河北大学管理学院884管理学原理历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

2009年河北大学管理学院852管理学考研真题.........................................................................................4

2010年河北大学管理学院852管理学考研真题.........................................................................................7

2011年河北大学管理学院852管理学原理考研真题...................................................................................9

2012年河北大学管理学院884管理学原理考研真题................................................................................10

2013年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（B）.......................................................................12

2014年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）.......................................................................15

2015年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）.......................................................................16

2016年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）及详解............................................................17

2017年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）及详解............................................................23

2018年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）及详解............................................................30

说明：本考试科目近年使用的科目代码和名称为884管理学原理，以往年份使用的科目代码和名称为852

管理学、852管理学原理。

2009年河北大学管理学院852管理学考研真题

2010年河北大学管理学院852管理学考研真题

2011年河北大学管理学院852管理学原理考研真题

2012年河北大学管理学院884管理学原理考研真题

2013年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（B）

2014年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）

2015年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）

2016年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）及详解

科目代码：884

科目名称：管理学原理

一、名词解释（共30分，每题6分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．层级组织

2．控制幅度

3．Y型沟通

4．精益生产

5．科学管理

二、简答题（共60分，每题10分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．新经济时代管理出现了哪些新的原则？请做简要说明。

2．战略环境分析包括哪些方面？

3．在熊彼特的理论中创新包括哪几个方面？并进行举例说明。

4．简述马斯洛的需要层次理论的主要观点。

5．企业的伦理行为主要体现在哪些方面？

6．试论述作为领导者应该具备哪些基本素质？

三、论述题（共60分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．假如你身处当前的互联网企业，作为总裁助理请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

2．某新组建单位由两部分职员组成，一部分是从原单位经过挑选保留下来的骨干，他们熟悉业务且思想素

质好；另一部分是从别的单位分流来的新职工，他们普遍参加工作时间不长，对业务不太熟悉。根据上述实际情

况，运用赫塞和布兰查德的情境领导理论分析讨论，应该实施什么样的领导方式比较有效？

参考答案：

一、名词解释（共30分，每题6分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．层级组织

答：层级组织是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，并以此为框架来整合组织中的各

项活动，特别是组织中的管理活动。这种框架的构造是在工作分解和分析的基础上，首先设计为实现组织目标所

需进行的基本活动单元（就企业组织而言，包括具体作业和对这些作业的管理活动），然后根据一定的原则和标

准，将这些单元组合为不同层级上的不同机构，并将为从事活动所需的相关资源的支配权力配置给这些不同的机

构。层级组织的形成是因为企业主管的有效管理幅度是有限的。层级的多少与管理幅度成反比关系。

2．控制幅度

答：控制幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管

的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限

制，能够有效地领导下级的人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接

有效地领导的下属人员数，称为有效控制幅度。决定有效控制幅度的条件主要有：①处理问题的复杂程度和工作

量的大小。②领导者及其下属的素质水平。③标准化水平和授权程度。

3．Y型沟通

答：Y型沟通又称秘书中心控制型沟通，这种沟通网络相当于企业主管、秘书和下级人员之间的关系。秘书

是信息收集和传递中心，对上接受主管的领导，这种网络形式能减轻企业主要领导者的负担，解决问题速度较快。

但除主管人员以外，下级人员平均满意度与士气较低，容易影响工作效率。Y型沟通的速度、满意度、失真度等

介于链式沟通与环式沟通之间，适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省

时间，而又要对组织实行有效的控制的情况。

4．精益生产

答：精益生产即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作

伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。精益思想是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产

活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，

暴露出价值流中所隐藏的消耗资源但不创造价值的一切人类活动，不断完善，达到尽善尽美。精益生产综合了大

量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

5．科学管理

答：科学管理有两层内涵：①科学管理是指管理学发展史的一个阶段或一种学说，其主要内容是：以提高工

作效率为目的，通过动作研究、时间研究制定科学合理的标准定额；操作方法标准化和标准化工具；对员工进行

培训；实行刺激性的计件工资报酬制度；计划职能与执行职能分开；职能式的组织结构。②科学管理泛指灵活运

用一切已为人类社会实践所证明的科学的管理理论、思想、方法等进行管理。

二、简答题（共60分，每题10分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．新经济时代管理出现了哪些新的原则？请做简要说明。

答：在新经济时代，管理必须突破斯密、泰罗、法约尔瓶颈，管理的基本原则必须变革，管理将建立在新的

原则基础上。新经济时代管理出现的新的原则如下：

（1）对等的知识联网。对等知识联网包括对等技术、对等信息和对等知识三个方面。对等的技术使得每一

个节点能够直接与其他节点交流；对等的信息即不论信息位于企业何处，其他人员和应用工具都能够容易地获得；

对等的知识即不论其他人的知识在企业中处于何处，每个人都能够获得它。

（2）集成的过程。集成过程要求在企业内部和外部与关键的模式保持联系，并且集成的过程不是固定的东

西，它要求对思想、人员、过程和资源不断地进行动态的重新配置。

（3）对话式工作。人们对其工作的整个过程都有所了解，并能展开想象，而非被分割和局限于工作过程的

某一工序或某一环节。

（4）人类的时间与计时。工作过程不仅是连续的，而且人类的时间也是连续的，人们记忆着过去，感受着

现在，并且想象着未来。

（5）建立虚拟企业和动态团队。建立虚拟企业是一个过程，通过这个过程，公司联合它们的能力，依赖这

些能力在需要的时候确定和重新确定复合的跨职能团队。这些团队不仅包括公司的成员，而且也可能包括来自卖

主或顾客公司的人员、对等的知识联网、集成的过程、对话式工作、人类的时间与计时、建立虚拟企业和动态团

队。

2．战略环境分析包括哪些方面？

答：战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾

客的分析。

（1）外部一般环境（总体环境）

外部一般环境是指在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、

技术和自然五个方面。

（2）行业环境

公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。根据美国学者波特的研究，一个行业内部

的竞争状态取决于现有企业间的竞争、潜在入侵者、替代品生产商、买方的讨价还价能力、供应商的讨价还价能

力这五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种

合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地

抗击五种竞争作用力并影响它们向自己有利的方向变化。

（3）竞争对手

竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进入本行业可

以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进入本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进入本行业

的买方或供方。

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，

以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。

（4）企业自身

根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。

企业的各种价值活动分为两类：①基本活动。它按价值活动的工艺顺序由五个部分构成：输入物流、生产作业、

输出物流、市场营销和销售、服务。②辅助活动。它主要包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。

（5）顾客

企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。①总体市场分析。要分

析市场容量首先必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，再分析市场总需求，以及总需求中

有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。②市场细分。市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具

有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。③目标市场确定。企业用以下三个主要指标来评

价细分市场：细分市场规模及其成长状况；细分市场结构的吸引力；企业的目标和资源状况。④产品定位。产品

定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。

3．在熊彼特的理论中创新包括哪几个方面？并进行举例说明。

答：（1）创新的定义

经济学家熊彼特曾在《经济发展理论》中把创新定义为企业家的职能，并认为企业家之所以能成为企业家，

并不是因为其拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新。根据熊彼特的观点，一个国家或地区经

济发展速度的快慢和发展水平的高低，在很大程度上取决于该国或该地区拥有创新精神的企业家的数量，以及这

些企业家在实践中的创新努力。正是由于某个或某些企业家的率先创新、众多企业家的迅速模仿，才推动了经济

的发展。

（2）创新理论包含的内容

在熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”，它包括五个方面：

①生产一种新的产品。例如生产一种消费者还不熟悉的产品或发掘产品的一种新的特性。

②采用一种新的生产方法。在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法不需要建立在科学

新发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。

③开辟一个新的市场。有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。

④掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源。

⑤实现一种新的工业组织。例如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。

4．简述马斯洛的需要层次理论的主要观点。

答：需要层次论由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出。该理论试图回答决定人行为的尚未得到满足的

需要有些什么内容的问题。

（1）两个基本出发点

马斯洛的需要层次论有两个基本出发点：①人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什

么，只有尚未满足的需要能够影响行为。②人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

在这两个论点的基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要

的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

（2）五种需要

马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：

①生理的需要。人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，这

是人类最基本的需要，人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。

②安全的需要。这是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。可以分为两类：a．现在的安全的需要，即要

求自己现在生活的各个方面均能有所保证；b．对未来的安全的需要，即希望未来生活能有所保障。

③社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和

工作都不是孤立地进行的。因此，人们希望在一种被接受或归属的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会

中成为离群的孤岛。

④尊重的需要。尊重分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括

地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。

受人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。

⑤自我实现的需要。这是指成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内

趋力。这种需要一般表现在两个方面：a．胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事物被动

地发生与发展，而是希望在自己控制下进行。b．成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和

成功，他们需要知道自己工作的结果。成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社交需要、尊重需要

与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。

5．企业的伦理行为主要体现在哪些方面？

答：（1）伦理的含义

伦理的真谛是“本性上普遍的东西”。这种“本性上普遍的东西”被称为伦理性的实体，即伦理性的共同体。

在社会体系中，任何组织都首先是一个伦理实体。伦理关系是个人与共同体的关系，伦理行为的本质是个人作为

共同体的成员而行动。伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制如法律规

范的形式上达到统一、而是透过精神所达到的统一。

（2）企业的伦理行为的体现

①办好企业，把企业做强、做大、做久

努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活

更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。

②企业一切经营管理行为应符合道德规范

企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服

务、公关工作等，都应符合道德规范。

③社区福利投资

对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐

设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本

企业的发展已经作出了牺牲和贡献。

④社会慈善事业

对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企

业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，

地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间做出快速而适当的

反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。

⑤自觉保护自然环境

企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产

品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。

6．试论述作为领导者应该具备哪些基本素质？

答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。因此，领导者必须具备三个要素：①

领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权

力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。作

为一个领导者确实必须具备以下一些基本的素质和条件：

（1）思想素质

①领导者应具有强烈的事业心、责任感和创业精神；

②有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，严于解剖自己，深入基层，

善于调查研究，工作扎实细致，有布置有检查，实事求是，不图虚名；

③艰苦朴素，与群众同甘共苦，不搞特殊化，品行端正，遵守规章制度和道德规范；

④有较高的情商，具有影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，不计较个人恩怨，密切联系群众，关心群众

疾苦，多为群众办好事，不拉帮结派。

（2）业务素质

领导者应具有管理现代企业的知识和技能。

①领导者应掌握的业务知识包括：

a．应懂得市场经济的基本原理，与时俱进地掌握建设中国特色社会主义的理论和思想。

b．应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。

c．应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向、本企业产

品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能和用途。

d．应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好人的工作，激发职

工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性。

e．应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。

②领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的业务技能，主要包括：

a．较强的分析、判断和概括能力。

b．决策能力。

c．组织、指挥和控制的能力。

d．沟通、协调企业内外各种关系的能力。

e．不断探索和创新的能力。

f．知人善任的能力。

（3）身体素质

领导者负责指挥、协调组织活动的进行，这项工作不仅需要足够心智，而且需要消耗大量体力。因此，必须

有强健的身体，充沛的精力。

三、论述题（共60分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．假如你身处当前的互联网企业，作为总裁助理请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

答：（1）集权和分权的含义

集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、

命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践证明，组织目标的一致性必然要求组织行动的统

一性，所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级

组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决

某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。

集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权与绝对的分权都是不现实的，因此，将集权和分权有效地结合起

来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

（2）处理好集权与分权关系的方法

①组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。

因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

②政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个

组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政

策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

③员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组

织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，则需要适当程度的集权。

④组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对

地集权，而业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任

务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

⑤组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往需要采取集权

的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，管理者对权力的偏好就会减弱，组织往往需要采取分权

的管理方式。

2．某新组建单位由两部分职员组成，一部分是从原单位经过挑选保留下来的骨干，他们熟悉业务且思想素

质好；另一部分是从别的单位分流来的新职工，他们普遍参加工作时间不长，对业务不太熟悉。根据上述实际情

况，运用赫塞和布兰查德的情境领导理论分析讨论，应该实施什么样的领导方式比较有效？

答：（1）情境领导理论的基本内容

情境领导理论是由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的。这一理论把下属的成熟度作为关键

的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

赫塞和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成

熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平；心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高

成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。

情境领导理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体

的领导方式：

①指导型领导（高任务-低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

②推销型领导（高任务-高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。

③参与型领导（低任务-高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

④授权型领导（低任务-低关系），领导者提供较少的指导或支持。

赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的

成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。

（2）情境领导理论的实际应用

①针对从原单位经过挑选保留下来的骨干，这部分员工熟悉业务且思想素质好，属于高成熟度的员工。根据

赫塞和布兰查德的情境领导理论，这部分员工有意愿又有能力完成任务，领导者适宜采用授权型领导方式，对下

属进行授权，减少任务行为与支持行为。

②针对从别的单位分流来的新职工，这部分员工参加工作时间不长，对业务不太熟悉，属于低成熟度的员工。

根据赫塞和布兰查德的情境领导理论，这部分员工需要得到管理者明确而具体的指导，领导者适宜采用指导型领

导方式，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

2017年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）及详解

科目代码：884

科目名称：管理学原理

一、名词解释（共30分，每题5分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．制度创新

2．五力模型

3．沟通

4．目标管理

5．标杆控制

6．管理幅度

二、简答题（共90分，每题15分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．何谓集权与分权？影响组织分权程度的因素有哪些？

2．请简述管理活动的基本职能以及它们之间的关系。

3．“任何设计的再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革”，这一判断是否正确，为什么？

4．简述决策的过程包括哪些步骤。

5．在新的网络环境中企业应该承担哪些社会责任？

6．简要说明期望理论的主要内容。

三、论述题（共30分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，似乎一下倒退了七、

八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法？请结合实例进

行充分论述。

参考答案：

一、名词解释（共30分，每题5分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．制度创新

答：制度创新是从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。制度是组织运行方式

的原则规定。企业制度主要包括：①产权制度。这是指决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的

生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。②经营制度。这是指有关经营权的归属及其行使条件、范围、限

制等方面的原则规定。③管理制度。这是指行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、

设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、

劳动者三者之间的关系。使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。

2．五力模型

答：五力分析模型是美国学者迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户

的竞争环境。五力分别是指：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品

的替代能力、行业内现有竞争者的竞争能力。波特的五力模型认为一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争

作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生

根本性的变化。一个公司竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力

并影响它们朝向对自己有利的方向变化。

3．沟通

答：沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过

程。沟通的目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。在很大程度上，组织的

整个管理工作都和沟通有关。一个完整的沟通过程包括四个方面的要素：①信息源；②信息内容；③信息的接受

者；④沟通渠道。沟通在管理中的意义有：①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；②沟

通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

4．目标管理

答：目标管理又称成果管理或标的管理，是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定

各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。

它由美国著名管理学家彼得·德鲁克在1954年首先提出。目标管理被认为是一种科学的管理方法，其主要内容

有：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标

转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标；目标管理能够很好地

体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定

目标并进行管理的有效方法。

5．标杆控制

答：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业，或行业中的领先企业或组织内某部门

作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基

础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆控制的心理学基础在于人的成就

动机导向，认为任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标，只有这样，个人和组织才有发展的

动力。标杆管理和控制作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法，在当代企业管理中得到了广泛的应用。

6．管理幅度

答：管理幅度，又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理幅度是有

限的，因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人

之间的关系的工作量。有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素，受到诸多因素的影响，主要有管理

者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境等。

二、简答题（共90分，每题15分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

1．何谓集权与分权？影响组织分权程度的因素有哪些？

答：（1）集权与分权的含义

集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。

①集权。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级

的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

②分权。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分

配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自

主地解决某些问题。

集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权与绝对的分权都是不现实的，因此，将集权和分权有效地结合起

来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

（2）影响组织分权程度的因素

在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下几方面：

①组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低。

因此，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

②政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个

组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政

策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

③员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组

织如果缺乏足够的受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的

限制。

④组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要

相对地集权，而有些区域性部门或者是业务部门，如研发、市场营销等部门，却需要相对地分权。组织需要考虑

的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

⑤组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管

理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，管理者对权力的偏好就会减弱，组织分权的压力也就比较大。

2．请简述管理活动的基本职能以及它们之间的关系。

答：（1）管理的定义

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一

定义可作进一步解释：①管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组

织等。②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切

可以调用的资源。④管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。⑤管理的目的是为了实现既

定的目标。

（2）管理活动的基本职能

管理活动的基本职能包括：决策与计划、组织、领导、控制、创新。五种管理职能各有自己独特的表现形式：

①决策职能，通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。

②组织职能，通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。

③领导职能，通过领导者和被领导者的关系表现出来。

④控制职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来。

⑤创新职能，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。对一个有

活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。

（3）管理活动的基本职能之间的关系

管理的各种职能之间不是孤立的，它们的相互关系可以通过图1表示出来。

图1各种管理职能的相互关系

管理的各项基本职能之间的关系可以描述为：

①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的

问题，决策和计划是其他管理职能的依据。

②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

3．“任何设计的再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革”，这一判断是否正确，为什么？

答：这一判断是正确的。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与

之相适应。在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力

及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

（1）组织变革的含义

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗

位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革的根本目的是为了提高

组织的效能。

（2）组织变革的原因

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

①推动组织变革的外部环境因素主要有以下几方面：

a．宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整，经济体制的变革以及市场需求的变化等，都会

引起组织内部深层次的调整和变革。

b．科技进步的影响。当今知识经济社会，科技的发展对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

c．环境资源的影响。组织发展所依赖的环境资源，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等，对

组织具有重要的支持作用。组织必须能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。

d．竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适

应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

②推动组织变革的内部环境因素主要有以下几方面：

a．组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环

境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。

b．保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的

效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

c．克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现非效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、

权责不明，也有可能是由于人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能制止组织效率的下降。

d．快速决策的要求。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决

策信息的真实、完整和迅速传递。

e．提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶

段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各

个方面都做出进一步的改善和提高。

4．简述决策的过程包括哪些步骤。

答：（1）决策的含义

决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：

①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决

策，也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。

②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。

③决策的目的是解决问题或利用机会。

（2）决策的过程

①诊断问题（识别机会）

决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者需要密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际

状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程

度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。管理者只有获取高质量的信息并仔细地解释它，才能够提高

做出正确决策的可能性。

②明确目标

目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，这两个方面都最终指导

决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，并且根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目

标和短期目标。

③拟定方案

在机会或问题被正确识别以后，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。拟定方案需要创造力和想

象力。为了提出更多、更好的方案，管理者需要从多种角度思考问题。头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术

等可以提出富有创造性的方案。

④筛选方案

确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。管理者要具备评价每种方案的价值或相对优

势、劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如预期的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收

益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。

⑤执行方案

选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。执行方案时，管理者需要做以下三方面的工作：a．将决策的

目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，树立员工的责任心，感受到组织赋予他们的压力；b．要善于授

权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权力，便于其完成相应的目标；c．设计合理的报酬制度，根据目标的

完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。

⑥评估效果

对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。

如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。具体来说，如果发现偏差的出现是由于当初考虑

问题不周到，对未来把握不准，或者所拟订的方案过于粗略（也就是说，偏差的发生与决策过程中的前四个步骤

有关），那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的

实际和变化的环境。

5．在新的网络环境中企业应该承担哪些社会责任？

答：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。

社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。一个有社会责任的企业不仅要承担法律和经

济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还应承担“追

求对社会有利的长期目标”的义务。在新的网络环境中企业应该承担的社会责任包括：

（1）明礼诚信确保产品货真价实的责任

由于企业的不守信，假冒商品随时可见，消费者因此而造成的福利损失每年在2500～2700亿元，占GDP比

重的3～3.5％。很多企业因商品造假的干扰和打假难度过大，难以为继，岌岌可危。为了维护市场的秩序，保障

人民群众的利益，企业必须承担起明礼诚信确保产品货真价实的社会责任。

（2）科学发展和缴纳税款的责任

企业的任务是发展和赢利，并担负着增加税收和国家发展的使命。企业必须承担起发展的责任，搞好经济发

展，要以发展为中心，以发展为前提，不断扩大企业规模，扩大纳税份额，完成纳税任务，为国家发展做出大贡

献。

（3）可持续发展与节约资源的责任

作为企业家，一定要站在全局立场上，坚持可持续发展，高度关注节约资源，并要下决心改变经济增长方式，

发展循环经济、调整产业结构。尤其要响应中央号召，实施“走出去”的战略，用好两种资源和两个市场，以保

证经济的运行安全。

（4）保护环境和维护自然和谐的责任

随着经济的快速发展，环境日益恶化，特别是大气、水、海洋的污染日益严重，给人类的生存和发展带来了

很大威胁，环境问题成了经济发展的瓶颈。为了人类的生存和经济持续发展，企业一定要担当起保护环境维护自

然和谐的重任。

（5）公共教育与文化建设的责任

公共教育、医疗卫生与文化建设对一个国家的发展极为重要。公共产品和文化事业的发展固然是国家的责任，

但在国家对这些方面的扶植困难、财力不足的情况下，企业应当分出一些财力和精力担当起发展医疗卫生、教育

和文化建设的责任。

（6）扶贫济困和发展慈善事业的责任

作为人口大国，我国经济虽然取得巨大发展，但还存在许多困难。特别是农村，还需要扶贫济困。这些责任

固然需要政府去努力，但也需要企业为国分忧，参与社会的扶贫济困。为了社会和企业自身的发展，企业更应该

重视扶贫济困，承担发展慈善事业的责任。

（7）保护职工健康和确保职工待遇的责任

为了应对国际上对企业社会责任标准的要求，也为了使中央关于“以人为本”和构建和谐社会的目标落到实

处，企业必须承担起保护职工生命、健康和确保职工待遇的责任。作为企业要坚决做好遵纪守法，爱护企业的员

工，做好劳动保护，不断提高工人工资水平和保证工资按时发放的工作。

（8）发展科技和创自主产权的责任

为解决效益低下问题，必须要重视科技创新。通过科技创新，降低煤、电、油、运的消耗，进一步提高企业

效益。企业要高度重视引进技术的消化吸收和科技研发，加大资金与人员的投入，努力做到企业以创新为主体。

6．简要说明期望理论的主要内容。

答：期望理论主要由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。该理论认为只有当人们预期到

某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

（1）努力-绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要付出多大努力才

能达到某一绩效水平？我是否直能达到这一绩效水平？概率有多大？

（2）绩效-奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。

（3）奖赏-个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。

在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即：M＝V

×E。式中，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性

的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己

带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量。

根据期望理论，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能使激励对象带来的满足）和激励

对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，都难以使激励对象在工

作岗位上表现出足够的积极性。

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，

管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理

论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认

自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

因此，期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖

励与个人目标的联系。

三、论述题（共30分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）

泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，似乎一下倒退了七、

八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法？请结合实例进

行充分论述。

答：我不同意这种说法。早期的理论贡献者，如泰罗，法约尔和韦伯，建立了适用的组织理论和管理原则，

为具体问题提供指导，但是在应用中存在不符合很多原则的例外现象，而权变理论是从宏观和整体的角度看待管

理问题，因此，这是一种进步。

（1）科学管理的局限性

泰罗的科学管理目的是要改变传统的一切凭经验办事（工人凭经验操作机器，管理者凭经验进行管理）的落

后状态，使经验的管理转变为一种科学的管理。泰罗的主张被认为是管理思想上的一次革命，同时，泰罗还提出

了如何提高劳动生产率的一系列科学的作业管理方法。但是泰罗的管理思想也存在一定的局限性，他的研究范围

较小、内容较窄。他的一系列主张主要是针对作业方法或现场监督的，几乎没有涉及企业的其他活动，如供销、

人事、财务等。

法约尔的理论贡献在于他对管理职能和管理原则的归纳上。法约尔认为任何企业都存在六种基本活动，即技

术活动、商业活动、财务活动、核算活动、安全活动和管理活动。管理既是企业经营不可缺少的一种活动，又是

自成体系的职能。管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五方面的职能。法约尔提出了一般管理的14条

原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、首创精神、

人员稳定、集体精神。

韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社

会组织的基础。韦伯强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。

以上三种早期的管理理论，虽然研究侧重点各不相同，但他们共同存在的局限性是：①把组织的人当做“机

器”，忽视了人的因素以及人的需要和行为。②没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此

是处于一种“封闭系统”的管理状态中。

例如，劳动分工无疑在许多情况下是有价值的，但工作可能变得过于专业化。官僚行政组织是理想的组织结

构形式，但在大多数情况下其他组织结构形式效率会更高。

（2）权变管理理论

权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，

并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应

的管理模式。权变管理理论认为世界上没有一成不变的普遍适用的最佳的管理理论和方法。

权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管

理方式是被解释变量。这就是说组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。权变理论对管理学的发展起

到了重要的作用，它将管理学真正融入到了环境之中，并且为企业管理的灵活性奠定了基础，是管理学上的一种

进步。

比如，在经济衰退时期，由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合；在经济繁荣

时期，由于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构可能更为适合。

2018年河北大学管理学院884管理学原理考研真题（A）及详解

科目代码：884

科目名称：管理学原理

一、名词解释（共30分，每题6分）

1．社会责任

2．组织文化

3．风险型决策

4．技术创新

5．组织变革

二、简答题（共60分，每题12分）

1．简述决策的影响因素。

2．简述技术创新的内容与贡献。

3．简析有效授权的要素和原则。

4．梅奥通过霍桑实验取得的主要成果有哪些？

5．试述系统管理理论的主要观点。

三、论述题（共60分，每题30分）

1．试述组织学习及其对组织绩效的影响。

2．结合实例阐述行为决策理论的基本内容。

参考答案：

一、名词解释（共30分，每题6分）

1．社会责任

答：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。

社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。企业对待社会责任的态度是衡量企业价值观

发展阶段的最好标志。企业社会责任大体上可以体现在以下五个方面：①办好企业，把企业做强、做大、做久；

②企业一切经营管理行为应符合道德规范；③社区福利投资；④社会慈善事业；⑤自觉保护自然环境。

2．组织文化

答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值

观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态

度和工作中的行为方式，引导实现组织目标。组织文化的特征包括：①超个体的独特性；②相对稳定性；③发展

性；④融合继承性。

3．风险型决策

答：风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实

现决策目标必须冒一定风险，在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结

果的客观概率作出的决策，决策者对此要承担一定的风险。风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两

个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以

计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。对这

类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解。

4．技术创新

答：技术创新是以创造新技术为目的的创新或以科学技术知识及其创造的资源为基础的创新。前者如创造一

种新的激光技术，后者如以现有的激光技术为基础开发一种新产品或新服务，常合二为一。技术创新是企业竞争

优势的重要来源，企业可持续发展的重要保障。认识技术创新本质、特点和规律，是技术创新有效管理的重要前

提。

5．组织变革

答：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机

构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。任何一个组织，无论过去

如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。

二、简答题（共60分，每题12分）

1．简述决策的影响因素。

答：决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。影响决策的因素主要包括：

（1）环境因素

决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的，所以决策首先受到环境的影响。在其他条

件相同的情况下，环境的不同会导致不同的决策行为。

①环境的稳定性

一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决

策时所面临的环境与现时差不多。在环境剧烈变化的情况下，组织所要做的决策通常是紧迫的，否则可能被环境

淘汰，同时过去决策的借鉴意义也不大，因为已经事过境迁。

②市场结构

如果组织面对的是垄断程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，

如何降低生产成本等。垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。如果组织面对的是竞争程度较高的

市场，则其决策重点通常在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为做出快速反应等。激烈

的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

③买卖双方在市场中的地位

在卖方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于主动、主导地位，组织所做的各种决策的出发点是组织自身

的生产条件与生产能力；而在买方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于被动、被支配的地位，组织所做的各

种决策的出发点是市场的需求情况。

（2）组织自身的因素

①组织文化

在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败。对任何带

来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。而在进取型组织文化中生存的人们

欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。

②组织的信息化程度

信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快

速做出较高质量的决策。在信息时代，组织应致力于加强信息化建设，借此提高决策的效率。

③组织对环境的应变模式

通常，对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳

定，形成组织对环境特有的应变模式。这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动

方案等。

（3）决策问题的性质

①问题的紧迫性

如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，

快速行动要比如何行动更重要。相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则

这样的决策可被称为知识敏感型决策。

②问题的重要性

问题的重要性对决策的影响是多方面的：a．重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须

由高层领导亲自决策，从而保证决策得到更多力量的支持；b．越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体

决策相比，在群体决策时，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；c．越重要的问题越需要决策者慎重决

策，越需要决策者避开各类决策陷阱。

（4）决策主体的因素

①个人对待风险的态度

人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影

响行动方案的选择。

②个人能力

决策者个人能力对决策的影响主要体现在以下方面：a．决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中

要害的决策；b．决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；c．决策者的沟通能

力越强，他提出的方案越容易获得通过；d．决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期的效果。

③个人价值观

组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断。也就

是说，个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

④决策群体的关系融洽程度

如果决策是由群体做出的，那么群体的特征也会对决策产生影响。决策群体的关系融洽程度对决策的影响包

含两方面：a．影响较好行动方案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。b．影响决

策的成本。在关系紧张的情况下，决策方案的实施所遇到的障碍通常也较多。

2．简述技术创新的内容与贡献。

答：（1）技术创新的内容

技术创新是企业创新的重要内容。任何企业都是利用一定的产品来表现市场存在、进行市场竞争的。产品的

生产都是以一定的技术水平为基础的，因此，技术创新的进行、技术水平的提高是企业增强自己在市场上竞争力

的重要途径。

技术创新经常被一些人与技术发明相混同。实际上，创新的概念要远比发明宽泛；发明是一种创新，但创新

绝不仅仅是发明。如果说发明可能是在新知识、新理论创造的基础上作为一种全新技术出现的话，那么创新既可

能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新

组合。

（2）技术创新的贡献

不论是何种内容的技术创新，最终都会在一定程度上促进产品竞争力的提高、从而提高企业的竞争力。产品

竞争力和企业竞争力的强弱从根本上来说取决于产品对消费者的吸引力。

产品竞争力主要表现为产品的成本竞争力与产品的特色竞争力。技术创新促进企业竞争力的提高便是通过影

响产品的成本和特色而起作用的，具体表现在以下几方面：

①材料的创新不仅为企业提供了以数量丰富、价格低廉的原材料去取代价格昂贵的稀缺资源的机会，而且有

可能通过材质的改善而促进企业产品质量的提高；

②产品创新既可使企业为消费者带来新的满足，亦可使企业原先生产的产品表现出新的吸引力；

③工艺创新既可为产品质量的形成提供更可靠的保证，亦可能降低产品的生产成本；

④物