绩效考核概述与案例解析

绩效考核概述猎人与猎狗的故事Chapter1一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。羊看到此种情景，嘲笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。〞猎狗答复说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！〞两种不同的目标，将导致两种完全不同的结果。Chapter2猎人又买来几条猎狗，但凡能够捉到兔子的，就可以得到骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子。过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，小兔子好捉。但捉到大兔子和小兔子得到的骨头差不多，猎狗们专门去捉小兔子。猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

动力对于组织发展是不可缺少的。按劳取酬，有赏有罚是推动员工做好工作的必要措施和动力。Chapter3猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经历的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎狗，猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?〞如何保证长期的骨头？解除后顾之忧。Chapter4猎人做了论功行赏的决定。规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都努力去到达猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗到达了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?〞于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。骨头与肉兼而有之

Chapter5猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人咨询了野狗以后进展了改革，使得每条猎狗除根本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着效劳时间加长，奉献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。分享所创造出来的财富，创建强大向心力Chapter6冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些效劳时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……只有永远的利益；没有永远的朋友经验和技巧才是最重要的财富Chapter7被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，成立了MicroBone公司。采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一局部作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开场赢利。一年后，他们收购了猎人的家当……

员工持股分配，使员工以劳动者和所有者双重身份参与组织生产经营管理，又能满足组织的融资需求。Chapter8MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。于是野狗们拖家带口地参加了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开场蠢蠢欲动，甚至很多猎人也想参加。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase，Bone，ChinaBone……猎人如何才能长期留住那些猎狗呢？Chapter9猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开场写自转?老猎狗的一生?，又写：?如何成为出色的猎狗?，?如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗?，?猎狗成功秘诀?，?成功猎狗500条?，?穷猎狗，富猎狗?，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名?猎狗花园?，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。问题的提出作为医院的管理者，您想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力缺乏，但您却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，您想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？您想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？培训与考核

培训是告诉员工应该做什么，考核是检验员工做得怎么样。只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度。

没有考核就不存在管理。考核是组织文化理念在管理中的集中体现。公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。绩效考核由丹—布兰斯特研究会进展的一项调查说明：管理人员最不愿意做的工作：第一项：辞退员工；第二项：正式评定员工的工作业绩。一、绩效的含义绩效〔performance〕=结果+过程“绩〞是指业绩，即员工的工作结果；“效〞是指效率，即员工的工作过程〔行为和素质〕。绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为价值。一、绩效的含义绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进展判断。——布卢姆布里奇Brumbrach〔1988〕当对个体的绩效进展管理时，既要考虑产出〔结果〕，也要考虑投入〔行为〕。结果只是一个短期的、过去的指标，行为才是一个能够预测未来的中期指标。一、绩效的含义思想决定行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。要成功，就要设定目标，只有不断地改变旧习惯，确定新习惯，朝目标坚决不拔、努力拼搏的人，才能品味他人所不能享受的喜悦。——杰克.霍吉?习惯的力量?一、绩效的含义1998年的诺贝尔经济学奖，授予了一位印度教授阿玛蒂亚•森，他之所以获得诺贝尔经济学奖，是因为他从伦理角度对经济学研究的奉献。在他的著作中，有这样一句话：“任何人的行为都是在一定的伦理背景下进展的。每个人无论选择什么样的行为，无论是个人行为，还是作为企业管理者来说比较多的商业决策行为，都有一定的伦理背景，你决定一件事应该做还是不应该做，都会出于主观上的伦理考量。〞谁能把小车推走？In-outOut-in观念决定思路思路决定方法方法决定成效一、绩效的含义如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。二、绩效考核的内涵绩效考核是指对员工的工作完成情况进展定性与定量相结合的评价。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得绩效进程中的行为和素质。绩效考核的内容：工作成绩、能力评价、工作态度工作成绩反映“做了什么〞的问题；工作态度反映“如何做〞的问题。二、绩效考核的内涵工作能力：员工的根本素质；工作态度：员工的主观能动性；客观条件：工作开展的根本前提；工作业绩：能力和态度在客观条件下转化的结果。工作能力工作态度客观条件工作业绩工作业绩=工作能力

工作态度

工作条件

能力基础能力业务能力素质能力基础知识专业知识实务知识知识技能技巧理解力·判断力·决断力

应用力·规划力·开发力

表达力·交涉力·协调力

指导力·监督力·统率力

智力素质体力素质性格个性二、绩效考核的内涵姓名部门职务或职称标准项目测评要素评价标准优秀10良好8较好6一般4较差2素质结构①品德修养廉洁奉公忠于职守公私有别爱好小利谋私误事谦逊求实任劳任怨知足守分得过且过得过且过自以为是工作态度兢兢业业一丝不苟自觉勤奋需要督促消极被动责任心勇挑重担守职尽责勉强承担不太尽责推卸回避智体结构②学识水平博学多才知识丰富知识敷用学识有限浅薄无学体质精力体能强健精力充沛健康正常精力较差体弱多病自学能力超乎寻常吸收快捷尚可吸收吸收缓慢没法吸收综合分析能力出众非凡抓住实质接触实质偶尔接触束手无策绩效考核表(KL集团)能力结构③决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善于创新富有新意尚可创新安于现状墨守成规应变能力随机应变外变不惊尚能应付行动迟缓不知所措计划能力科学有效切实可行适用合理适用性差杂乱无章授权能力精于授权有效授权适当授权授权不利授权失控识才能力知人善任用人恰当偶尔不当常有不当用人失误判断能力甚佳正确尚可偶尔错误不良合作能力彼能合作有效合作尚能合作偶尔磨擦我行我素组织能力很强强较强贫乏较弱口头表达能力准确生动清楚明白尚可明白不够准确词不达意文字表达能力文理精通文理流畅文理通顺文理肤浅文理欠通人际交往能力善于交际平易近人交际尚可交际欠佳不善交际承担风险能力敢于冒险常冒风险稍冒风险不求冒险害怕冒险绩效考核表(KL集团)绩效结构④工作数量超过标准达到标准勉合标准未达标准远逊标准工作质量精密准确正确无误无大错误间有错误常出错误工作时效提前完成按时完成尚不条理草率行事程序零乱工作方法执简驭繁有条不紊尚有条理草率行事程序零乱工作业绩实绩突出实绩出色实绩尚好稍有起色实绩平平群众威信深服众望威望较高尚有威望缺乏威望失信于民总计成绩：①×0.2+②×0.2+③×0.2+④×0.4=结论负责考核者意见：年月日考评委员会意见：年月日总经理意见：年月日绩效考核表(KL集团)岗位可分为两类：一类是直接投入产出的岗位，一般为技能操作岗位，根本可准确计量。另一类是非直接投入产出的岗位，一般为管理岗位，可舍弃量化指标，采取行为化的指标，即关键事件法。社区卫生效劳机构岗位绩效考核维度服务数量服务质量卫生服务利用者的满意度岗位绩效图7-1服务数量影响因素的树状图效劳数量影响因素个人总服务数量合计/Z×权重值（50）+个人服务质量合计/100×权重值（30）+个人综合满意度合计/100×权重值（20）注：“Z”指中心工作人员中服务量最大者的值效劳数量影响因素绩效分值的计算步骤计算一个绩效值额度计算绩效分值计算个人总服务量（折合后）综合医院科室绩效考核指标工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的上下。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标。工作量绩效奖金按岗取酬按工作量取酬按工作业绩取酬按劳务分配按效率分配按质量分配

落实个人工作量绩效考核以工作量及重要指标为对象实施绩效考核以工作量及重要指标为对象实施绩效考核做得多拿得多是工厂计件工资制最原始的考核依据，试想在医院给一个医生设定日工作量，他们会有时间来分析病因、解释病情、沟通关系吗，危重、疑难病人的救治又如何在绩效上来表达？年事年资高的医生在体力精力上要逊色于年轻医生，但他们往往干的是医院核心技术岗位上的工作，如何与年轻人去量化比较？医疗效劳中劳动强度和收费之间并没有完全挂钩，医院院际间的设备环境条件不完全一样，能比吗？数量和质量在绩效考核上从哪里找穿插点？医疗的质量不能等同于工业产品质量，医疗质量除了需要责任心和技术水平外，还需要充足的时间和经历来保证。考核个人明确员工个人的工作绩效，为个人的福利、晋升、薪酬提供依据，防止滥竽充数。但易形成个人英雄主义，破坏团队协作精神，不利于整体发展。考核团队有助于培养团队精神，可能形成“大锅饭”的不良局面，干多干少一个样，抑制员工的积极性，滋长员工的惰性，形成“1+1＜2”的结果。Question1:终究是考核个人还是团队？定性指标定量指标方便简便，易操作，但公正性、客观性受质疑，易走上形式化的歧途。客观、公正性较强，但定量指标的应用