成功管理者养成班第三部分

成功管理者养成班

第三单元:基层主管的管理工具

1.

第三单元:基层主管的管理工具

本单元主要内容：做为基层主管去达成绩效有哪些实用的管理工具管理方法的五个关键重点：会议管理、表单管理、鼓励管理、日常管理、制度管理1、会议管理2、表单管理3、鼓励管理4、日常管理5、制度管理2.一、会议管理

第三单元:基层主管的管理工具

会议管理指的是：基层主管每天要开朝会，每个礼拜要开周会。不管你带的团队成员多不多，这是必须做的事情1、追踪检查会议管理在做最总查核的动作，来检讨目标达成情况2、提醒会议管理在做提醒的动作：我们的团队在这个阶段，到底还有哪些是不够完美的呢？3、布达告知会议管理在做布达告知的动作。一个主管除要承上之外还要启下。启下就是布达告知。4、意见的整合会议管理在做意见的整合动作，将团队成员的认知、想法的分歧，透过会议管理整合到形成共识3.一、会议管理4

第三单元:基层主管的管理工具

为什么很多基层主管本应该要做的事情都没有做？第一，不晓得要做这件事，

第二，觉得干嘛这么麻烦

第三，不想扛这个责任，

第四，上级主管没有要求4.一、会议管理5

第三单元:基层主管的管理工具

再忙也要开会。可是不要乱开会朝会每天开，但只有五分钟，绝对不准超过五分钟

检讨昨天用两分钟

交代今天用两分钟

政令布达用一分钟会议是一个公司资源浪费最大的管道，基层主管要开的是必要的会

※公司八点上班不是八点才到，而是八点进入工作状态

※正确管理习惯的形成很重要〔一〕朝会5.一、会议管理6

第三单元:基层主管的管理工具

朝会完了以后要做OST〔On-siteTraining),在位训练。在位训练的意思是：没有离开工作岗位在原来的位子上。1、在位训练时间：在位训练每天要做十道十五分钟2、在位训练对象：在位训练是我们单位内、部门内在做训练。3、在位训练讲者：主管或者是团队里头比较专业的人。4、在位训练的内容：每天一个主题。跟团队相关的工作技巧，工作须知，改善重点。针对专业、属性去谈。基层主管在做的是OST，并且是结合朝会在做，这意味着每天花15-20分钟的时间连朝会与OST一起做。OJT是基层主管提报给中层主管，由中层主管交到人力资源单位去，才会进行OJT。如果有持之以恒落实的话，企业团队绝对会变得不一样。〔二〕OST6.一、会议管理7

第三单元:基层主管的管理工具

周会指的是：每个礼拜要去追踪，查核，提醒，布达，整合事情。周会在做目标方案的执行追踪，叫做进度追踪。每个月的第一周开的是月会，第二到第四周才是周会。月会在检讨上个月的总结绩效，要告知我们的团队。第一：我们团队上个月的总绩效如何？为什么？怎么改善？第二：个别追踪。让个别讲“我在上个月的总体绩效是如何？〞〔三〕周会7.一、会议管理8

第三单元:基层主管的管理工具

※管理案例：你一定要让当事人去讲，让当事人去感受他才愿意去改善，如果你只是单向一直讲，他没感觉，而且你必须讲的非常的直接跟具体，如果做到80%是不好的，就要告诉他从80到100具体要怎么做。要举证。基层同仁团队“可爱〞之处：第一，基层不太需要尊严，也不太在意尊严。可是有很希望有尊严，但是又一天到晚消灭自己的尊严，所以基层主管就要有话直说。第二，他们不懂但是他们又不愿意积极主动。你要把基层团队看成这样。不要相信基层团队他们会自动自发。人性本怠惰。〔三〕周会8.一、会议管理9

第三单元:基层主管的管理工具

管理者专门在做矫正的动作，因此通过会议来矫正。第二周检讨第一周第三周检讨一、二周第四周检讨一、二、三周到第四周结束后，变成下个月的第一周就是月会，这个叫做进度追踪。二十世纪目标管理，二十一世纪强调过程管理，因为聚焦之后还是会失焦。会议管理只要做两项：每天的进度追踪，每周的进度检讨。基层主管因为是带着团队在作战，所以只要自己主持这些会议就好。其它的会议是中层以上主管参加的。〔三〕周会9.二、表单管理10

第三单元:基层主管的管理工具

首先：表单管理是一个结果的反响、呈报于分析的汇总。当基层主管就意味着，每天要写日报表，每个月一定要有月的汇报。主管与个员的报表区别与联系：营运部业务主管：每天要有团队的业务总报表。每一个Sales每天都要写报表给你，然后要汇总成为你的团队的总报表。整个业务团队的总结果如何，一定要反映给我的上级主管知道。个员的日报：就要写他自己的业绩跟目标的达成情况，市场的开发情况，10.二、表单管理11

第三单元:基层主管的管理工具

主管的业绩一定要看整个团队。每个月一定要有月的会报，月的会报代表分析报表——这个叫做结构结构业绩表〔单一品项〕A

元二三

…合计11.二、表单管理12

第三单元:基层主管的管理工具

成功上班族的三原那么第一个原那么，一定要知道公司或者是主管他们要什么？第二个原那么，一定要让公司或者是主管知道我们要做什么？第三个原那么，一定要让公司或是主管知道我们做了些什么？要什么：就是我们的目标要做什么：就是方案做了什么：就是报告为什么要书面汇报而不是口头汇报？第一，因为口头汇报会报告不完整，第二，口头汇报你会忘记，第三，口头汇报你听过以后，你没方法看回来。12.三、鼓励管理13

第三单元:基层主管的管理工具

第一种鼓励：满足他根本要求；第二种鼓励：在精神上鼓励他。前者是实质，后者是心理的。一个生理上的需求，一个是心理上的强化。作为基层主管，我们还需要在满足它根本需求的根底上再肯定他，这也是属于根本的。通过这种方式把大家信心建立起来，才会产生同心。陈教授的方式是先肯定他有做，再告诉他做的不够完美，哪些地方再添加，那种听起来就愿意接受。非常高竿的沟通是表扬再刺杀。先表扬他，他就开始快乐，开始就要求他，他就开始防卫。〔快乐的往生〕13.三、鼓励管理14

第三单元:基层主管的管理工具

鼓励管理就是先肯定它，再来强化。强化就是鼓励。任何人都是需要被肯定的。转念：不要骂人家白痴。他如果跟你一样聪明，早就坐你的位置了。尊重你的团队里面年纪比你长的人。职位愈高愈应该谦虚。14.四、日常管理15

第三单元:基层主管的管理工具

一般的作业习惯，作业的规矩叫做日常管理。譬如说：公司规定几点上班，上班要打卡，请假要填请假卡。日常管理很琐碎，但是必须要负责催促执行。按部就班的做就是日常管理。一个人的习惯养成都是从日常管理开始。新世纪上班族根本动作太差，问题都出现在日常管理不够好。〔家长的责任〕学校是在做智育，家庭是在做德育，一切都要从家里开始做起。一个企业就是一个家庭。基层主管就是教团队的根本动作。日常管理要从5S去训练起：整理Seiri,整顿Seiton,清扫Seiso,清洁Seiketsu,自律Shitsuke5S的修炼就是从你的起居生活开始做起。15.四、日常管理16

第三单元:基层主管的管理工具

管理案例陈教授办公环境桌子绝对不会给他们有抽屉，还什么Partition(隔间〕从来没想过，下班之后桌面只能剩下电脑，跟你要喝水的杯子。基层人员的日常作业一开始有做这样的要求强化的时候，那根本功就会做的很好。自我要求做的好，就代表生活品质好，那么作业品质就会好，产品品质自然好，那么效劳品质自然好。16.五、制度管理17

第三单元:基层主管的管理工具

企业的制度讲的是：所有的规章方法和SOP〔标准作业流程〕。熟悉公司的规章方法跟SOP管理者要修的第一堂课。要正向思考，如果公司的制度不够完善，你可以建议改善，但不要否认，在建议改善之前你还是要执行。〔先服从后投诉〕从基层主管开始历练的时候就是先接受所有制度方法。执行公司的政策跟制度是一个基层主管的根本认知。基层主管简单的讲就是跟团队生活在一起，工作在一起的主管，要把团队正确的方向带。17.五、制度管理18

第三单元:基层主管的管理工具

基层主管工作每日检核表项目是否有做改进措施肯定、激励员工OST（在位训练）向上级主管报告团队表现18.五、制度管理19

第三单元:基层主管的管理工具

基层主管管理认识检核表职责达标度（0-10）改善计划承接：全盘接受并执行公司政策带