位名称及任职人数：本岗位的间接下级岗位名称及任职人数：如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、工作性质及范围：联系对象：列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。对象目的 此岗位的工作难点：在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困难。可用实例解释。任职条件：该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求，非目前在职人员的情况。学历及专业：本科理工、经济类-----------------------------例子其他专业知识：指岗位所必须具有的有关跨班组/科/处/部门运作的知识。项目管理知识。---------------------------------------------例子法律法规知识。相关工作经验：8年以上工程工作经验，其中至少3年合同管理工作经验。-----------------例子核电知识/行业资格：通过相当于生产320课程的核电知识培训。-------------------------例子具有监理工程师、造价工程师资格。---------------------------------例子其他技能：良好的英文听、说、读、写能力。-----------------------------------例子熟练使用计算机办公应用软件。-------------------------------------例子良好的组织、协调与沟通能力。-------------------------------------例子填写人(姓名及签字)： 审核人(姓名及签字)：填写日期： 审核日期：审批人(姓名及签字)：审批日期：人力资源部备案：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档岗位评价方法与实战手册

目录一、岗位评价要素与定义分级表 2A-知识水平与能力总权重10分 2B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分 2C-工作复杂程度总权重15分 3D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分 5E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分 5二、打分工具：岗位评价打分表 7三、员工能力素质评价模型 8表一各类人员能力素质指标表 8表二员工能力素质表 9表三能力素质评分对应表 11表四结果等级对应表 11

一、岗位评价要素与定义分级表A-知识水平与能力总权重10分评估要素权重要素定义54321A1-专业知识权重-25A1-1专业技术知识技能15为顺利履行工作职责所需具备的专业技术、知识、素质和能力要求该岗位所需专业技术知识要求非常高，该知识很难被掌握工作所需的专业技术知识要求较高，该知识较难被掌握只需要常识性的专业技术知识，该知识易于被大家掌握基本不需要专业技术知识A1-2最匹配学历要求10顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断硕士或以上大学本科大专高中、职业高中或中专毕业初中A2-相关知识权重-25A2-1管理知识技能15为顺利履行工作职责需具备的管理知识素质和能力的要求需要非常强的管理知识和管理能力，该工作影响公司正常生产与经营需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系工作需要基本的管理知识工作简单，基本不需要管理知识A2-2知识多样性10在顺利履行工作职能时需要使用多种学科专业领域知识。判断基准在于广博不在精深需要两门以上跨专业学科知识支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要相近专业知识的支持不需要涉及其他学科知识A3-一般能力权重-25A3-1语言应用能力15工作所要求实际运用的文字知识程度，演讲与口才的能力重要合同或研究报告的拟定，要求高水平的演讲与口才能力公司文件或制度拟定，要求一定水平的演讲与口才能力报告、汇报文件，总结（非个人）拟定，要求基本语言表述能力一般信函、便条、备忘录、通知，要求简单的语言表述能力A3-2计算机知识10工作所要求的计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准要求使用计算机进行专业化操作要求熟练使用办公自动化软件要求使用基本工具软件（办公自动化软件）不要求使用计算机协助工作A4-综合能力权重-25A4-1综合能力25顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体要求非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能工作偶尔须处理一定非常规问题，需要综合较少知识和技能完成工作工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作单一、简单、无需特殊技能和能力B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分评估要素权重要素定义54321B1-工作经历丰富程度权重-30B1-1工作经验30工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间8年以上6-8年3-5年1-2年1年之内B2-从事本职位或相关职位的工作时间权重-15B2-1熟练期15具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作2年以上1-2年6-12个月3-6个月3个月之内B3-专业训练难度或专业资质等级要求权重-25B3-1专业训练难度或专业资质等级要求25工作所需要的专业训练的难度或所需的专业资质等级要求工作所需的专业训练难度很高，或需要相当于高级职称的专业资质等级要求工作所需的专业训练难度较高，或需要相当于中级职称的专业资质等级要求工作需要一定的专业训练，或需要相当于初级职称的专业资质等级要求工作需要难度较小的专业训练或该岗仅要求具备专业资质等级工作不需要或需要难度很小的专业训练，无需专业资质等级要求B4-职位的灵活性和创新性难度权重-30B4-1工作的灵活性15工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题工作中一大半属于非常规性，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理工作中一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所出现的问题大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题属于常规性工作，在问题处理上很少或基本不需要灵活性B4-2创新和开拓15顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求工作性质本身即为开拓和创新的工作时常需要开拓和创新工作基本规范化，偶尔需要开拓创新全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新C-工作复杂程度总权重15分评估要素权重要素定义54321C1-工作内容复杂程度权重-30C1-1工作复杂性20在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需判断分析、计划等水平而定工作要求高度的判断力和计划性工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划需专门训练才可胜任工作，但通常仅需一种专业技术，偶尔需进行独立判断或计划只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断简单的、独自的工作C1-2脑力劳动辛苦程度10指在工作中所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便C2-工作任务繁重程度权重-20C2-1工作紧张程度10工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感为完成工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感C3-工作环境因素权重-20C3-1职业病或危险性10因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害C3-2工作地点稳定性10工作是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断累计出差时间大于9个月/年累计出差时间6-9个月/年累计出差时间3-6个月/年累计出差时间1-3个月/年累计出差时间小于1个月/年C4-工作中突发事件频度权重-30C4-1工作均衡性15工作每天忙闲不均和处理突发事件的频度工作时常忙闲不均，经常需要处理重大突发事件有忙闲不均的现象，偶尔需要处理重大突发事件偶尔会忙闲不均，但有规律性，需要处理一些突发事件一般没有忙闲不均的现象C4-2工作时间特征15工作要求的特定起止时间上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退按正常时间上下班

D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分评估要素权重要素定义54321D1-与公司外界人士交往的频度与重要性权重-30D1-1外部协调的责任在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策需要与外界发生特别性联系需要与外界保持日常性、常规性联系不需要与外界保持密切联系D2-与其他部门的配合频度与重要性权重-40D2-1部门间协调责任20在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调D2-2工作的协调活动范围20在工作中处理问题所涉及的和其他部门或岗位协调和沟通的复杂性和范围所从事的多种职能有广泛不同。负责监控、管理不同部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。工作涉及多方面的问题并具有相当复杂性。需要经常和不同的部门和岗位进行沟通、协调从事的各项工作有一定的复杂性。有时需和一定的岗位进行联系或协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能是某一项复杂的流程的中间环节。从事固定、单一或重复的工作，工作的输入和输出基本上不涉及其他任何岗位。D3-部门内人员协作频度与难度性权重-30D3-1部门内指导监督的责任在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量（所有下属的数量）决定监督指导下属51人以上监督指导下属21-50人监督指导下属6-20人监督指导下属5人以下不监督指导任何人，只对自己负责E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分评估要素权重要素定义54321E1-职位在公司运作中的重要程度权重-60E1-1工作结果的责任30指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准对全公司的工作结果负责（相当于总经理级）对整个公司的部分部门工作结果负责（相当于事业部总经理、总监级）对整个部门的工作结果负责（相当于经理级）需要对自己和所监督指导者的工作结果负责（相当于主管级）只对自己的工作结果负责（相当于员工级）E1-2决策的层次30指在正常工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准工作中需要参加最高层次的决策（相当于总经理级）工作中需要做大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可（相当于事业部总经理、总监级）工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（相当于经理级）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工（相当于主管级）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人（相当于员工级）E2-职位对公司整体工作完成情况的影响权重-20E2-1风险控制的责任10指在不确定的条件下，为保证投资、项目实施，公司正常经营所担负的责任，该责任大小以失败后损失影响的大小作为判断标准有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，且直接导致公司经济危机有较大风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响无任何风险E2-2直接成本/费用控制的责任10在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用等额外损失方面所承担的责任造成不可估量的损失造成重大的损失造成较大的损失造成较小的损失造成成本费用等方面的细微损失E3-工作压力大小程度权重-10E3-1工作压力工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性很强很少迅速做出决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断极少迅速做决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰E4-职位责任的考核明晰度权重-10E4-1组织人事的责任指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力对高层管理人员具有分配工作任务、考核和激励的责任对经理级管理人员的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任对主管级管理人员具有分配工作任务、考核和激励的责任仅对一般职工负有分配工作任务、考核和激励的责任不负有组织人事的责任二、打分工具：岗位评价打分表编号要素A1-1专业技术知识技能A1-2最匹配学历要求A2-1管理知识技能A2-2知识多样性A3-1语言应用能力A3-2数学或计算机知识A4-1综合能力B1-1工作经验B2-1熟练期B3-1专业训练难度或专业资质等级要求B4-1工作的灵活性B4-2创新和开拓C1-1工作复杂性C2-1工作的协调活动范围C3-1工作紧张程度C3-2脑力劳动辛苦程度C4-1工作均衡性C4-2工作时间特征D1-1外部协调的责任D2-1部门间协调责任D3-1部门内指导监督的责任E1-1工作结果的责任E1-2决策的层次E2-1风险控制的责任E2-2直接成本/费用控制的责任E3-1工作压力E4-1组织从事的责任

三、员工能力素质评价模型表一各类人员能力素质指标表中高管理人员一般管理人员技术人员营销人员基层员工人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望、责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力

表二员工能力素质表A高B目标C低DA、人际交往能力1、关系建立易与他人建立可依赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可依赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭2、团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行3、解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决4、敏感性对他人较关心，容易感知别人想法，体谅他人，关于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉B、影响力1、团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作能够顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调2、说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让3、应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位，职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利地完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差4、影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人C、领导力1、评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人2、反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好地利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训3、授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言4、激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示5、建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望6、责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助放任自流D、沟通能力1、口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明2、倾听能够很好地倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云3、书面沟通表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确地表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改E、判断决策能力1、战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战2、创新能力工作中能不断提出新想法、新措施、善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法，新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规3、解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事务，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键遇到问题，束手无策4、推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评