保利地产成本管理的概况

第1章成本管理的相关概述1.1成本及成本管理的概念企业经营管理水平的高低很大程度上是由其投入的成本来综合衡量的，成本的衡量评价可以通过成本收益率、劳动生产率、标准成本与实际成本之间的差异率等等，这些数据都可以充分的反映出企业的经济效益和成本投入产出率。成本是指企业为实现一定的经济目的而付出的资源的总和，成本是构成商品价值的重要组成部分，是从货币角度对所耗费的生产要素进行表现，会计学定义为成本是取得物质资源之前所必须付出的经济价值。成本管理是指企业出于盈利的目的应用各类管理学理论，对企业的成本进行预算、控制和管理的一系列方法的总称，是一个较为宏观的概念，是与社会生产力和行业生产力息息相关的，具体包括成本预算、成本分析、成本决策、成本控制等。1.2成本管理的方法全面成本控制全面成本控制这一方法是将企业的所有成本控制看做一个整体，系统的、全面的、实时的进行成本管理控制，也就是说企业内部的所有部门、员工、经营管理流程都是全面成本控制的内容。全面成本控制也可以进一步划分为全员成本控制和全过程成本控制，全过程成本控制是指在企业的经营管理全过程中以及所有生命周期中都进行科学的成本控制，而全员控制则具体到某一个单位、某一个部门和某一个具体操作人员。随着现代科技发展和成本管理信息系统的广泛应用，全过程和全员成本控制的实施成为一种可能，也为全面成本控制提供了重要的依据和可行性。标准成本控制标准成本控制是一种重要、可行的成本管控方法，旨在分析实际成本与标准成本的差异，把握成本超支、结余影响因素。标准成本控制的开展，第一步是成本标准的制定，该项工作可能要结合行业整体水平等确定；第二步是实际成本的测算，实际成本的核算同样要基于同期和同水平行业的统一标准确定，切不可随意扩大和缩小实际成本范围。最终比对分析标准成本与实际成本之间的差异，找到两者之间的差距，通过实施一系列针对性的措施才能逐步降低实际成本，提高收益水平并实现良好的项目效益。作业成本法作业成本法是在现代企业理论下产生的一种成本控制方法，核心是企业作业，线索是资源流动，通过对企业所耗用的资源追溯因果来确认、计量、报告作业成本的具体数据，分析企业生产的具体流程，计算出每件产品所需要耗用的实际成本，为企业管理人员提供真实、全面的成本数据，从而做出优质的成本控制决策。作业成本法是以作业作为成本控制的中介，作业也就是指企业在产品开发与生产过程中的各类活动，作业成本法实际上是深入道企业的生产流程进行成本控制的方法，可以非常高效的提高企业的成本使用率，帮助管理层降低企业成本。1.3房地产企业成本管理的内容房地产项目成本指的是房地产开发企业在项目投资决策、产品设计、开发建设、产品销售过程中所花费的全部费用。2013年8月16日财政部发布了财会[2013]17号文，关于印发《企业产品成本核算制度（试行）》的通知。对包括制造业、农业、批发零售业、房地产业等10个行业的成本核算对象、范围、归集、分配与结转进行了规范，并要求从2014年1月1日开始实施。其中，房地产企业的成本构成包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费、借款费用等成本项目。房地产开发整个过程中，从开始策划、设计到工程实施、管理，到最后竣工投入使用。这期间发生的所有费用都可以列入成本管理的范畴。大致分为前期和后期两个部分。前期包括策划管理成本、建造成本。后期包括销售成本、售后维护成本、人员成本、管理费用等。具体分为以下几类：第一，取得土地的成本，指的是企业在通过获取土地使用权的过程中所消耗的费用，包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费，以及相关税金等；第二，开发房地产相关项目产生的成本，主要指的是在对项目进行开发之前，对土地实地考察的管理费用，住宅建设产生的费用等。一般分为事前预算成本，考察评估成本，以及相关管理费用；第三，管理成本是指在房地产开发过程中各个运营阶段中发生的管理费用，主要包括人员薪资、员工红利、资产管理与折旧、差旅费用、办公费用等；第四，财务成本，主要指的是土地获取前的融资费用，土地获取时的消费费用和项目建造期间的财务费用；第五，销售成本，主要指的是项目完成后，向外出售时发生的费用，一般包括销售管理费用，广告媒体宣传管理费用；第六，销售税成本，指的是房地产开发企业在销售环节中需要缴纳的各种税费；第七，使用成本，主要指的是当产品销售完成之后，道路、绿化、排污、电讯、环卫等工程费用，房屋维修费用，公共设施建设费用，水电费等费用；第八，其他成本，包括住房利息，贷款利息成本，税费等在内的其他费用。1.4房地产企业加强成本管理的重要性1.推动企业创造更多的经济效益随着国民经济的迅速发展，人民生活水平的逐步提高，房地产行业已经逐渐成为我国经济的重要产业之一，为推动我国经济发展发挥了十分重要的作用。但是，随着房地产行业的迅速发展，其暴露出的问题逐渐凸显，在房地产企业的财务管理工作中，成本核算管理工作所暴露出的问题尤为突出。成本管理对于房地产企业的盈利甚至国民经济的税收都至关重要。房地产企业由于行业的特殊性，资金需求量大，回收周期长，且资金大多来源于银行贷款，一旦规划不合理，造成资金断链，就会给房地产企业带来不可估量的损失。因此，房地产企业只有做好项目的全周期测算及年度资金计划，避免预算松驰，保证项目资金的合理分配及有效使用，同时，把控成本预算与核算工作，才能推动企业实现既定的目标，创造更多的经济效益。2.严格把控开发成本推动产业创新近年来，随着房价的上涨，政府明显加大了对房地产行业的调控力度，限购、限价等措施的出台打了许多城市的房地产商与“炒房团”一个措手不及，在如此高强度的调控下，房地产业逐渐开始降温，降低了存货周转率，其盈利空间也被进一步压缩，在微薄的盈利空间下，房地产企业必须转变进入精细化成本管理模式。在开发房地产项目的过程中，开发支出占比达到七成左右，成本支出合理与否直接关系到企业能否实现盈利，同时，随着国家对新型能源、绿色建筑的推动，传统房地产企业更应该在保证建筑质量的同时严格把控开发成本，只有这样，才能分配出更多的资金推动产业创新，紧跟时代发展的步伐，因此，实施精细化的成本管理对于房地产企业的未来发展百利而无一害。第2章保利地产成本管理的概况2.1保利地产概述保利房地产(集团)股份有限公司(证券简称：保利地产,证券代码:600048)成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产“成长力领航品牌”。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市，2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选“2008年度中国上市公司优秀管理团队”。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2010年一季度，公司总资产已超千亿。十七年来，保利地产保持了高速与稳定的发展态势，公司现已进入规模化发展阶段，形成了广州、佛山、北京、上海、天津、重庆、武汉、沈阳、成都、长春、杭州、长沙、南昌、青岛、包头等十八个城市的全国战略布局，拥有78家控股子公司。2008年9月，“中国房地产TOP10研究组”发布《2008年中国房地产公司品牌价值研究报告》，保利地产以60.41亿元的最新价值，连续四年荣膺“国有房地产企业品牌价值”第一名、中国房地产央企领先品牌。2.2保利地产成本管理现状保利地产的发展过程经历了我国房地产行业蓬勃发展的大好时机，产业发展前期机会多、利润率高、投资回报好，因此保利地产一直以来并不是特别注重成本控制工作，成本控制更多的是一种粗放式的成本管理。但是随着近年来行业监管的加强和房地产市场由原先的卖方市场向买方市场转变，行业大发展的时机已经一去不复返了。如果要在竞争激烈的行业中站住脚，就必须重视成本控制，正视并努力解决成本控制中的问题。保利地产成本控制流程图见图2-1：图2-1保利地产成本控制流程图经过几年的摸索与发展，保利地产已经初步建立起以部门为中心的成本控制体系，具体来说就是成本预算下达至各个部门和项目部，年末统一核算部门和项目部成本进行绩效考核，确定业绩水平。在这一过程中，通过外部方案设计和第三方采购、招投标工作、第三方技术咨询等机制，已经将成本控制的失衡状态有所缓解，但是整体成本管理水平仍然落后，没有建立起基于现代全过程成本管理理念和以及挣值、作业成本、动态成本等先进的成本管理机制。因此，如果要控制项目成本，在市场竞争和宏观环境不利的条件下生存，就必须建立一整套科学、完善、成熟的全过程成本管理体系。2.3保利地产历年成本相关指标我们一般认为房地产企业只有在同时满足以下四个条件的基础上才能进行收入的确认，第一是房地产企业的项目已经在有关部门进行了竣工备案；第二是房地产企业的产品，也就是房产已经签订了正式的销售合同；第三是房地产企业已经收到了一部分的销售回款；第四是房地产企业的入伙通知书已经发出。因此房地产企业直到房产交付时都没有成本和收入的确认。保利地产的第一个房地产项目是于2012年正式交付的，当年财务报表中也开始出现了房地产项目的具体收入，因此笔者选取2012年作为数据分析的起始年份，具体的历史成本数据分析如表2-1所示：表2-1保利地产历年成本指标对比指标2012201320142015201620172018毛利率26%25%26%20%18%19%20%收入成本率74%75%74%80%82%81%80%成本利润率11%11%9%5%3%7%7%管理费用占收入比9%7%5%7%6%6%7%资金成本6%6%6%8%9%8%8%我们可以从表中的数据看到，保利地产2012-2014年的各项成本指标都没有太大的变化，基本持平，但是2015年开始各项指标就开始变差，甚至在2016年的成本利润率仅有3%，虽然在2017年和2018年这些指标有所回升，但是相比于2012~2014年还是有很大差距。通过对保利地产的发展历史进行研究，可以发现保利地产这样大的数据变化主要是由于其成本管理水平造成的，在2014年以前报表反应的稳定的毛利率水平主要是厂所合作导致的，在这一时期保利地产对于建安成本的控制非常严格。2015年，保利地产开始通过收购等方式在三四线城市布局，扩大企业规模，与我国房地产市场进一步接轨。然而这一动作之后，保利地产的成本指标数据开始出现下降，说明其与房地产市场的适应状况并不好，成本管理水平也跟不上企业发展的节奏，难以对接全国房地产市场。第3章保利地产成本管理中存在的问题3.1成本管理机制与机构不完善3.1.1成本管理机构设置不合理保利地产公司内部并没有设置专门的成本部门来管理、监控企业成本，仅由财务部门对保利地产的所有成本进行操作和审核，从招标施工、目标成本的编制、成本监控、成本分析到最后的房地产项目竣工结算，这一系列行为都是由企业财务部门负责的，并没有其他部门能够与财务部门构成监督制约的完整体系。另外，保利地产的房地产项目建设节点都是由运营管理部门进行控制的，并没有设立专门工程管理部门，也没有雇佣项目监控公司来专门对项目建设节点进行规划，不管是管控力度还是监督职能都有所欠缺。保利地产的动态成本是由财务部门进行监督管理的，并且对目标成本预警的职能也是落在财务部门。但是对于具体的房地产项目前期的成本规划和竣工决算后的成本分析都不够重视，也没能针对房地产市场中其他类似产品的信息有所研究，保利地产的很多项目都缺乏专业人员的指导和监督。最后，尽管保利地产在内部设置了法务审计部门，但是大多是负责费用审计、离任审计等事后审计工作，没能起到有效的风险防控职能。3.1.2成本管理部门参与力度不够保利地产的目标成本编制工作是分为方案设计、定位、施工三个阶段的。结合编制方法来看，在最初的方案设计阶段，保利地产的财务部门仅仅是根据其他部门提供的基础数据进行成本预算和编制，但是对于人工料价格、间接费用、市政配套收费水平等等具体费用并没有实地考察或者进一步取证分析，这样的成本编制只能是停留在表面的计算和统计，并没能起到分析成本动因、成本效益，从而合理控制成本的作用，从根本上缺失了目标成本法的根本职能。从编制成本预算的部门来看，保利地产的目标成本基本都是由财务部门编制完成的，项目管理部门、投资管理部门、市场营销部门等仅仅起到了提供数据的作用，并没能真正参与到成本预算的编制中来，没有对于预算的意见反馈或者优化计划，反而是都在为自己部门争取更多的预算。从编制内容上面来看，保利地产的财务部门在编制成本预算时仅在土地成本和建安成本的编制中较为科学的运用了市场调查的方法，其他的人工料、制造费用等都是按照以往数据预测的，没有考虑到时间价值和当前的市场变化，这就使得目标成本的可执行性大打折扣，直接导致了项目实施过程中大幅度超预算的现象。3.2集团总部对项目的监督职能缺失保利地产主要是由财务管理部门负责招标工作的，从项目招标工作最初的公示标书、审核入围资质到最终的评标、选标都是由财务部门一手经办的，尽管在项目招标期间保利地产会抽取不同部门的人员成立专门的招标小组与财务部门合作，但是一方面小组内人员还是财务人员居多，另一方面招标小组的话语权也较小，这样的工作模式是不符合房地产企业内部控制要求的，很容易导致舞弊现象。房地产企业本身就属于资金极为密集的企业，同时完成一个房地产项目的相关方也较多，例如承包商、材料供应商、广告策划公司等等，房地产企业需要在经营管理中处理好与众多合作方的资金往来关系，尽量避免舞弊行为的出现，处理好上下游企业的关系。保利地产作为规模较大的房地产公司，实际上是出于房地产项目投资者的位置，其需要对项目运营过程中产生的一系列问题进行分析、评价、决策、控制，尤其是要在整个项目中实时监控资金流向。但是保利地产的项目管理都是由工程管理部门进行的，从最初的合同谈判到工程决算都是由工程管理部门牵头完成，然后将数据传达给财务管理部门，财务管理部门在其中并没能起到监督管理的作用，主要是核算。同时保利地产也没有设置第三方机构监管这些项目的进行，这就极易导致单一部门权力过大的问题，这主要是因为企业管理人员缺乏风险管理意识，没能充分发挥监督职能。3.3缺乏间接成本和竣工后的成本管控3.3.1成本管理范围不全面保利地产在编制好总的目标成本后，会把成本科目按照不同的产品业态和分期进行分摊，但是在分摊过程中只归集了开发前期准备费、建筑安装工程费、配套设施费、基础设施费这四项费用，忽略了期间费用和间接费用的归集分摊。同时保利地产也没有将成本项目进一步细化设置目标成本，例如项目人员工资薪酬、项目资金成本、广告费用等等，在分析目标成本的执行情况时自然也很难具体分析以上费用，这无疑是成本管理的一个重大疏漏。3.3.2缺失竣工后成本管控保利地产除了在成本管理中有疏漏，对于房地产项目竣工决算后的成本管控也极为缺失，保利地产对于项目中重要的施工、预售、竣工这些工程节点都设置目标要求，但是并没有设置竣工以后的节点要求，这就导致保利地产的很多房地产项目都出现了超预算或者结算缓慢的问题。例如保利地产的SY项目，该项目的研发报告中清晰的标注了开发周期截止到2015年12月31日，然而实际工作中该项目直至2017年才提交竣工结算，并且竣工结算一直处于搁置状态，时间节点完全偏离预期，导致了超过三千万的资源浪费。2017年6月SY项目开始进行竣工决算，但是卡在企业所得税的汇算清缴上面，结算进度缓慢，税务成本大幅度增加，直至2017年12月31日，SY项目需要缴纳的企业所得税及税收滞纳金高达2762万元，如此高昂的税额已经使该项目很难实现盈利，也导致保利地产整体的所得税汇算清缴工作严重滞后。3.4缺乏成本管理专业人才保障保利地产是规模较大的上市公司，无论是资金规模还是项目范围都属于全国房地产企业的佼佼者，也更加需要专业的成本管理人才从经营管理各个方面来帮助企业进一步发展。但是我们可以从保利地产现有的高层管理人员构成中看到，保利地产的核心管理者仅有5人，保利地产的前身是保利科技有限公司，目前的核心管理者中有4名都是原在科技有限公司任职的管理人员，另外一名则是国家上级单位派驻的，整个管理团队对于房地产项目的管理经验都较为有限，从保利地产整体管理人员的薪酬水平来看，尽管比起保利科技有限公司时期人员薪酬已经有了较大幅度的提升，但是比起房地产行业中平均工资前五名的企业还是存在较大差距。这样的薪酬标准直接导致保利地产很难招聘到专业素质优异的成本管理人才，直接影响到了整体成本管理的有效性和全面性。另外，对于已有的成本管理人员的培训也比较缺乏，房地产企业本身就属于较为特殊的行业，资金需求量大，资金回款期长，需要成本管理人员不仅仅有成本管理知识，还需要对房地产相关理论知识有较为全面深入的理解，但是保利地产现有的成本管理人员显然在这方面的知识体系还不够完善，这也阻碍了保利地产成本管理的顺利进行。第4章保利地产成本管理存在问题的解决措施4.1优化成本管理组织架构保利地产可以通过以下方法来优化其成本管理组织架构：第一，保利地产可以通过设置项目监督部门来改善其缺乏项目成本管理监督的问题，削减项目管理部门的部分职能，将房地产项目的投资、设计、营销、成本管理等工作在项目监督部门进行复审，同时还可以在另外设立专业的成本管理控制委员会，从而帮助总部管理层可以做出更加有利于保利地产的决策；第二，保利地产的房地产项目遍布全国北京、天津、上海等18个城市，因此相对应的成本管理工作也可以按照区域进行划分，以各区域的分公司为主题建立起完善的成本管理组织架构，帮助各地区的保利地产分公司提高市场应变能力，进一步扩展延伸企业的成本管理职能，加强管理层及基层员工的成本管理意识，房地产行业的龙头公司万科集团就是采取的这种区域性成本管理组织架构，保利地产可以通过对万科集团组织架构的学习增加其成本管理部门层次，保利地产的总公司更加需要侧重的应当是在整体战略、团队建设、政策研究这些重大事项决策，而房地产项目的日常营运管理、竣工决算等等则可以下放给区域分公司，区域分公司需要重视的则是自身项目的基础性工作，尤其是在长春、南昌、包头等二三线城市的分公司更加要注意成本管理以及人才短缺等等问题。4.2设立专业委员会发挥监督职能保利地产的监督职能的缺失可以通过以下机构的设立来进一步完善，帮助保利地产总公司形式决策职能。投资管理委员会保利地产原先就有投资管理委员会这个机构组织，但是职能和人员组成较为单一，可以在原先基础上加入部分财务管理部门和项目管理部门的部分职能或者人员，从而更加专业、高效的对房地产项目的整体成本做出规划和投资，在项目开始决策之前进行精确的成本预算、融资安排、税务筹划等工作，以便在项目进行中可以进行进一步的管理优化，在进行项目决策时也可以有更加充分的成本数据基础，从根本上解决了各部门对目标成本编制参与力度不足的问题。运营管理委员会保利地产在2018年也新增了运营管理委员会这一机构，主要职能是对项目开发建设中需要评审的事项进行决策，其组成成员也较为全面，包括项目总经理、部门经理、区域总经理等。主要负责成本管理相关的工作，例如审议项目运营目标、项目节点计划、项目成本预算等，更好的将战略运营部门的职责分布到了保利地产的各个部门中，有利于保利地产的项目开发建设开展的更加全面，保证了项目节点的顺利进行，有效管理控制企业的成本。招标管理委员会保利地产也是在2018年新增了招标管理委员会这一机构，主要是对房地产项目的招标过程进行监督，对招标结果进行审核，最大程度的保证招标过程的透明公正。这一职能也就需要招标管理委员会中不但包括财务管理部门和项目管理部门的人员，也要涵盖法务审计监察部门的人员，由保利地产总经理主持，纪检监察领导辅助。招标管理委员会需要实时掌握各个区域房地产项目的进展状况，定期或者不定期的进行抽查招标工作的执行状况，一旦发现违规行为或者较大额度的成本偏差就需要联合法务审计部门进行调查分析。另外，招标管理委员会的还负责对房地产项目采购的种种事项进行监管，例如年度招标计划、采购策划方案、项目采购方案等等，通过集体决议的方式来保证招标工作的公平、公正、公开。4.3重视目标成本管理经验总结和积累项目成本管理不是保利地产目标成本管理的唯一内容，更重要的是对项目历史数据的积累和总结。因此保利地产的成本管理人员需要在每一个房地产项目竣工决算后，全面充分的评估项目的目标成本执行情况，从不同角度不同维度来分析项目成本管理工作，找出其中存在的问题以及原因，从而在下一个房地产项目规避这些问题。具体操作步骤如下：第一步是对具体评估内容的确定，对房地产项目的评估需要对项目的成本预测、执行状况以及决算性情都进行评估，通过比较可行性研究与实际情况之间存在的成本差异来评价项目成本管理的有效性和合理性。编制企业房地产项目的动态成本编制执行表来对项目成本管理的合理性进行评价。另外对房地产项目的预计售价和市场容量进行统计分析，计算项目可以实现的利润空间，并且与决算成本进行对比。房地产项目的设计变更则需要通过房地产项目的承包范围及工程量的变化来确认，项目变更率也可以通过现场签证对成本的影响来进行评价。第二个步骤则是对项目后评估过程的规范，保利地产的项目后评估是根据项目的竣工决算时间决定的，由项目管理部门组织，各个部门配合，共同编制项目后成本的评估计划。项目管理部门在房地产项目决算完成后需要编制包含以上内容的《项目全成本后评估报告》。保利地产各个区域的分公司在整个项目后评估过程中都需要积极配合总部的成本管理工作，并共同寻找出实际成本与预算存在差异的原因，并吸取经验教训在下一个房地产项目中规避这些问题。项目管理部门需要在完成评估讨论等基础工作时编制完整的评估报告，按照企业规定的程序进行审评，最终将这些经验教训传达到各个区域公司各个部门中。第三个步骤则是对成本数据经验库与作业成本价值库的更新，保利地产在完成项目评估工作后，需要更加细化评估工作，例如成本明细项的工程量、单价、动因等进行总结，最终得出成本经验数据，然后将这些信息上传到保利地产的内部数据库中，这些数据可以帮助保利地产实现总公司与18家分公司的紧密联系，帮助哥哥分公司更加准确、合理的制定项目规划，为作业成本法的使用提供基础数据。4.4提供成本管理的专业人才保障任何企业的管理活动开展都需要专业人才的保障，不同岗位的人员都会对企业管理活动起到不同的作用。在现代企业管理中，“人”才是管理活动的中心，也是企业最宝贵最重要的财富，管理的主体就是组织内部的全体成员。房地产企业的成本管理工作也是如此，专业人才才是房地产企业能够开展有效的成本管理工作的最重要保障，房地产企业由于其资金密集型，成本管理需要全面到每个部门和每个员工，成本管理工作的重要前提就是以人为本，将管理重点放到人的身上，最大限度的调动企业全体