大润发企业文化的现状和问题

PAGE10第1章绪论1.1研究背景随着经济全球化趋势的不断蔓延与发展，国内经济与全球经济已经摆脱了以往单纯依靠价格与廉价劳动力等基础因素为竞争对象的竞争模式，逐渐朝着以企业文化作为重要评判因素的竞争模式进行转变，企业文化的重要性也是不言而喻的。因此，越来越多的企业将企业文化摆在增强企业竞争力的核心位置。然而，在企业文化的发展过程中，如何抓住发展与变革机遇，努力促成企业文化的发展与进步这个问题，不仅亟待解决，而且迫在眉睫。在当今改革开放的影响力不断释放的社会主义市场中涌现了一批发挥重要作用的综合超市，其中，大润发作为大型连锁综合超市的领头企业，在为社会提供了大量的就业岗位的同时，也展现出了作为领导企业自身具有特色的个性企业文化。大润发企业在如今市场环境中能够不断稳步地向前发展绝非偶然现象，本文以此为研究背景，以大润发企业为研究对象，试图深入分析大润发企业文化的现状以及对企业文化提升的策略进行理论研究。1.2研究意义在企业文化日益成为企业竞争力重要体现的时代，如何正确认识企业文化的核心要义并且如何合理利用企业文化所带来的积极效益，对于任何一个企业而言都是至关重要的。这不仅能够指导企业在成立之初就打下良好的文化基础，在未来的发展与业务扩展过程中不断发挥其重要的凝聚作用；而且能够在宏观层面给予一个企业正确的发展方向以及合理的侧重点，有的放矢而不是面面俱到，精益求精而不是广泛涉猎，在及时解决企业可能面临的重要抉择的同时，凝聚企业的核心竞争力。另外，在理论研究方面，以大润发企业文化为研究内容进行理论分析与研究，一方面，可以不断继续深化国内的企业文化理论研究，在不断完善并丰富企业文化理论体系的同时还可以不断探索其新的可能性。另一方面，在当今已经具有丰富的企业文化实践作为研究材料的背景之下，对其进行系统详细的理论研究，同时还可以反作用于企业文化实践，使其更快更稳地不断向前发展。1.3研究内容第一章，绪论。该部分主要为文章的研究与分析提供理论的背景支持，分析了企业文化的研究背景与在当今研究企业文化的意义，在论述文章的研究内容的同时阐述论文的研究方法。第二章，相关理论基础。论述企业文化的基础理论，通过分析与总结企业文化的多种定义方式界定企业文化的概念，并分析了企业文化的结构与功能。并且，通过对企业文化的测量体系进行阐述引出企业文化的四种类型。第三章，大润发企业文化现状。简要介绍大润发企业的发展概况及其发展历程，以竞争性文化价值模型为内容设计调查问卷，调查大润发企业文化的分数，绘制大润发企业文化调查结果图，并对调查结果进行理论分析。以调查结果为依据，分析出大润发企业文化存在的问题。第四章，大润发企业文化存在问题的成因。根据调查问卷产生的大润发企业文化存在的问题，从大润发企业文化现状以及大润发企业文化预期两个方面入手，根据四种类型企业文化所得分数的高低分析出大润发企业文化存在问题的三点原因。第五章，大润发企业文化建设的提升策略。从文化理念、政策制度以及内部组织三个层面，对大润发企业文化存在的三个问题给予三个方面的提升策略，实现从精神到制度再到组织，逐步深入并且逐步具有操作性地给出解决建议。1.4研究方法本文将竞争性文化价值模型与大润发企业文化现状相结合，运用文献研究法、问卷调查法与个案研究法，对大润发企业文化现状进行客观的评价与衡量，并对大润发企业文化的建设提供相应的提升策略。1.文献研究法：搜集并整理当前学界关于企业文化先进的理论研究成果，深入分析企业文化的类型与测量体系，为本文提供深厚的理论基础。2.问卷调查法：通过竞争性文化价值模型建立调查问卷，向大润发企业不同性别、工作年限与。工作岗位的员工发放调查问卷，尽量全面合理地调查出当前大润发企业文化的现状，并依据调查问卷的结果分析出大润发企业文化存在的现实问题。3.个案研究法：以大润发企业文化为研究对象，通过调查问卷的方式获取大润发企业文化的分数，并且，通过深入研究分析大润发企业文化存在的问题及其成因，对大润发企业文化的建设提出相应的提升策略。

第2章相关理论基础2.1企业文化2.1.1企业文化的概念关于企业文化的概念，国内外学者都进行了详细的研究并且给予了合理的定义。最早进行企业文化定义的学者是威廉·大内，他认为，一个公司的传统和风气决定了该公司的文化，公司确定企业行为方式的价值观也是文化的重要组成部分。王成荣教授认为企业文化，是指被企业员工普遍接受并奉行的思想观念、价值标准、思维方式等方面的总和。美国学者艾伦·肯尼迪认为，企业文化是指价值观、文化网络、英雄人物、风俗仪式、企业内外部环境等综合体。通过总结国内外学者关于企业文化的定义，笔者认为，企业文化属于组织文化的其中一种，是指企业制定的并且为所有员工所尊崇的包含企业价值、企业观念等一系列的思想总和。2.1.2企业文化的结构根据不同的划分依据，企业文化可以划分成不同的结构形式。根据企业文化所形成的方式，可以将企业文化的结构划分为两种，即内化机构和外化结构。根据企业文化的外部表现，可以将企业文化的结构划分为两种，即显性结构和隐形结构。本文采用的通用的企业文化结构，即通过四个层次来体现出企业文化所具有的结构。企业文化结构四层次见图2-1。表2-1企业文化结构四层次示意图核心层精神文化中层制度文化浅层行为文化表层物质文化1.表层——物质文化企业的物质文化是企业文化结构的第一个层次，是指企业产品以及企业的各种设施的总和。物质文化层之所以被认为是表层，是因为其是一个企业总容易认知并掌握的企业文化的一部分。2.浅层——行为文化企业的行为文化，可以通过企业以及企业员工的外在表现得以体现出来，具体表现在企业在进行对外交易过程中企业管理者的决策行为以及企业员工的一般行为。同时，还可以通过两个方面来对企业文化进行相应的提升。3.中层——制度文化企业文化中的制度文化，是指企业在经营过程中制定的企业的规章制度、运营规范以及内部组织结构等方面的总和。是一个企业得以正常平稳运行的重要基础。4.核心层——精神文化企业文化的第四个层次，即企业文化的最核心的内容，即企业的精神文化。企业文化中的精神文化是其他层次的前提条件，因此，正确认识企业的精神文化并制定合理准确的企业文化对于一个企业的运营发挥着至关重要的作用。2.1.3企业文化的功能企业文化的功能，主要体现在五个方面，即凝聚功能、约束功能、导向功能、激励功能和辐射功能。第一，凝聚功能。企业需要领导者与普通员工共同努力并且齐心协力，企业文化正具备凝聚所有力量的功能。第二，约束功能。企业的正常运转需要的是所有人员与环节按照既定的轨道以及规范进行活动，而不是肆意妄为，企业文化凝聚所有人的力量的同时也约束了所有人的行为。第三，导向功能。企业文化为企业及其人员提供了一个明确又灵活的运营目标，指导着所有的行为以及各项活动。第四，激励功能。企业文化不仅约束人的行为，一个良好的企业文化使得普通员工与领导者一样获得归属感，从而提升其人员的满足感，在一定程度上激励着员工进行创新。第五，辐射功能。良好的企业文化不仅对企业内部能够产生积极影响，同时对于企业外部的受众人员而言，也可以产生一定程度的宣传效果，从而体现出企业文化的辐射功能。2.2企业文化测量体系2.2.1企业文化测量体系理论企业文化测量体系的发展经历了几次重要的变化与变革，各测量体系都是从不同的测量角度对企业文化进行测评，而从不同角度对企业文化进行测量的结果也不尽相同，具体见表2-1。表2-1企业文化测量体系汇总表测量体系创始人测量角度OCSOrganizationalCultureSurvey格拉泽组织文化CGSCultureGapSurvey基尔曼、萨尔斯顿文化差异OBQOrganizationalBeliefQuestionnaire萨什金、宫姆组织信仰OCIOrganizationalCultureInventory库克、拉弗蒂行为特征OCPOrganizationalCultureProfile奥莱利、查特曼个人与组织契合度OCQOrganizationalCultureQuestionnaire丹尼森文化特征与组织有效性的关系OCAIOrganizationalCultureAssessmentInstrument奎因、卡梅隆组织有效性本文选择的企业文化测量体系为OCAI，具体原因如下。OCAI模型，又称为竞争性文化价值模型，是体现企业文化对企业绩效以及运行的影响的较为有效的方式。竞争性文化价值模型不仅从多个维度对企业文化进行测量与评估，而且更加注重测量维度与企业文化之间的关系，在指导企业进行企业文化制定与完善过程中具有良好的可操作性，能够更加快速准确地制定和完善企业文化。2.2.2企业文化类型OCAI模型将企业文化分为四个类型。分别为宗族型文化、活力型文化、层级性文化以及市场型文化。第一，宗族型文化。宗族型文化强调的是将所有人的力量进行凝聚，群策群力，通过企业的内部力量来控制企业的外部环境，其目的是建设一个以人为本的企业文化。第二，活力型文化。该种类型主要强调的是创新力以及创造力，通过研究外部环境的变化而及时调整企业内部的目标，更加注重员工创新与随机应变能力的培养。第三，层级性文化。此类企业文化重点在于强调企业内部的层级机构以及工作程序，看似一沉不变而更需企业制定良好的企业文化，强调稳定性的同时也需要兼顾正确性。该种类型的企业文化更加侧重企业的长远发展。第四，市场型文化。市场型文化是指以市场为导向的企业文化，此种企业文化更加注重企业的核心竞争力以及企业在市场中的运营效率，不断增强其自身的竞争核心力以及竞争优势。另外，六个测量维度依次为主导特征、领导特征、员工管理、企业凝聚力、战略重点和成功标准。在大润发企业文化现状中，以层级型文化为主导，企业关注的侧重点倾向于企业的稳定发展以及效率的有效提高。在关注工作流程以及工作程序的同时也在一定程度上关注企业的效率与稳定。其次为市场型文化与宗族型文化。相对缺乏的文化类型是活力型文化。大润发作为零售超市的引领性企业，其创造力以及创新能力有待提高，不仅体现在企业的创造力上，而且还体现在每个员工在工作过程当中所体现出的创造力。具体的应用方法以及测量过程详见第3章。

第3章大润发企业文化的现状和问题3.1大润发企业概况与企业发展历程3.1.1大润发企业概况大润发于1997年在大陆地区成立了上海大润发有限公司，其经营范围主要是零售超市，截止到2018年，大润发在中国地区的的门店数量为150家，中国大润发年营业额为532亿元人民币，年增长率约为28.98%，获得利润16.32亿元人民币，同比增长16.2%，逐步超越了家乐福等老牌连锁超市在中国大陆地区的主体地位，成为了中国大陆地区新的引领性大型连锁超市。大润发的经营理念为八个字，即“新鲜、便宜、舒适、便利”，大润发连锁超市经营商品的种类众多，涵盖了日常生活的各方面，且在场地选择方面，大润发更加注重于选择交通条件便利并且人员相对聚集的区域，在基于广大居民便利的购物条件的同时也为其销量的增加创造了有利条件。3.1.2大润发企业发展历程大润发是一家中国台湾的大型连锁超市，1996年由润泰集团创立。1997年大润发进入中国大陆市场，设立上海大润发有限公司并且在华东、华北和东北等地区的重要城市建立了连锁超市，并由此向全国范围内进行扩展。2006年，大润发将名称进行了统一规定，取消了“百润发”、“金润发”等一系列名称，并统一命名为“大润发”，由此实现了全国范围内门店名称的统一。2010年，大润发在香港上市，成为一家成功上市的零售销售企业。2017年，阿里巴巴集团成功入股大润发。3.2大润发企业文化调查设计与结果3.2.1问卷调查设计竞争性文化价值模型（OCAI），根据前文论述，包括四个类型以及六个测量维度。其中四个类型为宗族型文化、活力型文化、层级性文化以及市场型文化。另外，六个测量维度为主导特征、领导特征、员工管理、企业凝聚力、战略重点和成功标准。每个测量维度对应四个类型的企业文化，总计24个测量内容。在问卷调查过程中，竞争性文化价值模型要求被调查者填写两份调查内容相同的调查问卷，其中一份调查的是当前时间内被调查者对于该企业文化所做出的评价，另外一份调查问卷测评的是被调查者对于该企业未来一段期限内企业文化发展状况的预测。根据两份调查问卷，能够直观的体现出企业文化现实与期望之间的距离，从此为企业文化的发展提供明确的方向与目标。本次调查对象为大润发长春市创业大街店的员工，以线下调查问卷的方式进行，调查问卷数量5000份，收回5000份，回收率为100%。经过详细检查后，有650份调查问卷存在漏填的现象。因此，有效调查问卷的数量为4350份，有效率为87%，有效调查问卷统计见表3-1。表3-1有效调查问卷统计表项目类型人数百分比性别男205047.2%女230052.8%年龄20-30岁215049.4%30-40岁80018.3%40-50岁75017.2%50岁以上65015.1%岗位类型基层员工260059.8%一般管理者130029.9%中高层管理者45010.3%工作年限1-2年230052.9%2-3年115026.4%3-5年60013.8%5年以上3006.9%根据表3-1，受调查者当中男性数量为2050人，女性数量为2300人，所占比重分别为47.2%和52.8%。年龄在20-30岁之间的人数为2150人，30-40岁之间的人数为800人，40-50岁之间的人数为750人，50岁以上的人数为650，所占比重分别为49.4%、18.3%、17.2%和15.1%。受调查者中基层员工为2600人，一般管理者为1300人，中高层管理者为450人，所占比重分别为59.8%、29.9%和10.3%。受调查者的工作年限在1-2年之间的人数为2300人，2-3年之间的人数为1150人，3-5年之间的人数为600人，5年以上的人数为300人，所占比重分别为52.9%、26.4%、13.8%和6.9%。3.2.2问卷调查结果本次调查问卷结果的计算方法如下：首先，将现状的调查表中四种文化类型测量维度的分数进行相加并且取其平均数值，作为该类文化类型的分数并且分别列出。其次，将所期待的企业文化的调查表中四种文化类型进行上述步骤的操作，并且得出相应的分数。最终调查结果如表3-2所示。表3-2大润发企业文化调查结果宗族型文化活力型文化层级型文化市场型文化企业文化现状22133827企业文化预期38251918根据表大润发企业文化调查结果表，绘制出大润发企业文化调查结果图，如图3-1所示。图3-1大润发企业文化调查结果图根据图3-1所示，大润发企业文化现状中，得分最高的是层级型文化，所得分数为38分，得分最低的是活力型文化，所得分数为13分，宗族型文化以及市场型文化所得分数分别为22与27分。另外，在大润发企业文化预期中，得分最高的是宗族型文化，所得分数为38分，得分最低的是市场型文化，所得分数为18分，活力型文化与层级型文化的所得分数分别为25分和19分。综上，在大润发企业文化现状中，四种类型企业文化得分由高到低分别为：层级型文化、市场型文化、宗族型文化和活力型文化。在大润发企业文化预期中，四种类型企业文化得分由高到低分别为：宗族型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化。针对现阶段的大润发企业，由上述分数的分析可以得出以下结论。首先，大润发企业在现阶段更加注重的是层级型文化的建设，关注的侧重点倾向于企业的稳定发展以及效率的有效提高。在关注工作流程以及工作程序的同时也在一定程度上关注企业的效率与稳定。其次，在现阶段，大润发企业的活力型文化的分数得分最低，体现出大润发作为零售超市的引领性企业，其创造力以及创新能力有待提高，不仅体现在企业的创造力上，而且还体现在每个员工在工作过程当中所体现出的创造力。再次，宗族型文化以及市场型文化处于中间值，体现出大润发企业在凝聚力以及市场导向分析方面的能力以及结果相对稳定且符合当前企业发展的要求。3.3大润发企业文化问题分析根据上述调查结果的分析，可以得出以下结论。第一，分数最高的宗族型文化，体现在的正是大润发企业的员工对于未来一段时间内，员工更加注重的是企业的内部凝聚力以及企业内部的团结精神，重视员工的满足感以及自身能力的提升与发展。第二，分数最低的企业文化类型是市场型文化。对于已经基本形成的以市场为导向的企业经营管理模式而言，计划单纯完全依靠市场、依靠价格优势继续在行业内获得一定的优势地位以及可观的利润是难以实现的，如果大润发企业在未来一段时间内想要获得更高的行业地位以及更好的经营利润，就需要相应的进行转变，即向宗族型企业文化进行一定程度的倾斜。第三，活力型文化以及层级型文化的预期分数居中，也在一定程度上体现了大润发企业员工对于现阶段的企业文化与其预期的企业文化之间存在不同。由此可见，大润发企业文化的问题主要体现在以下四个方面。3.3.1企业内部阶级制度明显在调查问卷中，现阶段层级型文化的分数最高，体现出当前阶段大润发企业的员工认真遵守企业的程序以及规章制度进行工作，但也在一定程度上体现出了大润发企业内部管理制度的严格性，企业内部的阶级等级明显。大润发企业作为20世纪80年代成立并发展的典型企业，大致与企业文化概念的发展的时间点相一致。在没有企业文化概念甚至企业文化没有得到充分重视的时期，大部分企业难以重视企业文化的发展，而由于中国的历史文化传统，企业内部更倾向于形成相对严格的管理制度体系下以及明显的阶级制度。3.3.2企业员工缺乏协作性在上述调查结果分析过程中，在企业文化的期待值中，分数最高的是宗族型文化，由此可以得出结论。宗族型文化最明显的特征在于注重企业员工之间的相互协调与合作，关注的不仅仅是企业员工个人的能力与发展，而更加注重作为一个整体的企业内部各部分以及各人员之间的相互协调，相互配合，相互合作。将企业看做一个整体，将各员工看做整体中不可或缺的各部分进行规划从而共同努力，促成企业更好更快地向前发展。3.3.3企业缺乏创新能力根据调查结果的分析，在现阶段，大润发企业活力型文化的分数最低，这表明大润发企业在当前阶段企业员工对于企业内部的规章制度遵守的较好，但也从反面体现出了大润发企业员工相对死板，缺乏一定程度的创新与创造力。创新对于一个企业而言是至关重要的，创新在推动企业在运营以及销售方式方面进行转变的同时还可以促进企业绩效的更好更快的提升。企业一旦缺乏了创造力，也就缺少了进步发展的持续推动力，使得企业在一段时间内难以获得良好的利润并且难以继续在行业内发展，长时间缺乏创新的企业最后的结果只能是被不断向前发展的行业所淘汰。3.3.4企业文化难以满足预期根据上述调查结果，企业文化现状分数与企业文化预期分数二者之间存在不同，在企业文化现状中，得分最高与最低的类型分别为层级型文化和活力型文化。企业文化预期中，得分最高与最低的类型分别宗族型文化和市场型文化。当员工与管理层对于企业文化的预期与现状之间产生差距时，将会导致企业员工生产积极性降低以及企业整体运行效率低下等一系列不良后果的产生。第4章大润发企业文化存在问题的成因4.1领导层结构相对僵化以人为本的企业文化理念，是当今企业面对市场不断变化以及经营环境日趋严峻的重要法宝。然而，企业一旦缺乏了以人为本的理念，将会直接导致领导层结构的相对僵化，缺乏对于基层员工以及消费者的需求的考虑，而仅仅针对领导层自身的利益进行考虑，对于企业而言无疑是不利的。以人为本，运用到企业方面就是指要以企业内部的员工为其根本，所有的管理及其相关制度的制定都要以员工为其所需要考虑的第一要素。层级型文化分数相对较高对于一个企业的发展不一定是完全有好处的，其恰恰体现出了企业内部较为严格且死板的管理结构以及管理制度。领导层在一定程度上决定了企业信息上传下达的是否通畅，并且还会决定企业结构是否稳定，但不能因此将企业结构僵化成为必然。领导层结构在符合基本的制度以及必要的条件下，还应当结合企业自身的特点，以人性化为特色制定出符合企业并且符合市场运行发展的企业结构，从上到下解决企业整体僵化或者运行不畅的问题。缺乏灵活性的企业领导结构，能够实现的也仅仅是简单的上传下达，然而，面对如今变化多端的市场环境以及企业内部环境，不灵活的领导结构换来的仅仅是企业总体灵活性的缺乏以及频繁的企业人员变动，最终不良后果的承受者仍然是企业本身。4.2企业内部缺乏协作企业不是个体的简单结合，而是数个个体通过一定的组织形式以及合理的结构形成的一个运行良好的有机体。大润发企业预期的宗族型文化分数在四个类型文化类型当中的分数较高，体现出了大润发企业内部相对缺乏协作，企业员工对于大润发企业协作方面的期待值相对较高。企业只有在形成一个有机体并且能够得以良好运行时，才能充分发挥其积极作用。协作对于企业而言是至关重要的一个方面，但缺乏合作以及协作的企业，无论对其当前在行业中地位的稳固，还是对于企业在未来发展过程中形成的新地位以及获得的扩大部分的利润而言都是不利的。企业长期维持注重个体发展的方向，极容易导致企业陷入员工关系复杂的困境，企业员工相互敌对，各自仅仅注重自身的进步与发展，而不考虑团队的整体利益，可能会导致企业各种信息传达的不畅通，阻碍了企业发展的道路。同时，还不利于企业力量的凝聚，难以形成一股强大的重要力量，分散的力量不仅体现不出企业的实力，而且对于企业所面临的问题的解决也是不利的。个体的力量通常小于一个良好运行的团队所具有的整体的力量。由此可见，企业内部之间的协作，对于企业的正常运行至关重要。4.3企业创新力不足创新是推动企业发展的第一动力，也是最为持久并且能够为企业提供强大生机与活力的源泉。大润发企业由上世纪80年代创立之初到现在，已经经历了近40年的发展历程，其生产经营模式亦或经营管理理念都经历了多次的变革与发展，也正是不断地创新、变革造就了如今大润发企业在零售行业中的领导性地位。然而，仅仅满足于当前的地位以及成就，而不着眼于未来发展的道路，对于大润发企业而言是远远不够的并且也是相对危险的。大润发企业在其成立初期之所以能够在市场中占据一个较为稳固的地位，就是因为初期的大润发在整个市场中较为新颖，弥补了其他企业的漏洞并且体现出了大润发企业自身的优势，从而使其获得了如今的行业基础与经营能力。企业创新力的缺乏，最直接就体现在了活力型文化分数上，活力型文化分数较低所表现出的是现阶段大润发企业在创新驱动方面呈现出的疲倦状态，加大创新能力以及创新意识对于大润发企业现阶段的产业提升是相当重要的。单纯依靠意识层面培养企业员工进行创新与创造，缺乏一定的实际可操作性，因此，就需要从政策制度方面继续一定的实际操作方面的指导与指引。如果没有政策制度方面的规定，对于中高层领导者而言或者是对于一般普通的员工而言，对于如何提高其创造力都是一个不小的难题。并且，对于如何提高自身以及企业的创造力以及提升创造力之后的方向以及结果都成为了一个企业的不可控的因素。

第5章大润发企业文化建设的提升策略根据前文调查中大润发企业文化四种类型的分数、大润发企业文化问题和成因的分析，对大润发企业文化的建设从三个层面提出相应的提升策略。5.1文化理念层面5.1.1树立以人为本的企业文化理念宗族型文化重要的特点在于其强调营造富有人文气息的企业文化，然而，大润发企业内部之所以出现领导层结构相对僵化的问题，是因为企业没有树立或者说没有完全树立以人为本的文化理念。大润发作为知名的综合超市，其一路的发展因其考虑了消费者的消费心理以及消费能力而制定出了正确的发展道路以及发展目标，但对于其内部员工的问题相对欠缺考虑，从而导致其出现了领导层相对僵化的问题。大润发企业应当将以人为本的思想运用到企业的发展过程中，使管理者从本身出发转向从员工出发，不仅解决了僵化的问题而且还会使得企业获得更好的发展。5.1.2增强企业合作意识在大润发企业文化预期中，宗族型文化的分数最高，体现了大润发企业员工对于团结、民主的企业精神的追求。在企业竞争日益激烈且不断变化的时期，单纯依靠企业内部的领导者或者中高层管理者的正确决策或者单纯依靠企业制定的未来计划以及长期目标，难以使企业获得长久且持续稳定的发展。并且，企业长期维持注重个体发展的方向，极容易导致企业陷入员工关系复杂的困境，企业员工相互敌对，各自仅仅注重自身的进步与发展，而不考虑团队的整体利益，可能会导致企业各种信息传达的不畅通，阻碍了企业发展的道路。同时，企业员工的相互独立不利于企业力量的凝聚，难以形成一股强大的重要力量，分散的力量不仅体现不出企业的实力，而且对于企业所面临的问题的解决也是不利的。个体的力量通常小于一个良好运行的团队所具有的整体的力量。经常性并且合理地组织团建活动，培养员工合作意识，对于大润发企业增强企业合作意识正是解决这一问题的不二选择。5.1.3弘扬积极创新的企业精神大润发企业文化现状中活力型文化分数较低，体现了当前大润发企业应当更加注重对于员工创新精神的培养。创新精神，是指企业确立的体现在企业运行各方面，目的在于增强创新力的精神理念。精神理念指导着一个人的行为与活动，同时也指引着一个企业的发展道路与发展目标。并且，一个企业的经营活动也体现着该企业是否具有创新的精神。由此可见，创新的精神与创新的能力二者之间是相辅相成的。因此，为了解决企业缺乏创新力的问题，首先就需要从精神方面进行解决。一个企业如果缺乏创新精神，将会导致整个企业缺乏活力，不仅仅体现在政策的制定方面而且还体现在日常的经营管理活动方面。企业只有通过创新，才可以及时弥补企业的漏洞与不足，才能在行业内形成自己独特的优势。大润发企业在其成立初期之所以能够在市场中占据一个较为稳固的地位，就是因为初期的大润发在整个市场中较为新颖，弥补了其他企业的漏洞并且体现出了大润发企业自身的优势，从而使其获得了如今的行业基础与经营能力。对于此项优势应当进行继续发挥与弘扬。5.2政策制度层面5.2.1制定以人性化为特色的企业结构宗族型文化注重的是企业员工的满足感以及在企业运行过程中参与感，重视企业员工的自身发展，目的在于提升员工的归属感以及忠诚度。在精神理念层面解决了领导层结构僵化的同时，从政策制度方面也要对其进行解决。领导层在一定程度上决定了企业信息上传下达的是否通畅，并且还会决定企业结构是否稳定，但不能因此将企业结构僵化成为必然。领导层结构在符合基本的制度以及必要的条件下，还应当结合企业自身的特点，以人性化为特色制定出符合企业并且符合市场运行发展的企业结构，从上到下解决企业整体僵化或者运行不畅的问题。应用到大润发企业，就是需要该企业及时调整管理层的结构，根据本土化的特征形成良好的管理层结构，从而使得大润发企业目标的制定、企业的运行和目标的实现等多方面得以较为完整的实现。5.2.2推行以合作为核心的工作制度工作制度相对于企业整体的运营目标而言更加具有可执行性，推行以合作化为核心的企业员工工作制度，可以从基本制度方面解决企业缺乏合作以及协调性的问题。在企业运行的过程中，通过引导基层员工更加注重合作以及协作，可以从根本提升企业员工最基本的合作意识，从而引导企业员工形成合作以及协作意识，并且将该种意识运用到日常的工作当中，使得意识层面的理念渗透到员工的实际工作层面。大润发企业对于员工的日常培训一直较为注重团队协作方面的提升，然后面对日前越发激烈的市场竞争环境，以往较为简单的团队协作难以应对当前的环境。因此，大润发企业需要通过制度引导基层员工更加注重合作以及协作，从深度以及复杂程度等多方面对大润发企业进行提升。5.2.3制定企业员工的创新机制制定企业员工的创新体制，引导企业员工进行自我创新，而非强制。单纯依靠意识层面培养企业员工进行创新与创造，缺乏一定的实际可操作性，因此，就需要从政策制度方面给予一定的实际操作方面的指导与指引。如果没有政策制度方面的规定，对于中高层领导者而言或者是对于一般普通的员工而言，对于如何提高其创造力都是一个不小的难题。并且，对于如何提高自身以及企业的创造力以及提升创造力之后的方向以及结果都成为了一个企业的不可控的因素。不可控因素对于任何一个企业而言都是一个潜在的危险，且没有人知道潜在的威胁何时发生或者以何种形式发生，而这一潜在的危险一旦发生，对于员工的日常工作和企业未来的发展道路无疑是一个巨大的灾难，而且还会造成不可估计的经济损失。制定合理有效的创新激励机制，鼓励企业员工积极进行创新，从政策制度方面给予一定的实际操作方面的指导与指引，从而在制度层面弥补创新力的不足。5.3内部组织层面5.3.1构建灵活的领导层结构对于大润发企业的内部组织并且结合本次问卷调查的设置方面，大润发企业的组织大致分范围三个部分