样例研发项目管理手册

研发项目管理手册目录项目管理体系项目运作管理目的描述NPD运作模式。定义NPD：新产品开发PAC：产品审批委员会PDT：产品开发团体职责研发管理办负责NPD流程的推广和优化工作，研发各个项目组负责实际应用此规范。NPD核心思想新产品开发是一项投资决策。NPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设立检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中断还是变化方向。基于市场的开发。NPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，NPD把对的定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做对的。跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团体（PDT：ProductDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达成尽快将产品推向市场的目的。异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、精确的接口设计，把原来的许多后续活动提迈进行，这样能够缩短产品上市时间。构造化的流程。产品开发项目的相对不拟定性，规定开发流程在非构造化与过于构造化之间找到平衡。跨部门团体组织构造是流程运作的基本确保。在NPD中有两类跨部门团体，一种是集成产品管理团体（PAC），属于高层管理决策层；另一种是产品开发团体（PDT和TDT），属于项目执行层。PAC和PDT都是由跨职能部门的人构成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、客户服务等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。PAC由公司决策层人员构成，其工作是确保公司在市场上有对的的产品定位，确保项目确保资源、控制投资。PAC同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们与否盈利，适时终止前景不好的项目，确保将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT是具体的产品开发团体，其工作是制订具体产品方略和业务计划，按照项目计划执行并确保及时完毕，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。PDT是一种虚拟的组织，其组员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织。构造化流程NPD产品开发流程被明确地划分为立项、总体设计、具体设计与开发、小批量试产、产品上市、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利状况。决策评审点有一致的衡量原则，只有完毕了规定的工作才干够由一种决策点进入下一种决策点。?项目和管道管理项目管理是使跨部门团体集合起来更加好地行动的核心。首先要有一种目的即项目所要达成的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就能够制订具体计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一种产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动。同样在一种项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，全部的活动加起来就是整个的产品开发。接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不停地与计划对照，由于没有任何一种计划是完善的，因此能够在细的层面上对计划进行一定的调节，但是PDT做出的承诺不能变化。整个项目的进行过程都需要PDT的参加，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务解决系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务方略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程，类似下图所示意：项目计划管理目的项目计划的制订过程是项目管理者对项目全过程进行规划、安排、预测、估算的过程。指导整个项目的执行过程，项目的过程应按照事先制订好的项目计划去执行。起到指导作用的方面涉及了项目任务及其分解、时间、人力资源、成本、质量、风险、变更管理、配备管理等方面。为机构对项目的评价、衡量提供一种比较基准。方便项目管理者对项目进行控制。定义项目计划是在项目工作执行前由项目管理者领导项目组员预先制订的有关项目将如何被执行和控制的书面化的文档。通过同意的原始项目计划以及通过同意的对原始计划的变更构成了基线。基线是对项目实施状况的衡量原则。职责项目计划的制订是由项目经理领导、由若干项目骨干组员共同参加而完毕。项目经理是重要的编写者、但普通不是唯一的编写者。若制订项目计划时因特殊因素尚未委任项目经理，应指定一名将来在项目中起重要作用的项目骨干领导项目计划的制订工作。项目计划的制订应含有与项目有关的技术经验和知识，同时还应当含有项目管理的经验和知识，熟知公司的项目管理有关规程。研发系统计划管理体系为了提高项目间计划的可比性，公司形成统一的计划管理体系，由于项目管理涉及到多个职能领域，因此普通状况下，项目计划是能够分层的，类似下图所示，统一的项目计划模板体系和分级计划体系：计划是执行的基础，执行是计划指导之下的执行。计划为控制提供了根据，同时，控制本身也属于计划的内容范畴之内。执行现时也是控制之下的执行，执行的成果要受到控制机制的监督、确保。控制的成果将反馈到执行过程中，执行将根据控制的成果进行调节。控制的成果也将反馈到计划中，计划将根据控制的成果进行调节。项目计划的制订在计划阶段组织编制项目计划。编制项目计划的原则以下：尽量符合任务书的有关进度规定信息。分阶段分层次制订不同的项目计划。标记出核心任务和里程碑任务。非里程碑任务如果第一次计划难以预计精确，能够逐步细化。任务的粒度尽量细化到能够分派给具体项目构组员，并且任务量周期尽量短，建议不超出2天。项目进度的监控目的每个岗位都要关心项目进度。每个岗位在进度的跟踪活动中，发现问题应及时互相通报，协调解决解决；不能解决时应及时上报请求解决。定义项目进度的监控是指产品开发团体各组员对项目进度的基线进行跟踪、分析和变更控制。职责项目经理：关注项目构组员与否及时接受或者回绝任务。关注项目构组员与否及时填写任务完毕比例。关注项目任务完毕进度。关注核心任务和里程碑与否延时。关注与否要变更项目计划。项目构组员：关注项目经理分派给自己的任务进度。部门经理：关注项目经理与否及时公布项目计划。关注核心任务和里程碑任务与否延时。关注项目经理与否适时变更了项目计划。项目管理工程师：检查里程碑任务进度，对可能产生的延期提出预警。关注项目实际进度与基准计划的偏差率，规定项目组变更项目计划。项目计划的变更计划的变更是指项目经理根据项目状况修改了原有的计划，并保存了新的比较基准。项目实施是个动态的过程，项目计划也应适宜在进行动态调节以适应不停变化的状况、为项目提供一种现实的准则。项目计划过程不是一次性的过程，在整个项目实施过程中都需要进行项目的计划工作。这些计划工作可能是对原计划的细化或修正，也可能是对出现的新状况进行解决。无论如何对计划进行动态的调节，项目计划必须始终保持其完整性和一致性，即不改动则己，若改动一处，则有关的各处应同时做对应调节。例如：为产品增加了一项功效，则不能只改开工作范畴，对应的进度计划、资源需求、风险分析、质量方法、测试计划等方面应同时考虑并调节。当对项目计划的调节涉及到项目基线的调节时必须向研发管理办提出申请，经审查同意后方可调节。项目结项管理目的项目结项有助于组织内部或行业内部经验与数据的积累，项目过程的改善和技术与管理经验积累，对于此后的项目有非常重要的指导意义。项目结项的目的重要有下列三点：对项目进行综合评定；对项目的有形资产和无形资产进行清算；总结经验教训，为公司积累经验和数据。定义项目结项是指在项目的研发工作结束后，对项目进行综合评定、对项目的有形资产和无形资产进行清算、总结项目研发的经验教训的过程。项目结项分为两种状况，一种是正常结项，另一种是非正常结项。正常结项是指项目按项目计划进行到结束，其中涉及提前完毕、延期完毕和正常完毕（不提前也不延期）三种状况。非正常结项是指项目因多个因素而被裁减或取消。结项评审要素对项目有形资产和无形资产的清算。成本管理部重要清算项目的财务，资产管理人员检查项目的设备。剩余的经费要回收，设备应当被重新运用。如果发现有非法的资产流失，应当上报公司领导解决。结项评审委员会对项目进行综合评定。该评定能够作为考核项目组工作业绩的参考。重要涉及项目按计划进度完毕状况、研发过程质量、研发产品质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对公司的奉献等。项目组经验教训总结。重要从项目组在提高项目管理能力和技术开发能力两方面进行经验教训总结。把成功的经验归入公司研发经验库，为后来的项目研发提供参考，避免少走弯路。把失败的教训归入公司问题风险库，为后来的项目研发过程中的风险计划和控制提供参考。技术专家与项目构组员共同探讨发掘能够重复运用的技术成果，并放入公司共享知识库。项目风险管理目的尽最大努力扩大风险的主动影响和有利成果，减少风险的消极影响和不利成果，以最少的成本确保安全、可靠地实现项目目的。定义项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、预计、评价、应对和监控的过程，是对项目目的的主动控制手段。风险识别是判断哪些风险影响项目，并以书面形式统计其特点。定性风险分析是对风险概率和影响进行评定和汇总，进而对风险进行排序，为后来的工作提供参考。定量风险分析是就识别的风险对项目总体目的的影响进行定量分析。职责研发管理办负责此管理规范的制订和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发项目管理有关人员，例如技术专家、项目经理、项目构组员、QA等负责风险管理规划的制订和执行。风险管理输入、输出风险管理输入输出风险识别研发管理流程、行业原则等影响风险决策的有关制度；公司经验库；项目范畴；项目计划；风险计划。风险统计册风险分析研发管理流程、行业原则等影响风险决策的有关制度；公司经验库；项目范畴；项目计划；5、风险计划。风险统计册（更新：项目风险排序清单，对项目十分重要的风险阐明评定根据，把高风险和中档程度的风险进行分类，把不重要的风险列入观察类别。）风险应对风险计划；风险统计册。风险统计册（更新：商定的风险应对方法和具体活动；风险负责人及其职责；风险应急计划、备用计划。）风险控制风险统计册（更新：总结风险管理纠正和防止方法的有效性和可行性）；项目计划变更申请；项目计划（更新）；公司经验库（更新）。风险计划的重要内容拟定风险管理计划的角色与职责；拟定可能的风险类别；拟定风险级别的定义办法；把风险按优先级别排序；拟定如何做好风险管理活动的统计工作；项目问题管理目的项目问题管理的目的是发现并解决和管理问题，让问题结项目成果的负面影响减少到最低程度。定义问题管理是以挖掘问题、归结问题、解决问题为线索和切入点的一种管理办法和技巧。责任研发管理办负责项目问题管理工具和办法的支持和引导，项目经理负责对问题的发现、分析和解决的执行。项目问题出现的因素项目含有不拟定性，项目组内部或外部的不拟定因素必然会造成项目问题的出现。资源不能准时到位、原设计方案存在缺点、需求发生变更等问题的发生是项目管理过程中不可避免的，项目经理应当正视并主动应对。问题管理注意事项在问题发生后，首先要查看风险管理计划与否已有考虑并有对应的应对方法，如果没有；如果不在预计范畴之内，应尽快分析问题并报告给全部项目关系人；项目经理应定时跟踪问题解决状态并将解决状态反馈给项目关系人；组织专门的问题管理系统，全部的问题都要有明确的定义，重要涉及来源、状态、优先级、需要解决的日期等；体现问题比发现问题更重要。项目经理要应对的分析问题的本质并努力得到领导的理解和支持。问题归类在发现和调查问题后，为了评定问题对整个项目的影响程度，拟定问题解决方案，需要对问题进行归类。问题归类能够从下列几方面考虑：范畴：与问题有关联的领域；影响度：问题对项目利益的影响程度；急迫性：问题需要解决的急迫程度；优先级：综合考虑影响度、急迫性、风险和可用资源后得出的问题解决的先后次序；状态：描述问题现在所处的状态，例如正在解决、已解决、致命错误等。项目变更管理目的对项目变更实施有效的管理，达成增进团体组员之间的理解，控制项目的实施进度，提高项目质量，减少项目开发风险和成本的目的。使项目能有“安全”的基础。定义尽管全部项目都有严格的任务内容定义，但客观上，在项目进行中，客户的需求会发生变化，项目变更管理将有效地跟踪、管理各类变更。项目变更管理是项目管理中最重要的环节之一。项目变更管理涉及：变更流程控制、变更申请表、变更审批、变更统计管理等。解释：变更流程控制涉及：计划版本升级、产品变更（含需求变更）----只有变更授权人员能够接受、回绝、延后、协商变更请求，全部变更请求也必须以正规的书面形式申请和统计跟踪，一旦变更被同意后，立刻更新项目阐明书和项目内容书。职责研发管理办负责项目变更管理规范的制订和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发项目有关部门，例如CCB、研发部门、物流管理部、市场部、成本管理部等负责项目变更管理的执行和反馈。项目沟通管理目的指导和规范项目构组员在组织沟通方面的动作及行为，形成方面、有效、快速的沟通渠道。减少和避免某些由于沟通问题而对整个项目开发造成的不利因素和负面影响。定义项目沟通管理涉及为了确保项目信息及时适宜的产生、收集、传输、保存和最后配备所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人、想法和信息之间提供了一种核心连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接受信息并且必须理解他们以个人身份参加的沟通如何影响整个项目。职责研发管理办负责项目沟通管理规范的制订和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发项目有关部门，例如CCB、研发部门、物流管理部、市场部、成本管理部等负责项目沟通管理的执行和反馈。项目沟通管理操作细则项目构组员的日报指导每个组员通过个人工作空间任务管理系统汇总来自各个方面的任务（项目、职能部门、组间合作等），并根据任务的重要等级进行跟踪解决，每天下午下班前需要用5分钟的时