组织人员配备培训课程

组织：人员配备组织设计：设计合理的组织机构和结构为这些机构的不同岗位选配适宜的人员人员配备通过分析人与事的特点，谋求人与事的最正确组合，实现人与事的不断开展。第一节人员配备的任务和原那么一、人员配备的任务从组织需要的角度要通过人员配备使组织系统开动运转人员配备的根本任务，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成。为组织开展准备干部力量要考虑机构可能发生的变化，为明天的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。维持成员对组织的忠诚第一节人员配备的任务和原那么从组织成员的角度通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。会影响人们在工作中的积极性、主动性及热情。使每个人的知识和能力不断开展，素质不断提高。满足人们较高层次的心理需要；通向职业生涯中职务晋升的阶梯。第一节人员配备的任务和原那么二、人员配备的原那么1.经济效益原那么组织人员配备方案的拟定，要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提。2.任人唯贤原那么要求在人事选聘方面从实际需要出发，实事求是地发现人才，保护人才，重视和使用确有真才实学的人。第一节人员配备的任务和原那么3.因事择人应以职位的空缺情况和实际要求为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。4.因材器施根据每个人的能力大小而安排适宜的岗位。5.程序化标准化原那么科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序，是组织聘任优秀人才的重要保证。第一节人员配备的任务和原那么三、人员配备的根本内容确定人员需要量以职务数量〔需要多少〕和职务类型〔需要什么样的人〕为依据。选配人员企业内外部。科学的测试、评估和选聘方法。制定和实施人员培训方案适应组织技术变革、规模扩大需要，实现成员个人充分开展。人员考评第一节人员配备的任务和原那么四、人员配备的程序1.制定用人方案。2.确定人员的来源。3.根据岗位标准要求对应聘人员进行考核，确定备选人选。4.确定人选，必要时进行上岗培训，以确保能适用于组织的需要。5.将所确定的人选配置到适宜的岗位上。6.对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。管理过程中的人力资源管理组织战略组织方案人员需求人员储藏

人员需求分析外部获取内部选拔

招聘挑选员工绩效评价

培训

领导

控制外部环境人员需求分析需求预测供给预测影响因素产品和效劳需求技术状况财务状况跳槽/缺勤率组织成长需求与供给的平衡招聘〔人员短缺时〕全日制临时工返聘减员〔人员富裕时〕终止合同临时解雇降级使用提前退休内部来源人员现状表管理人才储藏图人员替换表外部来源人口变化劳动者的教育劳动力的流动人员招聘工作描述组织应聘人员阅读简历面试作出招聘决策人员培训确定培训需求确定和挑选高质量的培训资源梳理培训内容安排培训工作的内在逻辑提供培训针对培训效果的反响第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量确实定制定管理人员选配和培训方案，首先要确定组织目前和未来的管理人员需要量。计算管理人员的需要量，需要考虑以下因素：组织现有的规模、机构和岗位业务的复杂程度管理部门的数目管理人员的储藏需要。第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源1.内部提升优点有利于提高组织成员的工作热情，调动积极性有利于吸收外部人才有利于保证选聘工作的正确性有较深入的考察和评估，提高选聘正确程度。有利于被聘者迅速展开工作第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源1.内部提升缺点引起同事的不满不断改进干部考核制度和方法，正确评价、分析、比较每一个内部候选人的条件。可能造成“近亲繁殖〞的现象内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于组织的管理创新。第二节管理人员的选聘2.外部招聘优点被聘干部具有“外来优势〞；组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，对其历史知之甚少。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气为组织带来新的管理方法和经验。第二节管理人员的选聘2.外部招聘缺点外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事根底；组织对应聘者的情况不能深入了解，被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距；对内部员工的打击〔最大局限性〕，会挫伤积极性。第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准列出一个适合所有管理岗位的条件清单是非常困难的。组织中不同层次、不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任着具备不同的知识和技能。第二节管理人员的选聘选聘管理干部的主要依据是“奉献〞还是“能力〞？个人对组织的奉献并不仅仅取决于自己的能力，还受到自身以外的许多其他因素的影响。奉献现实能力潜在能力第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能第二节管理人员的选聘四、管理人员的选聘程序将竞争引入人员配备工作，通过竞争，可以使组织筛选出最适宜的管理人员。竞争面前，人人平等。第二节管理人员的选聘通过竞争选聘管理人员的程序：公开招聘粗选对粗选合格者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员第二节管理人员的选聘公开招聘选择适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标〞。粗选内部候选人：组织以往的人事考评外部候选人：简短的初步会面、谈话对初选者进行知识与能力的考核智力与知识测验、竞聘演讲与辩论、情景模拟和案例分析。第三节管理人员的人事考评一、人事考评的目的和作用为了列出企业人力资源的清单，了解企业管理队伍的根本状况。提供清单本身不是目的，它是为一系列的具体工作效劳的。第三节管理人员的人事考评为确定管理人员的工作报酬提供依据。报酬仅取决于工作的性质〔如流水线上的作业〕或劳动的数量〔实际计件工资制〕因素。管理人员的工作与流水线上的操作或按件计酬的工人有着本质的区别：管理人员的工作具有较大的弹性、管理人员的工作效果难以精确地量化处理、结果受到管理人员之外的因素的影响。第三节管理人员的人事考评管理人员的工作报酬=职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资+确定绩效工资职务分析人事考评第三节管理人员的人事考评为人事调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；帮助企业了解管理人员的优势、局限，制定相应的培训和开展规划。有利于促进组织内部的沟通。副产品，使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力的要求，也可以使上级对下属的工作状态和问题有所了解。第三节管理人员的人事考评二、人事考评的内容1.奉献考评考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现管理企业目标的奉献程度。即评价和比照组织要求某个管理职务及其所管辖部门提供的奉献与该部门的实际奉献。第三节管理人员的人事考评需要注意的问题：应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，在所管辖部门的奉献中辨识出有多大比重归因于主管人员的努力。奉献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。上级组织下属工作的能力。第三节管理人员的人事考评二、人事考评的内容2.能力考评通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和开展潜力；即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。第三节管理人员的人事考评美国管理学家孔茨根据组织对不同管理人员的根本要求，用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。是非判断题、或可供选择的多种答案〔“优秀〞、“良好〞、“一般〞、“不符合要求〞等〕第三节管理人员的人事考评考评管理人员的方案能力，可提出如下问题：是否为本部门制定与公司目标明确关系的可考核的长期和短期目标？是否理解公司政策在其他决策中的指导作用？是否认期检查方案的执行情况，以确保部门的实际工作于方案要求相一致？第三节管理人员的人事考评考评管理人员的组织能力：对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能够理解自己的任务？在授权之后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，干预下属工作？是否建立了必要的信息反响制度？第三节管理人员的人事考评三、人事考评的工作程序考评内容、考评者、测试考评误差、传达考评结果、根据结论建立人才档案1.确定考评内容设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。第三节管理人员的人事考评2.选择考评者

考评表应该由被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员填写。上级：考核和评价下属的理解能力和组织执行能力;关系部门：评估当事人的协作精神；下属：着重于管理者的领导能力和影响能力。第三节管理人员的人事考评3.分析考评结果，辨识误差剔除不符合要求的、随意乱填的表格。如均答“是〞或“否〞。综合各考评的打分，并对考评的主要内容进行对照分析。如对某管理人员的奉献考评得分颇高，而能力考评那么偏低，需检验考评结论的可信程度，检查是否有不合事实、不负责任的评价。第三节管理人员的人事考评4.传达考评结果由上级主管与被考评对象直接单独面谈用书面形式通知5.根据考评结论，建立企业的人事档案将管理人员分类管理。如，目前即可提升的、经过适当培训后便可提升的、不符合要求需要更换的。第三节管理人员的人事考评四、管理人员考评方法1.目标考评法根据目标进行考评,包括实施目标的进度、措施以及真正实现的程度。2.民意测验法包括投票法、对话法、问卷法等。

第三节管理人员的人事考评3.专家评估法

考评的一种重要的方法。专家的专业知识使他们可以超越普通人的意识，容易理解管理活动自身的特殊要求。同时，由于专家不直接参与决策，可以超脱某些人际关系。第三节管理人员的人事考评4.排队法又叫排列法，是指在工作实绩评估中将被考评者相互比较，按其业绩大小进行排列，并以此为依据确定被考评者的考评等级和分数。第四节人员培训一、管理人员培训的具体目标传递信息了解企业的生产特点、产品性质、工艺流程、营销政策、市场状况等。改变态度更新知识掌握与企业生产经营有关的科技知识。开展能力第四节人员培训二、管理人员培训的四种模式1.职位轮换旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。如日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。

第四节人员培训2.职业模拟培训假设一种特定的工作情景，由假设干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。第四节人员培训3.分级选拔培训模式

2万多名管理人员和工程师选拔3000名左右基层领导人选拔600人，担任各专业经理5000人作为基层领导的候选人挑选300人，补充高层经理的需要表现与综合素质学习管理知识与训练参加培训与考核考核训练美国柏克德公司，工程建设，员工3万余人，第四节人员培训4.案例评点培训模式

提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力有效培训模式。程序有三步：案例的遴选。真实性实际角色分析案例。学员进入角色进行案例的点评和升华。多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题

德者居上对于大企业的领导人来说，要有意识地淡化自已的专业才能，用人为能，攻心为上。锐圆曾言道，大老板只要求有两项本领：一是胸怀；二是眼光。有胸怀就能容人，刘备胸襟小点，眼里就只有自已那两个把兄弟，后来才有“蜀中无大将，廖化为先锋〞之说；曹操雅量大点，地盘实力也就大点，到他儿子就有改组汉朝“董事会〞的能力。目光如炬，明察秋毫，洞假设观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。你牛河炒得棒，最多开大个排档，能做满汉全席？官至厨师长到头了。技术型人才做不大，事务型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不会料理行程上的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里念紧箍咒，便一切ok。他是许多董事长、总经理学习的光辉典范。智者在侧?封神演义?里有姜子牙、?三国演义?里有诸葛亮、?水浒?里有吴用…有如此深厚的历史积淀，如果说中国企业的领导不知道军师的重要性，那真是冤枉他们了。这年头，点子大师、筹划大师、咨询专家多如过江之鲫。企业内部卖弄小聪明、上书献策的也不少，这此人的点子管不管用，只有天知道。但可以指出一点，从利益关系看，他们都是顺杆爬的，为一已之利投领导所好势在难免。中国企业里缺少猪八戒这样的新型智者-----好吃懒做的人爱动脑子。说猪八戒是智者，还不仅因此，关键是以下两条理由：一、猪八戒之所以需要“八戒〞，因为他从不掩饰自已的个人要求和欲望，对自已的权益十分重视，是一个自由主义的特立独行的猪。他不会头脑发热，不会被“普渡众生〞这样鲜明的公共理想所煽动，他认为成佛远不如做高老庄的女婿潇洒，他的理念立场基于个体生命真实感觉，没有专心取悦于唐僧的动机；二、他从不无视自已言论自由的权利，取经路上议论风生，而且多是反对意见----这是关键的关键。能者居前孙悟空是受控的能量。孙悟空是优秀的职业经理人，他的才能吴承恩先生已作完整的表述。需要关注的是他和唐僧〔总经理〕以及观音〔执行董事，资方代表〕的信用关系。首先孙悟空不是一条狗，也不是一般的人才，而是一个“人物〞，“人物〞“和人才、人力不一样，在团队里而是不可替代的。孙悟空是避害〔压在